藍(lán)海戰(zhàn)略知識(shí)點(diǎn)整理個(gè)人感悟

1、藍(lán)海戰(zhàn)略讀書(shū)筆記藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則，四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。第一部分藍(lán)海戰(zhàn)略一、分析工具與框架（一）價(jià)值曲線(xiàn)評(píng)價(jià)價(jià)值曲線(xiàn)評(píng)價(jià)方法，是通過(guò)評(píng)價(jià)一個(gè)公司相對(duì)于該行業(yè)顧客感知服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵性要素的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，來(lái)評(píng)價(jià)顧客總體感知服務(wù)質(zhì)量的方法。這種方法不僅要求顧客作出評(píng)所，還要求內(nèi)部員工和管理人員作出評(píng)價(jià)，最終目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)使顧客感知服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)的飛躍的關(guān)鍵要素。1.確定行業(yè)內(nèi)顧客感知服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵要素各個(gè)行業(yè)之間顧客感知的服務(wù)質(zhì)量的關(guān)建要素是不同的，比如，對(duì)于飯店行業(yè),它的關(guān)建

2、要素一般有：價(jià)格、房間安靜程度、衛(wèi)生、床的質(zhì)量、房間的設(shè)備和舒適度、服務(wù)員的服務(wù)水平、房間大小、大堂裝修、建筑美感、飲食等；而對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，乘客感知的服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵要素一般有：安全性、正程度、價(jià)格、機(jī)型、空姐儀表等。2.設(shè)計(jì)問(wèn)卷進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，讓顧客給各個(gè)要素打分在這個(gè)步驟中，把每個(gè)關(guān)鍵要素列于調(diào)查問(wèn)卷中,設(shè)計(jì)010的11個(gè)分?jǐn)?shù)等級(jí)，讓顧客根據(jù)自己的期望和要求給各個(gè)要素打分,目的是找出大多數(shù)顧客普遍認(rèn)為重要的因素、不重要要的因素以及服務(wù)企業(yè)提供的多余的因素。問(wèn)卷最后要設(shè)計(jì)兩個(gè)開(kāi)放性問(wèn)題：您認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)提供哪些重要的服務(wù)項(xiàng)目? 您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去掉哪些冗余的服務(wù)項(xiàng)目?3.進(jìn)行分?jǐn)?shù)加總，畫(huà)出價(jià)值曲線(xiàn)4.

3、評(píng)價(jià)價(jià)值曲線(xiàn)，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量通過(guò)分析和評(píng)價(jià)價(jià)值曲線(xiàn)，找出三個(gè)分?jǐn)?shù)最高的要素和三個(gè)分?jǐn)?shù)最低的要素，說(shuō)明在顧客感知的服務(wù)質(zhì)量中，他們分別是最重要的三個(gè)屬性和最不重要的三個(gè)屬性，于是，企業(yè)可以通過(guò)淘汰某些屬性,創(chuàng)建某些屬性以及將某些屬性減少或者提升到行業(yè)前所未有的水平組臺(tái)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)價(jià)值曲線(xiàn)的突破,從而更加符合顧客的期望和要求，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量。5監(jiān)控價(jià)值曲線(xiàn)的必要性一個(gè)公司一旦通過(guò)價(jià)值曲線(xiàn)評(píng)價(jià)方法創(chuàng)造了新的價(jià)值曲線(xiàn)，那么,競(jìng)爭(zhēng)者遲早都會(huì)企圖模仿。為了試圖保住自己辛辛苦苦爭(zhēng)取來(lái)的顧客群，公司最后都有可能陷入一場(chǎng)為了取勝的競(jìng)爭(zhēng)中，為抓緊市場(chǎng)份額所困擾，于是，公司就可能陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱

4、。因此,動(dòng)態(tài)地應(yīng)用價(jià)值曲線(xiàn)評(píng)價(jià)方法，即監(jiān)控價(jià)值曲線(xiàn)是非常必要的，它可以使一個(gè)公司在從現(xiàn)今的服務(wù)中仍然能夠得到一個(gè)巨大的利潤(rùn)時(shí)就看到并及時(shí)抓住質(zhì)的飛躍的機(jī)會(huì)。例：太陽(yáng)馬戲團(tuán)（二）四步動(dòng)作框架為了重構(gòu)買(mǎi)方價(jià)值元素，塑造新的價(jià)值曲線(xiàn)，該書(shū)開(kāi)發(fā)了一套四步動(dòng)作框架，為了打破差異化和低成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線(xiàn)，有四個(gè)問(wèn)題對(duì)跳閘年產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言直觀(guān)重要：1. 哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？2. 那些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？3. 那些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？4. 哪些產(chǎn)業(yè)從未有過(guò)的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？第一個(gè)問(wèn)題迫使你去剔除你所在產(chǎn)業(yè)中企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)攀比

