自制與外購分析(3)

1、自制與外購(Make or Buy Decision)自制或外購決策概述零部件自制或外購的決策，是指企業(yè)圍繞既可自制又可外購的零部件的取得方式而開展 的決策，又叫零部件取得方式的決策。 企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的零部件，是自己組織生產(chǎn)還是 從外部購進，這是任何企業(yè)都會遇到的決策問題。需要指出，無論是零部件自制還是外購， 并不影響產(chǎn)品的銷售收入，只需考慮兩個方案的 成本，哪一個方案的成本低則選擇哪一個方 案。自制或外購決策分析的方法零部件自制或外購的決策分析一般可采用相關(guān)成本分析法 和成本平衡點分析法。i零部件自制不需增加 固定成本且自制能力無法轉(zhuǎn)移在企業(yè)已經(jīng)具備的自制能力無法轉(zhuǎn)移的情況下，原有的固定

2、成本屬于 沉沒成本，不會因零部件的自制或外購而發(fā)生變動。因此，在這項決策分析中，只需將自制方案的 變動成本與外購成本進行比較。如果自制變動成本高于外購成本，應(yīng)外購；如果自制變動成本低于外購成本，應(yīng)自制。【例】某企業(yè)每年需用 A零件100 000件，該零件即可以自制，又可以外購。若外購每件單價為40元；若自制，企業(yè)擁有多余的 生產(chǎn)能力且無法轉(zhuǎn)移，其 單位成本為：*直接材料30元直接人工6元«變動制造費用3元4固定制造費用5元*單位成本合計44元A零件是自制還是外購?根據(jù)題意，可采用相關(guān)成本分析法。由于企業(yè)擁有多余的生產(chǎn)能力，固定成本屬于無關(guān)成本，不需考慮，自制單位變動成本為39元（直接

3、材料30元，直接人工6元，變動制造費用 3元），外購單價為 40元。有：«自制總成本為：100 000 39=3 900 000 （元）«外購總成本為：100 000 40=4 000 000 （元）*企業(yè)應(yīng)選擇自制方案，可節(jié)約成本100 000元。2 零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以轉(zhuǎn)移在自制能力可以轉(zhuǎn)移的情況下， 自制方案的相關(guān)成本除了包括按零部件全年需用量計算的變 動生產(chǎn)成本外，還包括與自制能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的 機會成本，無法通過直接比較單位變動生產(chǎn)成 本與外購單價作出決策，必須采用相關(guān)成本分析法?！纠咳砸郎侠Y料。假定自制A零件的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，每年預(yù)計可以獲

4、得貢獻毛益1 000 000元。A零件是自制還是外購？根據(jù)題意，可采用相關(guān)成本分析法。由于企業(yè)擁有多余的生產(chǎn)能力，固定成本屬于無關(guān)成本，不需考慮，自制單位變動成本為39元（直接材料30元，直接人工6元，變動制造費用 3元），外購單價為 40元。有：自制A零件的機會成本為依題意編制的相關(guān)損益分析表如表所示。表：相關(guān)損益分析表（單位；元）方案自制 A 零件外購 A 零件變動成本100 000 X 39=3 900 000100 000 X 40=4 000 000 項目 機會成本 1 000 000相關(guān)成本合計 4 900 0004 000 000企業(yè)應(yīng)選擇外購方案，可節(jié)約成本 900 000 元

5、。3零部件自制但需要增加固定成本當(dāng)自制零部件時， 如果企業(yè)沒有多余的生產(chǎn)能力或多余生產(chǎn)能力不足， 就需要增加固定成本 以購置必要的機器設(shè)備。 在這種情況下， 自制零部件的成本， 就不僅包括變動成本，而且還 包括增加的固定成本。 由于單位固定成本是隨產(chǎn)量成反比例變動的， 因此對于不同的需要量， 決策分析的結(jié)論就可能不同。 這類問題的決策分析， 根據(jù)零部件的需要量是否確定， 可以分 別采用相關(guān)成本分析法和成本平衡點分析法來進行分析。 若零部件的需要量確定， 可以采用 相關(guān)成本分析法， 若零部件的需要量不確定則采用成本平衡點分析法。 因零部件的需要量確 定情況下的零部件自制與否的決策與前例相似， 這

