歷年系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析題

1、2009 上半年試題一（15 分）閱讀下列說明，針對項目的進度管理，回答問題1 至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明 B 市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強對全市交通的管理與控制。2008 年 9 月 19 日 B 市政府決定實施智能交通管理系統(tǒng)項目，對路面人流和車流實現(xiàn)實時的、量化的監(jiān)控和管理。項目要求于2009 年 2 月 1 日完成。該項目由 CSAI 公司承建，小李作為 CSAI 公司項目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項目為參考，估算出項目歷時大致為 100 天，并把該項目分成五大模塊分別分配給各項目小組

2、，同時要求：項目小組在 2009 年 1 月 20 日前完成任務(wù)， 1 月 21 日至 28 日各模塊聯(lián)調(diào)， 1 月 29 日至 31 日機動。 小李隨后在原道路監(jiān)控項目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項目的技術(shù)方案。可是到了 2009 年 1 月 20 日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個模塊的進度落后于計劃，而且即使這五個模塊全部按時完成，在預(yù)定的 1 月 21 日至 28 日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)，項目進度拖后已成定局。問題 1（8 分）請簡要分析項目進度拖后的可能原因。問題2 （4 分）請簡要敘述進度計劃包括的種類和用途。問題3 （3 分）請簡要敘述 “滾動波浪式計劃 ”方法

3、的特點和確定滾動周期的依據(jù)。 針對本試題說明中所述項目， 說明采用多長的滾動周期比較恰當。問題 1答：（ 1）僅依靠一個道路監(jiān)控項目來估算項目歷時，根據(jù)不充分；（ 2）制定進度計劃時，不僅考慮到活動的歷時琮要考慮到節(jié)假日；（ 3）沒有對項目的技術(shù)方案、管理計劃進行詳細的評審；（ 4）監(jiān)控粒度過粗（或監(jiān)控周期過長） ；（ 5）對項目進度風險控制考慮不周；問題 2答：（ 1）里程碑計劃，由項目的各個里程碑組成，里程碑是項目生命周期中的一個時刻，在這一時刻，通有重大交付物完成，此計劃用于項目相關(guān)各方高層對項目的監(jiān)控（ 2）階段計劃，或叫概括性進度表，該計劃標明了各階段的起止和交付物，用于相關(guān)部門的協(xié)

4、調(diào)（或協(xié)同）；（ 3）詳細甘特圖計劃，或詳細橫道圖計劃，或稱時標進度網(wǎng)絡(luò)圖，該計劃標明了每個活動的起止日期，用于項目組成員的日常工作安排和項目經(jīng)理的跟蹤；問題 3答：1. “滾動波浪式計劃 ”方法的特點：近期的工作計劃得較細，遠期的工作計劃得較粗2. 確定滾動周期的依據(jù)：根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜度以及項目生命周期的長短來確認滾動波浪式計劃中的滾動周期3. 流動周期： 1 周 -2 周之間試題二（ 15 分）閱讀下列說明，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明 下圖為 希賽教育 遠程教育 平臺 項目主要工作的單代號網(wǎng)絡(luò)圖。工期以工作日為單位。工作節(jié)點圖例如下：問題1 （5 分）請在

5、圖中填寫各活動的最早開始時間間（ LF），從第 0 天開始計算。問題2 （6 分）（ ES）、 最早結(jié)束時間（EF）、 最晚開始時間（ LS ）、最晚結(jié)束時請找出該網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑，分別計算工作B、工作C 的總時差和自由時差，說明此網(wǎng)絡(luò)工程的關(guān)鍵部分能否在40 個工作日內(nèi)完成，并說明具體原因。問題3 （4 分）請說明通常情況下，若想縮短工期可采取哪些措施。問題 1 答：問題 2答：關(guān)鍵路徑是ACDE ；B 的總時差 =12-5+0=7 ，（總時差 =最晚開始時間（LS ） - 最早開始時間（ ES） +第 0 天開始）B 的自由時差 =12-5=7 ；（自由時差 =最晚開始時間（LS ） -