5、的元素。這些元素經(jīng)常被認(rèn)作是理所當(dāng)然的，雖然它們不再具有價(jià)值，甚至還減少了價(jià)值。有時(shí)，買(mǎi)方所重視的價(jià)值出現(xiàn)了根本性的變化，但互相比照的企業(yè)卻不采取相應(yīng)行動(dòng)來(lái)應(yīng)付這種變化，甚至都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這種變化。第二個(gè)問(wèn)題促使你作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是不是在功能上設(shè)計(jì)過(guò)頭，只為競(jìng)比和打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這種情況下，企業(yè)給顧客的超過(guò)他們所需要的，徒然增加了企業(yè)的成本卻沒(méi)有好效果。第三個(gè)問(wèn)題促使你去發(fā)掘和消除產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)。第四個(gè)問(wèn)題幫助你發(fā)現(xiàn)買(mǎi)方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新的需求，改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。解決前兩個(gè)問(wèn)題（剔除和減少），能讓你明白如何把成本降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)慣于攀比

6、元素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少去系統(tǒng)性地剔除、減少投資。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。與之相對(duì)，后兩個(gè)問(wèn)題教我們?nèi)绾稳ヌ嵘I(mǎi)方價(jià)值，創(chuàng)造新需求。總括起來(lái)，這四個(gè)問(wèn)題能夠讓我們系統(tǒng)地探索如果跨越他擇性產(chǎn)業(yè)，重構(gòu)買(mǎi)方價(jià)值元素，向買(mǎi)方提供全新的體驗(yàn)，同時(shí)降低企業(yè)自身的成本。這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個(gè)動(dòng)作，它們使企業(yè)超越以現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)元素為基礎(chǔ)追求價(jià)值最大化的境界。它們促使企業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)元素本身，從而使現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變得無(wú)關(guān)緊要。例：黃尾葡萄酒（3） “剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格式四步動(dòng)作框架的輔助分析工具。這個(gè)工具敦促企業(yè)不僅僅剔除四步動(dòng)作框架所規(guī)定的的四個(gè)問(wèn)

7、題，而且要在四個(gè)方面都采取行動(dòng)，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線(xiàn)。通過(guò)敦促企業(yè)在坐標(biāo)格中填入在這四方面所要才去的行動(dòng)，這個(gè)工具給予企業(yè)始終立桿見(jiàn)影的好處1.促使企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本,以打破價(jià)值一成本之間的替代取舍關(guān)系。2.及時(shí)提醒企業(yè),不要只專(zhuān)注于增加和創(chuàng)造兩個(gè)方面,而抬高了成本結(jié)構(gòu)把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)得過(guò)了頭。許多公司通常會(huì)陷入如此境地3.這一工具很容易被各層次的管理者所理解,從而在戰(zhàn)略實(shí)施中獲得企業(yè)下高度的參與和支持4.由于完成表格是項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作,這使得企業(yè)能?chē)?yán)格考察每一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素,從而發(fā)現(xiàn)那些競(jìng)爭(zhēng)中所蘊(yùn)含的假設(shè),競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)往往無(wú)意中把些假設(shè)當(dāng)做理所淡然的以太陽(yáng)馬戲團(tuán)為例的“剔除-減少-增加-創(chuàng)造

8、”坐標(biāo)格（4） 良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)（藍(lán)海創(chuàng)意商業(yè)可行性的最初的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)）1. 重點(diǎn)突出 2.另辟蹊徑 3.主題令人信服（5） 研究并解讀價(jià)值曲線(xiàn)1. 價(jià)值曲線(xiàn)所回答的第一個(gè)問(wèn)題就是一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目能否成功。如果一家企業(yè)或其對(duì)手的價(jià)值曲線(xiàn)符合良好戰(zhàn)略的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服，就表明路子走對(duì)了。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線(xiàn)沒(méi)有重點(diǎn)，他就容易擁有高成本結(jié)構(gòu)，其商業(yè)模式在實(shí)施和執(zhí)行中也顯得復(fù)雜。當(dāng)價(jià)值曲線(xiàn)不能另辟蹊徑時(shí)，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略就是“我也是”型，無(wú)法在市場(chǎng)中脫穎而出。而當(dāng)戰(zhàn)略缺乏令買(mǎi)方信服的主題句時(shí)，他就可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為先導(dǎo)，這正是為創(chuàng)新二創(chuàng)新，缺乏商業(yè)潛力和自然增長(zhǎng)能力

9、的典型例子2. 一家深陷紅海的企業(yè)當(dāng)一家公司的價(jià)值曲線(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨同時(shí),該公司很可能已陷入競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海之中。這樣一家公司的戰(zhàn)略,總是有意無(wú)意地試圖在成本或價(jià)格上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。這會(huì)降低企業(yè)的增長(zhǎng)速度,除非這家企業(yè)很幸運(yùn)。恰恰身處一個(gè)高增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中。這種增長(zhǎng)，不是戰(zhàn)略的功勞，而是運(yùn)氣所賜3. 事半功倍在戰(zhàn)略布局圖上,當(dāng)一家企業(yè)的價(jià)值曲線(xiàn)在所有要素上都達(dá)到高水平時(shí),問(wèn)題就出來(lái)了:這家公司的市場(chǎng)分額和盈利水平是否確實(shí)反映了這些投資,是否與投入成正比?如果不是,就表明公司可能提供了超過(guò)消費(fèi)者實(shí)際需要的東西,在因素上投入過(guò)多,但帶給顧客的價(jià)值增加卻不多。要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新,企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和

