產(chǎn)品線與資源線的關(guān)系--資料

1、產(chǎn)品線與資源線的關(guān)系?產(chǎn)品線以產(chǎn)品線來保證以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，才能保證產(chǎn)品的成功，最終達(dá)到公司贏利的目的。嚴(yán)百平深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司研發(fā)副總監(jiān)無論是產(chǎn)品線，還是資源線，涉及到度”的問題，孰輕孰重的界限很難定。但我認(rèn)為產(chǎn)品線更重要一些。因?yàn)?，企業(yè)都是以贏利為目的的，我們必須重點(diǎn)建設(shè)產(chǎn)品線，保證產(chǎn)品的成功。以這樣的方式來保證以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，從而達(dá)到公司贏利的目的。業(yè)界對產(chǎn)品線和資源線有兩種觀點(diǎn)，第一種是，產(chǎn)品線比較重要。持這樣觀點(diǎn)的公司組織結(jié)構(gòu)大都是：產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部每個(gè)部門里面有軟件工程師，硬件工程師這些工程師都分別隸屬于自己產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品部門。如果按照純技術(shù)的

2、角度劃分，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)然都應(yīng)當(dāng)按照資源線來劃分，但是按資源線劃分最大的問題是溝通的問題，最終反映到產(chǎn)品上表現(xiàn)為最終的低效率。比如有些公司沒有產(chǎn)品線，只有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目組的成員來自不同的資源線的部門，以資源結(jié)構(gòu)來劃分的。這樣幾個(gè)人屬于不同的幾個(gè)部門，作為產(chǎn)品經(jīng)理要去指揮他們就很麻煩。作為產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)感覺自己對產(chǎn)品的計(jì)劃，規(guī)劃無法實(shí)現(xiàn)。一味強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)資源線的建設(shè)，會(huì)導(dǎo)致管理方面的扯皮，最終延誤產(chǎn)品的上市。市場部根據(jù)市場反饋提出一個(gè)需求，而作為資源線的部門需要他們提出一個(gè)實(shí)實(shí)在在的技術(shù)方面的需求，包括具體的規(guī)格，這樣產(chǎn)品才能開發(fā)出來。這就是潛在的問題，一旦產(chǎn)品開發(fā)不成功，研發(fā)人員就會(huì)和市場人員

3、說，你提的需求不明確，而市場人員則說，你根本就沒有做出來。另外，我們也希望工程師到用戶中去，了解用戶的需求，甚至去親自看看做出來的產(chǎn)品在市場上反應(yīng)怎么樣，以后如何來改進(jìn)？但是產(chǎn)品規(guī)模越來越大，越來越寬，那么工程師具體到哪個(gè)產(chǎn)品的用戶中去？反之，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線，則責(zé)任就會(huì)更明確，不管來自什么部門的人員，都有責(zé)任，有義務(wù)把這個(gè)產(chǎn)品做出來，不會(huì)出現(xiàn)過多的扯皮問題。只要產(chǎn)品失敗，與這個(gè)產(chǎn)品有關(guān)的所有人都有責(zé)任。企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候，部門內(nèi)部的角色劃分相對來說比較少，比較核心。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，涉及的技術(shù)面比較寬，產(chǎn)品線與產(chǎn)品線之間的差距比較大，必然要走向越來越專門化，專業(yè)化。主管會(huì)面臨很多看不懂的東西，那

4、么強(qiáng)調(diào)資源線的管理問題就比較突出。比如硬件部門，針對不同的產(chǎn)品，有不同的技術(shù)特征，特點(diǎn)。主管面對手下不同部門，不同背景的人，不可能做到既能管人，又能管技術(shù)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品的多元化，一個(gè)主管不可能在哪方面都是專家，即使他可能擅長一部分專業(yè)方向的技術(shù)管理，但他的主要職責(zé)還是應(yīng)該放在人力資源方面的管理。目前很多高科技企業(yè)采取所謂矩陣式管理模式，這是國際大公司普遍采取的，也是非常有效的方法。但同時(shí)對于國內(nèi)企業(yè)來講也是非常麻煩的管理方式，因?yàn)槠渲杏泻芏喾矫娴墓ぷ髅媾R細(xì)化的過程。其中最為復(fù)雜的問題在于要用資源線去支持若干種不同的產(chǎn)品。而有不同個(gè)產(chǎn)品，就會(huì)有若干個(gè)不同的產(chǎn)品經(jīng)理，有若干個(gè)不同的結(jié)果