6、總時差）C 的總時差 =5-5+0=0 ， C 的自由時差 =5-5=0 ；此網(wǎng)絡(luò)工程的關(guān)鍵部分不能在40 個工作日內(nèi)完成，因為關(guān)鍵路徑的時間跨度=5+15+15+10=45天，所以至少需要45 天才能完成此關(guān)鍵部分。問題 3答：縮短工期可采取的措施有：（ 1）投入更多的資源以加速活動進程；（ 2）指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；（ 3）減小活動范圍或降低活動要求；（ 4）通過改進的方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率；（ 5）并行；（ 6）趕工；（ 7）改變邏輯關(guān)系。試題三（ 15 分）閱讀下列說明，針對項目的質(zhì)量管理，回答問題1 至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明 CSAI 系統(tǒng)集成

7、公司在2007 年 6 月通過招投標得到了某市濱海新區(qū)電子政務(wù)一期工程項目，該項目由小李負責，一期工程的任務(wù)包括政府網(wǎng)站以及政務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)，工期為6 個月。因濱海新區(qū)政務(wù)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)復(fù)雜，為了趕工期項目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩：為了解決項目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實際連接圖才能找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁HTML 文檔及其內(nèi)嵌代碼。問題1 （5 分）請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。問題2 （6 分）針對該項目，請簡要說明在項目

8、建設(shè)時可能采取的質(zhì)量控制方法或工具。問題3 （4 分）請指出，為了保障小李順利實施項目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。問題1（5 分）請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。答：（ 1）缺少軟件相關(guān)文檔；（ 2）沒有質(zhì)量管理計劃；（ 3）沒有實施質(zhì)量保證；（ 4）沒有實施質(zhì)量控制；（ 5）工期太短，人手不夠。問題2（6 分）針對該項目，請簡要說明在項目建設(shè)時可能采取的質(zhì)量控制方法或工具。答：可采取的質(zhì)量控制方法或工具有：測試、檢查、統(tǒng)計抽樣、6、因果圖、直方圖、檢查表、散點圖、排列圖、控制圖、相互關(guān)系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策程序圖和活動網(wǎng)絡(luò)圖。問題3（4

9、分）請指出，為了保障小李順利實施項目質(zhì)量管理，公司管理層應(yīng)提供哪些方面的支持。答：（ 1）給小李增加人手；（ 2）對小李進行質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)；（ 3）對小李實施質(zhì)量管理過程進行跟蹤和指導(dǎo)。試題四（ 15 分）閱讀下面敘述，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明 CSAI 公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。CSAI 公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調(diào)

10、整。經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。問題1 （6 分）請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項 ”的可能原因。問題2 （5 分）針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。問題3 （4 分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。問題 1（6 分）請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項 ”的可能原因。答： l）合同中缺乏以下內(nèi)容：·項目目標中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。·項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。·對客戶的

11、售后服務(wù)承諾。2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：·在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質(zhì)量狀況不了解。·沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔心沒有后續(xù)服務(wù)保證。4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔責任，因此不愿進行正式驗收。問題 2（5 分）針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。答：根據(jù)項目現(xiàn)狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（ l）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（ 2）就項目驗收步驟

12、和方法與客戶達成共識。（ 3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認。例如出具系統(tǒng)試用報告，請客戶簽字確認。（ 4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂。問題 3（4 分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答：（ l ）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務(wù)承諾等內(nèi)容。（ 2）加強項目執(zhí)行過程中的控制。加強變更控制。 包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認 等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要

13、齊全，使項目進展有據(jù)可查。加強計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃等各分項計劃），按計劃實施和檢查。（ 3）項目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。試題五（ 15 分）閱讀下列說明，回答問題1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明 小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負責過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：項目進行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一

14、再延期，成本也一直超出。問題1 （6 分）根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理 方面可能存在的問題。問題2 （6 分）（ 1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。（ 2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。問題3 （3 分）針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項目文檔工作。問題 1（6 分）根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。答：（ 1）沒有做好項目管理計劃；（ 2）沒有做好范圍計劃；（ 3）沒有做好進度計劃；（ 4）沒有做好成本計劃；（ 5）沒有做好溝通管理。問題 2（6 分）（ 1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。答：瀑布模

15、型有以下優(yōu)點 ：1）為項目提供了按階段劃分的檢查點。2）當前一階段完成后，您只需要去關(guān)注后續(xù)階段。3）可在迭代模型中應(yīng)用瀑布模型。瀑布模型有以下缺點 ：1）在項目各個階段之間極少有反饋。2）只有在項目生命周期的后期才能看到結(jié)果。3）通過過多的強制完成日期和里程碑來跟蹤各個項目階段。（ 2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。答：可以使用原型化模型彌補瀑布模型的不足，它可以減少瀑布模型中因為軟件需求不明而給開發(fā)工作帶來的風險，因為在 原型基礎(chǔ)上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了新的方法。 問題3（3 分）針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項目文檔工作。