10、創(chuàng)造,還要決定哪些因素必須剔除或減少,以構(gòu)建差異化的價(jià)值曲線(xiàn)。4.不連貫的戰(zhàn)咯當(dāng)一家公司的價(jià)值曲線(xiàn)看似一份意大利面一一彎彎曲曲地沒(méi)有重點(diǎn),各種因素忽高忽低,這就表明這家公司并沒(méi)有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略很可能是由這些各自獨(dú)立的子戰(zhàn)略組成。分開(kāi)來(lái)看,這些戰(zhàn)略可能會(huì)發(fā)揮作用,也能令生意運(yùn)轉(zhuǎn),但合起來(lái)看,卻無(wú)法成為一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn),把自身與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。這種情況常常是多個(gè)部門(mén)各自為戰(zhàn)的結(jié)果。5.自相矛盾的戰(zhàn)略戰(zhàn)略會(huì)自相矛盾嗎?當(dāng)企業(yè)在某一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素上提供高水平,卻忽略了支撐。該要素的其他因素時(shí),矛盾就顯現(xiàn)了。例如,一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)潔易用,但不提高網(wǎng)站的連接速度,打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)要費(fèi)很多時(shí)

11、間。戰(zhàn)略的自相矛盾也會(huì)表現(xiàn)在提供因素的水平和價(jià)格的關(guān)系上。比如,一家加油站通過(guò)描繪價(jià)值曲線(xiàn),發(fā)現(xiàn)它原來(lái)是在“提供較少東西的時(shí)候收取高價(jià)”,與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,它提供的服務(wù)少,價(jià)格卻高,那就難怪要丟掉市場(chǎng)份額了。6以?xún)?nèi)部運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向的企業(yè)當(dāng)企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時(shí),如何將行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)因素標(biāo)注出來(lái)?比如,在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”,或者不說(shuō)“熱水”而說(shuō)“熱源水溫”?各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素,是以消費(fèi)者理解和看重的詞匯來(lái)表達(dá),還是用公司的技術(shù)術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)?從戰(zhàn)略布局圖所采用的語(yǔ)言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來(lái)自外部的需求推動(dòng),還是以?xún)?nèi)部的運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向。對(duì)戰(zhàn)略布局圖語(yǔ)言的分析可以幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。第

12、二部分制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三章重建市場(chǎng)邊界一、重新建構(gòu)市場(chǎng)邊界的六條基本法則（六條路徑框架）路徑一：跨越他擇行業(yè)。他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，往往互為替代品。而另一方面，他擇品則包括功能與形式都不同二目的卻相同的產(chǎn)品卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)你的產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，他擇產(chǎn)業(yè)有哪些，為什么顧客會(huì)在他們之間作出權(quán)衡取舍呢？通過(guò)集中力量提供哪些促使買(mǎi)方跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其他元素，你就可以開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間一片藍(lán)海路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)。正如通過(guò)跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)可以開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海一樣，跨越戰(zhàn)略集團(tuán)也可以做到這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略集團(tuán)，指的是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)

13、中，企業(yè)可以按為數(shù)不多的幾個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)歸類(lèi)，這些集團(tuán)體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的根本差別。根據(jù)價(jià)格和性能，我們可以把戰(zhàn)略集團(tuán)大致上按等級(jí)排序。價(jià)格的提高傾向于帶來(lái)某些性能上的相應(yīng)提高。多數(shù)公司注重改善他們?cè)趹?zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位?？缭浆F(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵，就在于突破這種狹窄的視野，搞清是什么因素決定著顧客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間作出選擇思考：你所在的產(chǎn)業(yè)中都有哪些戰(zhàn)略集團(tuán)？顧客為何會(huì)往上選擇高端集團(tuán)，或往下屈就低端集團(tuán)？路徑三：跨越買(mǎi)方鏈（放眼客戶(hù)鏈）。在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目標(biāo)買(mǎi)方是誰(shuí)的定義趨同。而在現(xiàn)實(shí)中，買(mǎi)方是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購(gòu)買(mǎi)決定。購(gòu)買(mǎi)者為產(chǎn)品或服務(wù)付賬

14、，但卻不一定是實(shí)際的使用者。有時(shí)候，買(mǎi)方鏈中還包括施加影響者，盡管這三足群體有可能相互重合，但常常是不同的。在這種情況下，他們對(duì)價(jià)值的定義場(chǎng)場(chǎng)不同。比如公司的采購(gòu)員會(huì)比公司的使用者更加注重成本，而后者則更加關(guān)心使用者的方便度。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)常常會(huì)瞄準(zhǔn)不同的細(xì)分顧客群，比如說(shuō)是注重大主顧還是小主顧。但是產(chǎn)業(yè)卻往往鎖定同樣的買(mǎi)方群體。挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)買(mǎi)方群體的常識(shí)成規(guī)，就可能引領(lǐng)我們發(fā)現(xiàn)嶄新的藍(lán)海。企業(yè)通過(guò)跨越買(mǎi)方群體看市場(chǎng)，就可能得到新的啟發(fā)，由此重新設(shè)計(jì)價(jià)值曲線(xiàn)，把目光集中到過(guò)去曾經(jīng)忽視的買(mǎi)方群體中去。思考：你所在的產(chǎn)業(yè)中的買(mǎi)方鏈都有什么組成？它通常把關(guān)注點(diǎn)放在哪個(gè)買(mǎi)方群體上？當(dāng)你把目光從