6、里僅就零部件需要量不確定情況下的自制 與否的決策進行舉例?！纠科髽I(yè)需要的 B 零件可以外購，單價為 60 元；若自制單位變動成本為 24 元，每 年還需增加固定成本 45 000 元。要求：分析 B 零件是自制還是外購。解：由于本例零部件的需要量不確定，因此需采用成本平衡點分析法進行分析。設(shè)：Xq為成本平衡點業(yè)務(wù)量，自制方案的總成本為 力，固定成本為ai，單位變動成本為bi； 外購方案的總成本為 y，固定成本為a2,單位變動成本為b2。其中： a1 = 45000 元b1 = 24 元a2 = 0b2 = 60 元則有： y1 = a1 + b1x = 45000 + 24xy2 = 60x

7、件這說明，當(dāng)零部件需要量在 1 250 件時，外購總成本與自制總成本相等；當(dāng)零部件的需要量在 1 250件以內(nèi)時，外購總成本低于自制總成本， 應(yīng)選擇外購方案； 當(dāng)零部件需要量超過 1 250件時，自制總成本低于外購總成本，應(yīng)選擇自制方案。自制或外購決策的影響因素產(chǎn)品、零部件、原材料 是自制還是外購， 這是每一個企業(yè)都不可避免要回答的問題。從 總體上看，這個問題涉及企業(yè)的 縱向一體化 政策。正確的選擇使許多企業(yè)長期成功的關(guān)鍵。 在生產(chǎn)某個 新產(chǎn)品 ，建立或改進一個 生產(chǎn)系統(tǒng) 之前， 均需要對自制與外購做出決策。 這些決 策不僅影響 工藝過程 的選擇、 生產(chǎn)制造系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的設(shè)計， 而且關(guān)系到企

8、業(yè)生產(chǎn)的 經(jīng)濟 效益 。在作出自制與外購決策時，需要重點考慮以下因素：一、經(jīng)濟利益 。在自制與外購決策時， 首先應(yīng)考慮的主要標(biāo)準是成本。 如果一個部件外購比自制更便宜， 就采取外購政策。此時進行 成本分析 ，依據(jù)的是 增量成本 （ 邊際成本 ）分析原則，即只考慮 哪些隨自制與外購決策而變動的成本。 例如， 對于有自制生產(chǎn)能力的企業(yè)， 自制某零部件的 增量成本只包括勞動力、 材料等 直接成本 ，及動力、燃料等其他凈增成本。 其他不因決策而 發(fā)生變動的成本，在進行費用比較時不用考慮。對于無自制生產(chǎn)能力，或需要增加部分生產(chǎn) 能力的企業(yè)，其增量成本還應(yīng)包括為增加生產(chǎn)能力所支付的成本。二、質(zhì)量保證。控制

9、自制零件的 質(zhì)量可以保證 最終產(chǎn)品的質(zhì)量。而采取外購政策時， 對零部件質(zhì)量的控 制可能會有一定困難。若關(guān)系到最終產(chǎn)品的質(zhì)量，則寧可放棄其經(jīng)濟利益。三、供應(yīng)的可靠性。外購來源若不可靠， 則應(yīng)采取自制政策。 若供應(yīng)有可靠的保障， 采取外購政策是十分有 利的。需要注意的是要制定適當(dāng)?shù)牟少徴撸x賣主，使企業(yè)處于主動地位。四、專利。由于專利原因，在法律上可能限制某些企業(yè)去從事某些零件的生產(chǎn)。對此，要么采取外購政策，要么在進行技術(shù)經(jīng)濟分析的基礎(chǔ)上考慮購買專利。五、技能與材料。某些零件的制造技能可能非常專門化， 或者所需材料非常稀缺，或者出于環(huán)境保護及政 府政策的限制，致使某些零部件不易在本廠自制或某道

10、工序不易在本廠加工。這樣就只能采取外購。六、靈活性自制零部件往往會限制產(chǎn)品設(shè)計的靈活性和降低生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力。如果一家企業(yè)在自制零部件上進行了很大的設(shè)備 投資，就會限制企業(yè)在完全不同的新產(chǎn)品方面的靈活轉(zhuǎn)移。 而外購件、外協(xié)件較多的企業(yè)則不用擔(dān)心投資過時的問題。環(huán)境變化往往會對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)性提出更高的要求。 當(dāng)需求增加時，就會產(chǎn)生增加生產(chǎn)能力的要求；當(dāng)產(chǎn)品品種組合發(fā)生重要變化時，就需要調(diào)整 生產(chǎn)過程；當(dāng)供應(yīng)來源發(fā)生重大變化時，生產(chǎn)部門也要做出調(diào)整。因此，外購件或外協(xié)件較多的企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)性方面也處于有利的地位。七、生產(chǎn)的專業(yè)化程度。對于加工裝配 類的企業(yè)， 生產(chǎn)的專業(yè)化程度越高，