16、答：數(shù)據(jù)要求說明書、概要設(shè)計說明書、詳細設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、模塊開發(fā)卷宗、測試計劃、測試分析報告、開發(fā)進度月報項目開發(fā)總結(jié)報告。2009 下半年試題一（ 15 分）閱讀下列說明，針對項目的合同管理，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】系統(tǒng)集成公司A于 2009 年 1 月中標某市政府B 部門的信息系統(tǒng)集成項目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額1150 萬元，建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺，改造中心機房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。A 公司為了把項目做好，將中心機房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位C 公司，并與其簽訂分包合同。在項目實施了2 個星期后

17、，由于政府B 部門為了更好滿足業(yè)務(wù)需求，決定將一個機房分拆為兩個，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。B 參照原合同，委托A 公司采購相同型號的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為127 萬元雙方簽訂了補充協(xié)議。在機房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導(dǎo)致政府B 部門兩天無法正常辦公，嚴重損害了政府B 部門的社會形象，因此B 部門就此施工事故向A 公司提出索賠?！締栴} 1】（ 4 分）請指出 A 公司與政府B 部門簽訂的補充協(xié)議有何不妥之處，并說明理由。【問題 2】（ 5 分）請簡要敘述合同的索賠流程?！締栴} 3】（ 6 分）請簡要說明針對政府B 部門向 A 公司提出的索賠，A 公

18、司應(yīng)如何處理。問題 1不妥。因為 政府采購法規(guī)定：金額超過原始合同的10，需要重新招標。127>1150×10問題 21、提出索賠要求；2、報送索賠材料；3、監(jiān)理工程師答復(fù)；4、持續(xù)索賠；5、仲裁與訴訟。問題 31、 A2、 A公司受理政府B 部門的索賠申請，雙方協(xié)商確定具體索賠事宜，給予賠付；公司依據(jù)與C 公司簽訂的分包合同，以及自己的損失情況，向C 公司申請索賠。試題二（15 分）閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出

19、S 主管和 W 翻譯來中國尋找合適S 主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W 翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W 翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H 公司。 H 公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與 C 公司進行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認為，C 公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在 W 的翻譯下， S 審閱并認可了H 公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進一步的談判，C 公司和 H 公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標準。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S 主管和

20、 W 翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H 公司沒有再進行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S 主管和 W 翻譯來到H 公司查看開發(fā)進度。當看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S 主管卻表示， 視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W 翻譯承認此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認識產(chǎn)生了偏差，并說服S 主管將交付日期延后 2 個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴重

21、偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了?！締栴} 1】（ 6 分）請結(jié)合案例簡要說明，詳細的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C 公司和 H 公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。【問題 2】（ 6 分）請指出 S 主管的要求是否恰當？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C 公司多次提出范圍變更的可能原因?！締栴} 3】（ 3 分）作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些？問題 1詳細的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項目的目標；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項目的可交付物；4、項目邊界；5、產(chǎn)品驗收標準；6、項目的約束條件；7、項目的假定。C 和 H 在如下幾個方面

22、出現(xiàn)了嚴重偏差：1、項目的目標：H 以為是實現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而2、項目的可交付物：同上；3、驗收標準：H 把未經(jīng)確認的存在嚴重偏差的C 期望是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；“系統(tǒng)方案 ”作為驗收標準。問題2S 主管的要求是恰當?shù)?。因為雙方在需求（項目范圍）理解上存在重大偏差，而說明書）提交給C 公司（ S 主管）確認簽字。H 公司未把詳細的項目范圍說明書（需求分析導(dǎo)致 C 公司多次提出范圍變更的可能原因：1、W 翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準確轉(zhuǎn)達S 主管的需求；2、楊工收集需求時，理解出現(xiàn)偏差，未能準確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進行內(nèi)部評審；4、需求分析說明書（或

23、項目范圍說明書）未與C 公司達成一致，未提交給S 主管確認簽字；5、楊工在范圍控制上做得不好。問題 31、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可。3、當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。試題三（ 15 分）閱讀下列說明，回答問題【說明】1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。F 公司成功中標S 市的電子政務(wù)工程。F 公司的項目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項目的工作進行了解，并參考以前曾經(jīng)成功實施的W 市電子政務(wù)工程項目，估算該項目的工作量為120 人月，計劃工期為6 個月。項目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)事件，經(jīng)業(yè)主與F 公司協(xié)商，同意該電子政務(wù)