15、產(chǎn)業(yè)慣常關(guān)注的買(mǎi)房群體移到另一群體上以后，該怎樣做才能開(kāi)啟新價(jià)值路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目。產(chǎn)品和服務(wù)很少會(huì)在“真空”中使用，多數(shù)情況下，他們的價(jià)值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目?；パa(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買(mǎi)方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)都在尋求些什么，一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法就是考慮一下人們?cè)谑褂媚愕漠a(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要？思考：顧客使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的前前后后，你都清楚嗎？在使用之前、之中、之后都是怎樣一種狀況？你能找出哪些令顧客煩惱的難處嗎？你如何通過(guò)提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)剔除這些難處？路徑

16、五：跨越針對(duì)賣(mài)方的功能與情感導(dǎo)向（放眼顧客的情感性或功能性訴求）。產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)不僅容易匯聚到已被人們接受的產(chǎn)品和服務(wù)范圍傷，還容易集中到有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的兩種可能的吸引力之上。一些產(chǎn)業(yè)主要在價(jià)格和功能上競(jìng)爭(zhēng)，這種吸引力大致來(lái)源于計(jì)算效用是理性的；而另一種產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)則主要針對(duì)感覺(jué)，它們的吸引力是感性的。然而，產(chǎn)品或服務(wù)的吸引力從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)很少是非此即彼的。通常，它只是企業(yè)以某種方式競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，這種競(jìng)爭(zhēng)無(wú)意間為顧客灌輸了對(duì)產(chǎn)品的定向期望。企業(yè)的行為不端強(qiáng)化顧客這種定向期望，久而久之，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)就變得越來(lái)越重視功能，以情感為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)則越來(lái)越重視情感吸引力。市場(chǎng)調(diào)查很少能再什么吸引顧客的這個(gè)

17、問(wèn)題上給人以新的啟發(fā)，也就不足為怪了。顧客所期望的正是產(chǎn)業(yè)教給他們的，填寫(xiě)問(wèn)卷時(shí)，他們又學(xué)舌般地反饋回來(lái)：產(chǎn)業(yè)所賦予他們的，他們要求更多，并希望價(jià)格更便宜。當(dāng)企業(yè)原意挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向時(shí)，他們往往能發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)空間。我們觀(guān)察到兩種常見(jiàn)模式。以情感為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可能為產(chǎn)品或服務(wù)添枝加葉，抬高了價(jià)格，卻不提升功能。去掉這些枝枝蔓蔓，就有可能創(chuàng)造一個(gè)從根本上來(lái)說(shuō)更簡(jiǎn)單、價(jià)格更低、成本更低的商業(yè)模式，并受到顧客歡迎。反之，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可以通過(guò)添加合適的感性成分，而為貨品化的產(chǎn)品注入新生命，并由此刺激新的需求。思考：你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上海市在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)？如果是情感層面上的競(jìng)爭(zhēng)，可以去

18、除哪些元素使之功能化？如果再在功能層面上的競(jìng)爭(zhēng)，可以添加哪些元素使之感性化？路徑六：跨越時(shí)間。（放眼未來(lái)）。在所有的行業(yè)中,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都會(huì)受到外部趨勢(shì)變化的影響?？纯椿ヂ?lián)網(wǎng)迅速崛起和全球環(huán)保運(yùn)動(dòng)的興起的例子。如果企業(yè)能夠正確預(yù)測(cè)到這些趨勢(shì),就可能會(huì)找到藍(lán)海市場(chǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)事件發(fā)生后,多數(shù)企業(yè)都只會(huì)逐漸適應(yīng),甚至是被動(dòng)的接受。不管是新技術(shù)的出現(xiàn),還是政策的變化,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常比較注重預(yù)測(cè)趨勢(shì)本身。也就是說(shuō)他們通常關(guān)心技術(shù)會(huì)朝哪個(gè)方向演變,如何應(yīng)用,能否大規(guī)模應(yīng)用。他們根據(jù)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)調(diào)整自己行動(dòng)的步伐。但是,藍(lán)海戰(zhàn)略主要并不來(lái)源于預(yù)測(cè)趨勢(shì)本身。相反,他們來(lái)自深入分析這趨勢(shì)會(huì)如何影響客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)