11、外購或外協(xié)零部件的數(shù)量就越多。 例 如， 波音公司 的生產(chǎn)材料中有 70%是外購的。一些大工廠不愿把零部件擴散給小廠去生產(chǎn)， 主要是擔(dān)心質(zhì)量、成本、期限達不到要求。事實上，大廠與小廠搞好協(xié)作，可以節(jié)省設(shè)備投 資和利用小廠職工的低 工資 、低成本等，對大廠也是有利的。八、其他因素。其他諸如營業(yè)秘密的控制，供需雙方互惠和友誼關(guān)系的保持，以及政府的某些規(guī)定等， 在一定程度上也會影響企業(yè)的自制與外購決策。 企業(yè)在生產(chǎn)緩慢發(fā)展時期， 為了利用閑置設(shè) 備，自制可能更有利，然而會造成同供應(yīng)廠關(guān)系的緊張或中斷。所以， 為了保持與重要供應(yīng) 者的良好關(guān)系或互惠關(guān)系， 往往放棄自制的打算。 對于一些掌握特殊 技術(shù)訣

12、竅 、工藝配方等 的企業(yè)， 出于保密考慮， 也通常采用自制政策或部分自制政策。 例如，某些電子行業(yè) 的工廠， 對于使用其產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)、工藝生產(chǎn)的原材料、元器件等，均采用自制政策，其他均可采用 外購、外加工、外裝配等外購政策。Smart-Reem 公司是一個大型家用電器制造商。公司正在設(shè)計一種新型的洗衣機。新型洗衣 機其中有一個部件型號為 B-402 ， B-402 是一種防震的安裝支架。它是一個沖壓件并經(jīng)過電 鍍拋光，三個 B-402 一起支撐著洗衣機的滾筒。 Smart-Reem 公司目前只有一個工廠過去一 部分 B-402 是自己生產(chǎn)，另一部分外購。 Smart-Reem 公司自己有制造

13、B-402 的模具也可以 將模具交給任何供應(yīng)商。采購和材料管理部門的代表參與了產(chǎn)品設(shè)計團隊。以作出B-402 外采 -自制的決策。工廠對未來的預(yù)測是要生產(chǎn) 85， 000臺這種新型的洗衣機。估計每一個 B-402 部件的標(biāo)準成本為：材料： $1.10人工： $0.75管理： $0.45總計：$2.30以上唯一的變化是人工要上升$0.15B-402 部采購和材料管理部門的代表指出，有幾個外部的資源可以以固定價格的合同提供件，過去采購記錄顯示：數(shù)量單價$去年今年150, 0002.202.35200, 0002.102.25250, 0002.052.20問題1.下列情況都有利于 Smart-Re

14、em公司自己制造 B-402部件，除了:A 比較整體成本B 整合產(chǎn)品C 吸收固定的管理費用D 控制質(zhì)量答案： B解釋：比較一下整體成本就會發(fā)現(xiàn)，外購比自己制造 B-402 部件要便宜，如果不包括人工上漲因素，自己制造的成本是每個 $2.30，而歷史上的數(shù)據(jù)是如果采購數(shù)量大于 250，000 個，每一個價格是 $2.20，外購價格的上漲完全同人工成本上升因素相同。 B,C,D 都有利于自己制造。問題 2.考慮到數(shù)量折扣， 采購和材料管理部門的代表推薦將全部的 B-402 部件交給單一供應(yīng)商。 產(chǎn) 品設(shè)計團隊對此觀點的反映可能是：A 反對，因為供應(yīng)商斷貨的風(fēng)險太大了B 反對，因為維持多個供應(yīng)商總是錯誤的選擇。C 支持，因為相比較有成本優(yōu)勢，而且在緊急情況下，公司自己也可以制造B-402部件。D 支持，因為單一供應(yīng)商為公司完全供貨可以為公司提供一個標(biāo)準成本的清單答案： C解釋：外購 B-402 部件的成本節(jié)約是可觀的，總的節(jié)約為85， 00