24、工程必須在當年年底之前完成，而且還要保質(zhì)保量。這意味著，項目工期要縮短為4 個月，而項目工作量不變。李工按照4 個月的工期重新制定了項目計劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點工作以便向前趕進度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進公司的新人。為節(jié)省時間，李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊進行，允許需求未經(jīng)確認即可進行方案設(shè)計。最后，該項目不但沒能4 個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導(dǎo)致S 市政府嚴重不滿，項目組人員也多有抱怨?！締栴} 1】（ 6 分）請簡要分析該項目一再拖期的主要原因。

25、【問題 2】（ 6 分）請簡要說明項目進度控制可以采用的技術(shù)和工具。【問題 3】（ 3 分）請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。問題 1項目一再拖期的主要原因：1、李工的項目工作量可能估算不準，編制的項目計劃有問題，或未經(jīng)過評審；2、新增派的開發(fā)人員是新人，經(jīng)驗不足，生產(chǎn)率低，開發(fā)質(zhì)量有問題；3、所有開發(fā)人員加班加點，導(dǎo)致過度疲勞，生產(chǎn)率降低，質(zhì)量下降；4、取消每日例會，改為周例會，可能導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)偏差，不能及時糾偏；5、需求調(diào)研和方案設(shè)計部分重疊，導(dǎo)致設(shè)計缺陷和變更；6、需求未經(jīng)確認，導(dǎo)致需求變更嚴重。問題 2項目進度控制可以采用的技術(shù)和工具：1、進度報告；2、進度變更控制

26、系統(tǒng)；3、績效衡量；4、項目管理軟件；5、偏差分析；6、進度比較橫道圖；7、資源平衡；8、假設(shè)條件情景分析；9、進度壓縮；10、制訂進度的工具。問題 3李工可以提出如下措施以有效縮短項目工期：1、增派有經(jīng)驗的水平高的開發(fā)人員；2、在關(guān)鍵路徑上趕工（加班，適當加班）；3、重新估算工作量，修訂進度計劃，如果可能，調(diào)整優(yōu)化部分工作的邏輯關(guān)系；4、需求分析和設(shè)計方案，以及項目計劃，進行評審、用戶確認，避免不必要的變更和后期返工。試題四（ 15 分）閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題1 至問題【說明】2,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。某信息系統(tǒng)開發(fā)項目由系統(tǒng)集成商A 公司承建，工期1 年，項目總預(yù)

27、算20 萬元。目前項目實施已進行到第 8 個月末。在項目例會上，項目經(jīng)理就當前的項目進展情況進進行分析和匯報。截止第 8 個月末項目執(zhí)行情況分析表如下：序號 活動計劃成本值（元）實際成本值（元）完成百分比1項目活動20002100100%2可行性研究50004500100%3需求調(diào)研1000012000100%4設(shè)計選型750008600090%5集成實施650006000070%6測試200001500035%【問題 1】（ 8 分）請計算截止到第 8 個月末該項目的成本偏差（ CV ）,進度偏差（ SV ） ,成本執(zhí)行指數(shù)（ CPI）和進度執(zhí)行指數(shù)（ SPI）；判斷項目當前在成本和進度方面

28、的執(zhí)行情況?！締栴} 2】（ 7 分）請簡要敘述成本控制的主要工作內(nèi)容。問題 1（計劃成本） PV 2000+5000+10000+75000+65000+20000 177000（實際成本） AC 2100+4500+12000+86000+60000+15000 179600EV （ 2000 ×100）+（ 5000 ×100）+（ 10000 ×100）+（75000 ×90）+（ 65000 ×70）+（ 20000 ×35） 137000則可得：CV EV AC -42600（元）SV EV PV -40000（元）CPI=

29、EV/AC= 0.763SPI=EV/PV= 0.774因為 CV<0 ， SPI<1 （一般挑這兩個指數(shù)最恰當，當然其他的也可以），所以項目當前的執(zhí)行情況是：成本超支、進度落后。問題 2成本控制的主要工作內(nèi)容：1、對造成成本基準變更的因素施加影響；2、確保變更請求獲得同意；3、當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更；4、保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金；5、監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準的偏差；6、準確記錄所有的與成本基準的偏差；7、防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭唇?jīng)批準的變更被納入成本或資源使用報告中；8、就審定的變更，通知項目關(guān)系人；9、采取措施，將預(yù)期的成本超支控制