19、的業(yè)務(wù)模式。通過(guò)放眼未來(lái),即從關(guān)注市場(chǎng)現(xiàn)在的價(jià)值轉(zhuǎn)到未來(lái)的價(jià)值,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以主動(dòng)調(diào)整,搶先找到新的藍(lán)海。這種方法可能比前面討論的方法難一些,但是它的思維方式還是類(lèi)似的。我們不是說(shuō)要預(yù)言未來(lái),這是不可能的。我們是說(shuō)要從目前可以觀(guān)察到的趨勢(shì)中獲得遠(yuǎn)見(jiàn)。在預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)的時(shí)候,有三個(gè)原則非常重要。為了形成藍(lán)海戰(zhàn)略,這些趨勢(shì)必須對(duì)企業(yè)的1.業(yè)務(wù)有決定性作用、2.必須不可逆轉(zhuǎn)的、3.必須具有清晰的路線(xiàn)或軌跡。在任何個(gè)時(shí)間點(diǎn)上,都可以看到很多趨勢(shì),比如,技術(shù)的淘汰、新的生活方式的誕生法律或社會(huì)環(huán)境的改變。但是,通常只有一兩個(gè)趨勢(shì)對(duì)某個(gè)特定的行業(yè)產(chǎn)生重大影響。并且有時(shí)候可能只會(huì)看到趨勢(shì)或重大事件,但是無(wú)法預(yù)

20、測(cè)發(fā)展方向。思考：什么趨勢(shì)將很可能影響你的行業(yè)、不可逆、具有清晰的發(fā)展方向?這些趨勢(shì)將如何影響你的行業(yè)?這些都弄清楚之后,那么你怎么樣才能從中挖據(jù)客戶(hù)價(jià)值呢？路徑總結(jié)從硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)到開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海行業(yè)專(zhuān)注于行業(yè)內(nèi)的對(duì)手跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)戰(zhàn)略集團(tuán)專(zhuān)注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)地位跨越行業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng)買(mǎi)方群體為既定的買(mǎi)方群體提供更好的服務(wù)重新定義行業(yè)內(nèi)的買(mǎi)方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍在行業(yè)既定范圍內(nèi)最大化產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)功能-情感導(dǎo)向在行業(yè)既定功能-情感導(dǎo)向下性?xún)r(jià)比的改善重設(shè)行業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時(shí)間等外部趨勢(shì)出現(xiàn)后被動(dòng)適應(yīng)跨越時(shí)間參與塑造外部潮流第4章 注重全局而非數(shù)字藍(lán)

21、海戰(zhàn)略的第二條原則：注重全局而非數(shù)字。這一原則是減低規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，使你不至于投入大量的努力和時(shí)間，結(jié)果卻只規(guī)劃出一些戰(zhàn)術(shù)性的紅海行動(dòng)，在此，該書(shū)介紹現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程以外的另一種選擇，它不是從準(zhǔn)備一套文件入手，而是從繪制一張戰(zhàn)略布局圖開(kāi)始。在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺(jué)化在企業(yè)從紅海專(zhuān)項(xiàng)藍(lán)海的過(guò)程中，將戰(zhàn)略視覺(jué)化也有利于企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)與企業(yè)總部的對(duì)話(huà)。當(dāng)各業(yè)務(wù)部門(mén)將戰(zhàn)略布局圖相互展示時(shí)，他們就能加深對(duì)公司其他業(yè)務(wù)的理解。此外這個(gè)過(guò)程還促進(jìn)了各部門(mén)之間戰(zhàn)略最佳實(shí)踐的轉(zhuǎn)讓使用先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖（PMS方位圖）我們研究中所涉及的藍(lán)海的企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)者，這不一定是在技術(shù)層面上，而是在把顧

22、客獲得的價(jià)值推向新前沿方面。一家企業(yè)的先驅(qū)者是那些提供前所未有的價(jià)值的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。安于現(xiàn)狀這，也就是價(jià)值曲線(xiàn)與產(chǎn)業(yè)曲線(xiàn)的基本形狀相同的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。遷移者的潛力介于兩者之間圖：檢驗(yàn)一套業(yè)務(wù)組合的增長(zhǎng)潛力第5章 超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的關(guān)鍵一步，即通過(guò)以新產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)合最大的需求，降低了開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)所涉及的規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略做法：一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客；另一種是追求市場(chǎng)細(xì)分，滿(mǎn)足顧客間的細(xì)微差異。要超越現(xiàn)有需求，你在考量時(shí)，要把非顧客放在顧客前面，把共同點(diǎn)放在差一點(diǎn)前面，把合并細(xì)分市場(chǎng)放在追求多層次細(xì)分市場(chǎng)前面。非顧客的三個(gè)層次（圖解：第一層次：即將轉(zhuǎn)化的

23、非客戶(hù)，位于現(xiàn)有市場(chǎng)邊緣，隨時(shí)準(zhǔn)備改變選擇第二層次：拒絕性的非客戶(hù)，心存疑惑，選擇了你的對(duì)立市場(chǎng)第三層次：未經(jīng)開(kāi)發(fā)的非客戶(hù)。處于距你遙遠(yuǎn)的其他市場(chǎng)）第一層次的非顧客離你的市場(chǎng)最近，他們就徘徊在市場(chǎng)的邊界上。這些準(zhǔn)顧客，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。一旦找到最好的選擇，他們就會(huì)急切地?fù)Q船而走。本文以Pret為例，這是一個(gè)英國(guó)的快餐連鎖店。他們發(fā)現(xiàn)很多上班族總是沒(méi)有時(shí)間做下來(lái)吃飯。他們傾向于隨便吃點(diǎn)什么，或者從家里帶點(diǎn)午餐來(lái)吃。盡管他們之間存在很多的區(qū)別，他們卻擁有三個(gè)主要共同點(diǎn)：他們想更快地進(jìn)午餐，他們希望飯菜新鮮健康，他們也希望價(jià)格合理。這樣Pret為上班族準(zhǔn)備了