5、。比如某個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的工作方法與其他人的工作方法不對路，駕御管理中的難題是相當(dāng)困難的。我們在實(shí)際工作中制定了很多的考核、監(jiān)督、激勵(lì)的辦法，但依然屬于摸索的階段。資源線重視資源線建設(shè)，可以充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，提高員工專業(yè)技能，使公司綜合成本降低。從而提高公司的核心競爭力。柴廣躍恒寶通光電子有限公司總工程師我認(rèn)為加強(qiáng)資源線建設(shè)更為重要。重視產(chǎn)品線的缺點(diǎn)在于：1、企業(yè)中有很多種產(chǎn)品，它們在市場上的反應(yīng)也是不同的。有的產(chǎn)品市場上賣得很好，則產(chǎn)品線很忙，而市場上賣得不好的產(chǎn)品就會(huì)很空。像我們這樣的中小型高科技企業(yè)，以資源線為主的架構(gòu)更合理一點(diǎn)。目前產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度非常快，必須要跟上市場的步伐，企業(yè)要贏

6、利，管理方面是非常重要的，如何把有效的資源充分利用起來是我們一直在想的問題；2、公司的安全問題。產(chǎn)品線實(shí)際是按照公司架構(gòu)、立項(xiàng)、研發(fā)、生產(chǎn)、支持等設(shè)立的。一旦“獨(dú)立”，出現(xiàn)團(tuán)體跳槽的事件，則拉出去的就是完完整整的一套人馬，對公司的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大，是無論如何無法承受的。加強(qiáng)資源線的建設(shè)可以使內(nèi)部資源充分使用。反應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上，就不會(huì)出現(xiàn)所謂A、B、C三個(gè)產(chǎn)品部門，而是設(shè)置所謂的軟件部、硬件部、結(jié)構(gòu)部，所有軟件工程師都?xì)w到軟件部門管理，所有硬件工程師歸到硬件部門管理，所有結(jié)構(gòu)部的工程師，歸結(jié)構(gòu)部管理。而對于具體產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，則組成一個(gè)虛擬的跨部門組織。比如，對于A產(chǎn)品設(shè)置一名產(chǎn)品經(jīng)理，然后從各個(gè)部

7、門抽調(diào)人員，在軟件、硬件等人員的基礎(chǔ)上形成虛擬的項(xiàng)目組。這樣做的好處是：1、資源可以充分利用；2、便于不同產(chǎn)品的軟件工程師之間的學(xué)習(xí)和交流。提高專業(yè)技能。而專業(yè)技能提高了，公司的綜合成本就會(huì)降低。從而提高公司的核心競爭力。比如我們有10名工程師，總共需要負(fù)責(zé)大大小小的產(chǎn)品50多種，如果按照產(chǎn)品線劃分，要把產(chǎn)品和市場更緊密一點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目至少要5個(gè)人，這樣我們一年不要說搞50個(gè)項(xiàng)目，就是搞5個(gè)項(xiàng)目都真搞不出來，成本實(shí)在太高了。部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不一樣，必然導(dǎo)致運(yùn)作模式也不一樣。資源線包括人、物料的供應(yīng)，也包括技術(shù)，包括市場的營銷渠道，無形的東西非常多，如何利用這些寶貴的資源？具體到考評方面，到底誰說了算？如果是以產(chǎn)品線為主，必然是以產(chǎn)品經(jīng)理說了算。重視資源線，則產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任是提建議、意見，最終資源經(jīng)理說了算。當(dāng)然這樣做的過程中協(xié)調(diào)工作就比較困難，一個(gè)項(xiàng)目組里有結(jié)構(gòu)的，有硬件，軟件的，誰也不服誰怎么辦？研發(fā)管理很多方面不是技術(shù)問題，搞研發(fā)出身的人，對管理很反感。心態(tài)上有抵觸，關(guān)鍵是要把技術(shù)人員的心態(tài)調(diào)整好了，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去做事情。但是另一方面，對于一個(gè)公司，一個(gè)組織，放任約束也很危險(xiǎn)。對于管理資源線的干部要求就高在除了在技術(shù)上負(fù)責(zé)，還要在管理上負(fù)起