30、在可接受的范圍內(nèi)。試題五（15 分）閱讀下列說明，針對項目的質(zhì)量管理，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】系統(tǒng)集成A 公司承擔了某企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)工作，A 公司任命張工為項目經(jīng)理。張工在承擔此新項目的項目經(jīng)理同時，所負責的原項目尚處在收尾階段。張工在進行了認真分析后，認為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項目的質(zhì)量計劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項目質(zhì)量計劃書，并按照質(zhì)量計劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分

31、析階段的質(zhì)量控制工作。在需求評審時，由于需求規(guī)格說明書不能完全覆蓋該企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導(dǎo)致需求評審沒有通過?！締栴} 1】（ 4 分）請指出 A 公司在項目管理過程中的不妥之處?！締栴} 2】（ 6 分）請簡述項目質(zhì)量控制過程的基本步驟?！締栴} 3】（ 5 分）請簡述制定項目質(zhì)量計劃可采用的方法、技術(shù)和工具。問題 1A 公司在項目管理過程中的不妥之處：1、整個公司的項目管理過程不完善或缺乏，項目間資源平衡機制不完善；2、單個項目管理制度不規(guī)范，張工權(quán)限下放隨意；3、員工身兼數(shù)職（張工兼任多個項目暫且不提） ，質(zhì)量保證人員李工也兼任質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，甚至項目管理的一

32、部分 編制項目質(zhì)量計劃。4、項目質(zhì)量計劃未經(jīng)過評審，需求分析說明書未經(jīng)內(nèi)部評審。（這題答得比較差，歡迎大家補充）問題 2項目質(zhì)量控制過程的基本步驟：1、選擇控制對象；2、為控制對象確定標準或目標；3、制定實施計劃，確定保證措施；4、按計劃執(zhí)行；5、對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標準比較；6、發(fā)現(xiàn)并分析偏差；7、根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策。問題 3制定項目質(zhì)量計劃可采用的方法、技術(shù)和工具：1、效益 /成本分析；2、基準比較；3、流程圖；4、實驗設(shè)計；5、質(zhì)量成本分析；6、質(zhì)量功能展開；7、過程決策程序圖法。2010 上半年試題一（15分）閱讀下面說明，回答問題1 至問題3，將

33、解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷,并且在合同談判階段雙方都認為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設(shè)內(nèi)容、項目金額、付款方式和交工時間。在實施過程中，建設(shè)方提出一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項目組經(jīng)評估認為新需求可能會導(dǎo)致工期延遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項目的銷售人員通知建設(shè)方。當銷售人員告知建設(shè)方不能變更時，建設(shè)方對此非常不滿意，認為承建方?jīng)]有認真履行合同。在初步驗收時，建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗收清單上簽

34、字，最終導(dǎo)致項目進度延誤，而建設(shè)方以未按時交工為由，要求承建方進行賠償?！締栴}1】（ 7 分）將以下空白處填寫的恰當內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。（ 1）在該項目實施過程中、與工作沒有做好。 溝通管理 配置管理 質(zhì)量管理 范圍管理 績效管理 風險管理（2）從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗收的原因是：合同中缺少、的相關(guān)內(nèi)容。（ 3）對于建設(shè)方提出的新需求，項目組應(yīng)，以便雙方更好地履行合同?！締栴}2】（ 4 分）將以下空白處應(yīng)填寫的恰當內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。從合同變更管理的角度來看，項目經(jīng)理應(yīng)當遵循的原則和方法如下：（ 1）合同變更的處理原則是。（ 2）變更合同價款應(yīng)按下列方法進行：首先確定，

35、然后確定變更合同價款。若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。若合同中只有類似于項目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款。若合同中沒有適用或類似項目變更的價格，則由提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)確認后執(zhí)行?！締栴}3】（ 4 分）為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。問題 1(1)在該項目實施過程中、與工作沒有做好。（溝通管理范圍管理風險管理）(2)從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗收的原因是：合同中缺少明確的范圍說明以及當事人各自的權(quán)利和義務(wù) 、項目變更約定與違約責任、驗收標準的相關(guān)內(nèi)容。(3)對于建設(shè)方提出的新需求，項目組應(yīng)把變更的后果告知建