24、新鮮健康型三明治以及其他新鮮產(chǎn)品，并且把購(gòu)買(mǎi)程序改成瀏覽-取餐-付款-離開(kāi)，加快了夠慘的速度。顧客從排隊(duì)到走出餐廳平均只用90s,為上班族節(jié)省了很多時(shí)間，從而吸引了很多顧客群。第二層次的非顧客是那些拒絕你的產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的人。他們是因?yàn)槭袌?chǎng)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)不可接受或超過(guò)他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使以德高集團(tuán)為例，這家法國(guó)戶(hù)外廣告空間銷(xiāo)售商，將拒絕型非顧客的大眾群體拉入市場(chǎng)。德高著眼于拒絕型非顧客的共同點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到缺乏位于市中心的固定廣告置放點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)不受歡迎、規(guī)模小的主要原因。德高積極的尋求解決方案，他發(fā)現(xiàn)，市政府可以提供這樣的置放地點(diǎn)，比如汽車(chē)站。第三層次的非顧客離你的市場(chǎng)最遠(yuǎn)。這些人從未把

25、你所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)考慮在選擇的范圍內(nèi)。本書(shū)舉了一個(gè)牙齒增白的例子。原來(lái)很多人認(rèn)為牙齒增白是牙醫(yī)的事，而不是口腔護(hù)理品生產(chǎn)商的事，結(jié)果直到最近才注意到這些非顧客的需要。而當(dāng)他們著眼于這種需求時(shí)，就發(fā)現(xiàn)了一片待發(fā)掘的潛在需求之海。上面講了三個(gè)層次的非顧客，那到底應(yīng)該將力量集中在哪個(gè)層次的非顧客上呢？這沒(méi)有一定之規(guī)。因?yàn)樵诓煌瑫r(shí)間，不同產(chǎn)業(yè)中，每個(gè)層次的非顧客所能開(kāi)啟的藍(lán)海的規(guī)模不同，你應(yīng)該把力量集中在代表當(dāng)時(shí)最大塊需求的那一層次。然后，你也應(yīng)該探究一下這三個(gè)層次的非顧客之間是否有重疊的共同需求，這樣，你就能將你所能釋放的潛在需求的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大?；驹瓌t就是選最大的那一塊第六章遵循合理的戰(zhàn)略順

26、序(一) 正確的戰(zhàn)略順序（二）杰出效用的測(cè)試買(mǎi)方效用定位圖幫助企業(yè)經(jīng)理們從真確角度看待這個(gè)問(wèn)題。縱向所列的是各項(xiàng)想用杠桿，企業(yè)可以拉動(dòng)這些杠桿，為買(mǎi)方提供接觸的效用；橫向列出的是買(mǎi)方對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)可能產(chǎn)生的各種體驗(yàn)。這張定位圖使企業(yè)經(jīng)理可以認(rèn)清產(chǎn)品或服務(wù)有可能填補(bǔ)的效用空間的全部范圍買(mǎi)方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段買(mǎi)方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段買(mǎi)方的體驗(yàn)通?？梢苑譃榱鶄€(gè)階段，大致上按先后順序從該買(mǎi)的環(huán)節(jié)延續(xù)到處置拋棄的環(huán)節(jié)。每個(gè)階段包含各種各樣的具體體驗(yàn)。這里書(shū)中給了eBAY網(wǎng)的體驗(yàn)，如下例圖，在每個(gè)階段，企業(yè)經(jīng)理們都可以提出一系列問(wèn)題，以測(cè)量買(mǎi)方體驗(yàn)的質(zhì)量（三）六個(gè)效用杠桿（六個(gè)效用層面）要測(cè)試一項(xiàng)創(chuàng)意是否

27、提供杰出效用，企業(yè)應(yīng)該先檢查它們的產(chǎn)品或服務(wù)是否移除了顧客與非顧客的買(mǎi)方體驗(yàn)周期中最大的效用障礙。最大效用障礙常常代表著開(kāi)啟杰出價(jià)值的最大、最緊迫的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)買(mǎi)方效用的障礙(4) 從杰出效用到戰(zhàn)略定價(jià)要為你的產(chǎn)品或服務(wù)獲取強(qiáng)勁的收入流，必須制定正確的戰(zhàn)略?xún)r(jià)格。這一步確保買(mǎi)方不僅想買(mǎi)你的東西，而且肯定買(mǎi)的起。你為你的產(chǎn)品或服務(wù)所確定的戰(zhàn)略?xún)r(jià)格不僅要大量吸引買(mǎi)方，而且要幫助你留住他們。由于搭便車(chē)的可能性很高，一件產(chǎn)品或服務(wù)必須從第一天就創(chuàng)出聲譽(yù)，因?yàn)槠放频拇蛟煸絹?lái)越依賴(lài)于口口相傳的推薦，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)傳播。企業(yè)因此必須一開(kāi)始就退出買(mǎi)方無(wú)法抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)，而且要保持下去，令搭便車(chē)式的模仿知難而退。

28、該書(shū)開(kāi)發(fā)了一件工具，叫大眾價(jià)格走廊，來(lái)幫助企業(yè)經(jīng)理們找到令人難以抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)。第一步：找到大眾價(jià)格走廊；看向產(chǎn)業(yè)邊界以外的一個(gè)好辦法就是列出下述兩種產(chǎn)品和服務(wù)：一種的形式不同，功能相同；如福特的T型車(chē)。另一種的形式和功能都不同，但總體目標(biāo)相同。如太陽(yáng)馬戲團(tuán)。第二步：在價(jià)格走廊內(nèi)選定價(jià)格水準(zhǔn)。企業(yè)該如何定價(jià)，而又不引來(lái)模仿產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。這項(xiàng)評(píng)估取決于兩個(gè)主要因素：一是產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)專(zhuān)利或版權(quán)受到保護(hù)；二是企業(yè)擁有能阻止競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)家資產(chǎn)或核心能力的程度。(5) 從戰(zhàn)略定價(jià)到目標(biāo)成本規(guī)劃按照戰(zhàn)略順序，下一步是目標(biāo)成本規(guī)劃。它針對(duì)的是商業(yè)模式的利潤(rùn)一側(cè)。要最大限度發(fā)揮藍(lán)海創(chuàng)意的利潤(rùn)潛力，企

29、業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略定價(jià)開(kāi)始，從價(jià)格推演出所希望獲得的利潤(rùn)率，以作出目標(biāo)成本規(guī)劃。在此，由價(jià)格推導(dǎo)出成本，而不是由成本得出定價(jià)，是至關(guān)重要，這樣，你的成本結(jié)構(gòu)才能有利可圖，又難以被潛在的跟從者所模仿比照。要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，條件之一是建立另辟蹊徑、重點(diǎn)突出，且能為企業(yè)節(jié)省成本的戰(zhàn)略輪廓。企業(yè)主要有三種杠桿來(lái)達(dá)到目標(biāo)成本。第一種杠桿涉及簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)，從生產(chǎn)到分銷(xiāo)都引入成本創(chuàng)新。第二種杠桿就是尋求合作伙伴。第三種杠桿就是改變產(chǎn)業(yè)的定價(jià)模式。（6） 從效用、價(jià)格和成本到接受即時(shí)是無(wú)懈可擊的商業(yè)模式也不一定能保證藍(lán)海創(chuàng)意在商業(yè)上獲得成功。藍(lán)海戰(zhàn)略顧名思義是要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，因此也可能在企業(yè)的三種利益相關(guān)人之間引發(fā)畏懼和抵

30、觸，這三種人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾。這三種人是雇員、商業(yè)伙伴和公眾。對(duì)于雇員，要有效的撫平雇員對(duì)新商業(yè)創(chuàng)意影響其生活的擔(dān)憂(yōu)。美林銀行的管理層宣布開(kāi)設(shè)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)服務(wù)時(shí)，由于沒(méi)有與雇員進(jìn)行溝通，致使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)內(nèi)訌，美林的股價(jià)下跌了14%。對(duì)于商業(yè)伙伴。商業(yè)伙伴因?yàn)楹ε缕涫杖肓骰蚴袌?chǎng)地位收到新商業(yè)創(chuàng)意的威脅而生出的抵觸。對(duì)于公眾。他們害怕新商業(yè)創(chuàng)意會(huì)威脅到現(xiàn)有的社會(huì)和政治規(guī)范。譬如，轉(zhuǎn)基因食品。（7） 藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表盡管企業(yè)應(yīng)該按照效用、價(jià)格、成本和接受的順序建構(gòu)他們的藍(lán)海戰(zhàn)略，但這些標(biāo)準(zhǔn)要形成一個(gè)整體才能確保商業(yè)上的成功。藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表能對(duì)這套系統(tǒng)觀(guān)進(jìn)行簡(jiǎn)單而有力的測(cè)試藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表飛利浦CD-i

31、摩托羅拉銥星電話(huà)DoCoMoi-mode（日本）效用你的產(chǎn)品和服務(wù)是否具有杰出的效用？是否具有令人信服的理由促使買(mǎi)方去購(gòu)買(mǎi)？-+價(jià)格你的價(jià)格是否能為買(mǎi)方大眾輕松地承受？ -+成本你的成本結(jié)構(gòu)能滿(mǎn)足目標(biāo)成本嗎？ -+接受你是否從一開(kāi)始就解決了接受上的障礙？-+|-+第3部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略第七章克服關(guān)鍵組織障礙企業(yè)制定了具有獲利型商業(yè)模式的藍(lán)海戰(zhàn)略以后，就必須執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略。當(dāng)然，對(duì)任何戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn)。無(wú)論是在紅海還是在藍(lán)海中，企業(yè)就如同個(gè)人一樣，將想法轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)都很艱難。然而與紅海戰(zhàn)略相比，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對(duì)現(xiàn)狀的重大變更，它取決于企業(yè)能否以更低的成本將與人雷同的價(jià)值曲線(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱肀脔鑿?/p>