36、設(shè)方并與建設(shè)方協(xié)商，以便雙方更好地履行合同。問題 2(1) 合同變更的處理原則是公平合理、雙方溝通協(xié)商一致 _。(2) 變更合同價款應(yīng)按下列方法進行： 首先確定 合同變更量清單 ，然后確定變更合同價款。 若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。 若合同中只有類似于項目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款。 若合同中沒有適用或類似項目變更的價格，則由 _承包人 _ 提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng) _監(jiān)理工程師和業(yè)主 _確認后執(zhí)行。問題 3（4 分）為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。1. 與建設(shè)方溝通和協(xié)商，確認或補充合同內(nèi)容，例如明確項目要

37、完成的工作、項目驗收標準等；2. 與建設(shè)方協(xié)商，雙方共同處理需求變更問題，而不是承建方單方拒絕；3. 科學地處理變更，無論是合同變更還是需求變更。加強對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；4. 加強文檔管理，明確要交付的文檔清單，確保項目的文檔完整、準確、版本一致；5. 在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；6. 按系統(tǒng)測試、試運行、文檔驗收、終驗與移交的順序，進行項目驗收。試題二（ 15分）閱讀下面說明，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項目A 的項目經(jīng)理。李某針對A 項目制定了 WBS ，將整個項目分為 10 個任務(wù)，這

38、10 個任務(wù)的單項預(yù)算如下表。序號工作活動預(yù)算費用（ PV）萬元序號工作活動預(yù)算費用（ PV）萬元1任務(wù) 136任務(wù) 642任務(wù) 23.57任務(wù) 76.43任務(wù) 32.48任務(wù) 834任務(wù) 459任務(wù) 92.55任務(wù) 54.510任務(wù) 101到了第四個月月底的時候，按計劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、 2、 3、 4、 6、7、 8，但項目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實際完成的任務(wù)是：1、2、 3、 4、 6、 7，其他的工作都沒有開始，此時統(tǒng)計出來花費的實際費用總和為25 萬元?！締栴}1】（ 6 分）請計算此時項目的PV、 AC 、 EV （需寫出計算過程） ?！締栴}2】（ 4分）請計算此時項目的績效指數(shù)CP

39、I 和 SPI（需寫出公式） ?！締栴}3】（ 5分）請分析該項目的成本、進度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項目的順利進行。問題1PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3AC=25EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.3問題2CPI = EV/AC = 24.3/25 =0.972SPI = EV/PV = 24.3/27.3=0.89問題3因 CPI<1、 SPI<1 ，該項目在第四個月月底時的狀態(tài)為成本有些超支、進度有點落后。可在以下方面采取措施以保障項目的順利進行。在成本超支時，可以采取“進行成本變更控制、進行績效測量分析、采用預(yù)測技術(shù)、行項目

40、績效審核、采用計算機工具、進行偏差管理”等一般的成本控制方法、技術(shù)與工具。對本題而言，應(yīng)著重進行“績效測量分析、偏差管理、制定建議的糾正行動”。在進度落后時，可以采取“定期編制進展報告、遵循事先制定的進度變更控制系統(tǒng)、行績效測量、使用項目管理軟件、進行偏差分析、使用跟蹤甘特圖、進行情景分析、使用進度壓縮技術(shù)、進行資源平衡”等一般的進度控制方法、技術(shù)與工具。對本題而言，應(yīng)著重進行偏差分析和使用進度壓縮技術(shù)，例如使用趕工、縮小范圍和快速跟進等技術(shù)以把落后的進度追回來進進試題三（ 15 分）閱讀下面說明，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】王某是某管理平臺開發(fā)項目的項目經(jīng)理。

41、王某在項目啟動階段確定了項目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認為項目工期較長，因此將項目的質(zhì)量檢查時間定為每月1 次。項目在實施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：事件1：項目進入編碼階段，在編碼工作進行了1 個月的時候，李工按時進行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負責的一個模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時這個模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。事件 2：李工對這個開發(fā)人員開具了不符合項報告，但開發(fā)人員認為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項目進度，雙方一直未達成一致，因此代碼也沒有修改。事件 3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，

42、不但耗費了很多的時間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進行修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進度延誤。【問題1】（ 5 分）請指出這個項目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題？【問題2】（ 6 分）質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項？（從以下候選項中選擇，將相應(yīng)的編號寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)）A. 同行評審B. 掙值分析C. 測試F. 流程圖G. 成本效益分析I. 帕累托圖（排列圖）J. 決策樹分析【問題3】（ 4 分）D. 控制圖E. 因果圖H. 甘特圖K. 波士頓矩陣圖作為此項目的質(zhì)量保證人員，在整個項目中應(yīng)該完成哪些工作?問題11. 質(zhì)量保證一般由組織內(nèi)質(zhì)量保證部門或者