32、，這就加大了執(zhí)行的難度企業(yè)經(jīng)理們都向我們證明挑戰(zhàn)是很?chē)?yán)峻的。他們面對(duì)四重障礙第一重障礙是認(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識(shí)到戰(zhàn)略變革的必要性。第二重障礙是有限的資源。人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變?cè)酱?，?zhí)行它所需要的資源也就越多。然而在很多企業(yè)中，資源正被削減，而不是增加。第三重障礙是動(dòng)力上的障礙。你如何股東關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂？這可能需要幾年，而經(jīng)理們卻沒(méi)這么多時(shí)間。第四是組織政治上的障礙。正如一位經(jīng)歷所說(shuō)的那樣，“在我們公司中，你還沒(méi)站起來(lái)就已經(jīng)被人撂倒了”引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的領(lǐng)導(dǎo)者要回答下述關(guān)鍵問(wèn)題：那些因素或行為對(duì)打破現(xiàn)狀能起到巢湖一般的積極影響？能使企業(yè)所花的

33、每一塊前都起到最大作用？能股東關(guān)鍵人物雄心勃勃地向變革邁進(jìn)？能拆除企業(yè)政治的路障，使之不致成為最佳戰(zhàn)略的攔路虎？只要全心全意集中在這些具有超凡影響力的關(guān)鍵點(diǎn)上，引爆點(diǎn)領(lǐng)袖們就能拆除限制企業(yè)執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的四重障礙。他們能以低成本迅速做到這一點(diǎn)（一）沖破認(rèn)知障礙。游“電氣下水道”。20世紀(jì)90年代，紐約的地鐵系統(tǒng)充滿(mǎn)恐怖，被人們稱(chēng)為“電氣下水道”。局長(zhǎng)布拉頓只用了幾個(gè)星期就改變了紐約警察的思想狀況。他是怎么做到的呢？不是靠命令，也不是以數(shù)字論證，而是讓高級(jí)和中級(jí)官員早晚乘地鐵，在“電氣下水道”轉(zhuǎn)上一圈。與不滿(mǎn)的顧客會(huì)面。要掃除認(rèn)知障礙，你不僅要讓你的經(jīng)理們走出辦公室，看到實(shí)際情形的恐怖，還要讓他們

34、親耳聽(tīng)到最不滿(mǎn)意的顧客心聲。（二）跨越資源障礙。如何讓你的組織以更少的資源實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？有三個(gè)因素分別是熱點(diǎn)、冷點(diǎn)和互通有無(wú)。熱點(diǎn)就是那些資源投入少，但在提高業(yè)績(jī)方面很有潛力的活動(dòng)。冷點(diǎn)就是那些資源投入高，但對(duì)業(yè)績(jī)影響甚微的活動(dòng)。互通有無(wú)指的是將你的部門(mén)在一個(gè)領(lǐng)域的剩余資源交換，來(lái)填補(bǔ)資源上的空白。將資源重新分配到你的熱點(diǎn)上。（熱點(diǎn)就是那些資源投入少，但在提高業(yè)績(jī)方面很有潛力的活動(dòng)）從冷點(diǎn)調(diào)用資源（冷點(diǎn)指那些資源投入高，但對(duì)業(yè)績(jī)影響甚微的活動(dòng)）互通有無(wú)。（互通有無(wú)指的是將你的部門(mén)在一個(gè)領(lǐng)域的剩余資源與另一個(gè)部門(mén)的剩余資源交換，來(lái)填補(bǔ)資源上的空白）書(shū)中紐約交通警署的戰(zhàn)略布局案例（三）跨越動(dòng)力障礙

35、。對(duì)準(zhǔn)中央瓶。組織中的關(guān)鍵人物將中央瓶式人物置于魚(yú)缸中。不斷地將其行為置于聚光燈下，讓人人都可以看到。將任務(wù)微型化推動(dòng)組織自我變革。（四）推倒組織政治上的障礙。管理高層要請(qǐng)一個(gè)謀士。也就是組織內(nèi)部德高望重的知情人借助你的天使，讓魔鬼閉嘴。天使指的是那些最能從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲益的人。魔鬼指的是會(huì)受到最多損失的人。挑戰(zhàn)常識(shí)定見(jiàn)。第8章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分（一）糟糕的過(guò)程會(huì)破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行（二）公平過(guò)程的力量（三）公平過(guò)程的三E原則（邀請(qǐng)參與Engagement;解釋原委Explanation；明確期望Clarity of expectation）（四）兩家工廠(chǎng)的故事（五）公平過(guò)程為何重要從情感上講，人們希望他們的價(jià)值的到承認(rèn)，不是作為“員工”、“人力資源”，而是作為人，無(wú)論地位高低，都應(yīng)該得到完全尊重。在思想方面，人們