43、類似的相關(guān)部門完成，一般由質(zhì)量管理經(jīng)驗豐富的專職人員負責質(zhì)量保證。任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員是不恰當?shù)摹?. 質(zhì)量檢查的周期太長，違背把“預(yù)防勝于事后檢查”質(zhì)量管理原則。3. 沒有制定質(zhì)量保證計劃，或質(zhì)量保證計劃不完整，例如可能沒有明確編碼所需遵守的規(guī)范，有把要遵守的編碼規(guī)范落實到人，也沒有對相關(guān)人員進行編碼規(guī)范的培訓(xùn)和考查?；蛘邲]4. 質(zhì)量責任沒有落實到具體的人員，李工缺乏質(zhì)量保證的經(jīng)驗和權(quán)威。5. 既沒有對編程人員進行編碼技術(shù)培訓(xùn)和把關(guān)，也沒有對編程人員進行編碼規(guī)范的培訓(xùn)，就倉促讓其上崗編程。問題2質(zhì)量控制的工具和技術(shù)如下六項。A. 同行評審C. 測試D. 控制圖E. 因果圖F. 流程

44、圖I. 帕累托圖（排列圖）問題3質(zhì)量保證人員在整個項目中應(yīng)該完成如下工作。1. 依據(jù)項目的實際情況和項目的質(zhì)量計劃，選擇和確定質(zhì)量保證（ QA ）活動， 這些QA 活動是計劃的依據(jù)；QA2. 制定和維護 QA 計劃， 這個計劃明確了 QA 活動與整個項目開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系；3. 執(zhí)行 QA 計劃、對相關(guān)人員進行培訓(xùn)、選擇與整個項目環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；4. 評審項目產(chǎn)品、工具與設(shè)施；5. QA 活動審查項目開發(fā)過程；6. 參與技術(shù)和管理評審；7. 制訂 QA 報告；8. 做 QA 度量；9. 在項目各階段中組織進行質(zhì)量檢查或抽查，階段末進行質(zhì)量審計；10.不斷完善質(zhì)量保證過程活動

45、中存在的不足，改進項目的質(zhì)量保證過程。試題四（ 15 分）閱讀下面說明，回答問題1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經(jīng)理，在項目建設(shè)初期帶領(lǐng)項目團隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項目，于是他要求：（ 1）本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃；（ 2）本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設(shè)過程中子計劃的執(zhí)行情況；（ 3）項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行了三個月以后，項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進行返工等問題，目前項目進度已經(jīng)遠遠滯后于預(yù)定計劃?！締栴}1】（ 4 分）請簡要分析造

46、成項目目前狀況的原因?！締栴}2】（ 6 分）請簡要敘述項目整體管理計劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容?！締栴}3】（ 5 分）為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補救措施。問題11. 老陸“因工作安排太忙，無瑕顧及本項目”，老陸沒有對項目進行應(yīng)有的管理，這會導(dǎo)致項目失控。2. 老陸“要求本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃”，這說明老陸沒有制定項目的整體管理計劃，從而導(dǎo)致項目各項工作一盤散沙。3. “本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設(shè)過程中子計劃的執(zhí)行情況” ，說明老陸沒有對項目的整體、對各組的工作進行組織協(xié)調(diào)，也缺乏對項目的整體監(jiān)控。4. “項目組成員堅決執(zhí)

47、行子計劃，且原則上不允許修改”，這說明老陸缺乏整體變更管理。5. 出現(xiàn)的大量返工表明，老陸對項目的質(zhì)量缺乏有效的管理，沒有對項目進行及時的監(jiān)控，進度監(jiān)控的周期過長等。 問題2 請簡要敘述項目整體管理計劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容1. 項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2. 項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；3. 項目的總體技術(shù)解決方案；4. 對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5. 選擇項目的生命周期和相關(guān)的項目階段；6. 項目最終目標和階段性目標；7. 進度計劃；8. 項目預(yù)算；9. 變更流程和變更控制委員會；10. 溝通管理計劃；11. 對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進度計劃和項目預(yù)算之外，項目管理計劃