戴姆勒-克萊斯勒公司合并案例分析

1、戴姆勒-克萊斯勒公司合并案例分析背景在合并之時，戴姆勒銷售的車輛比克萊斯勒少，但收入?yún)s高得多。1997年，戴姆勒全球范圍內(nèi)的30萬員工生產(chǎn)了71.5萬輛轎車和41.7萬輛卡車和商用車。除此之外，戴姆勒還生產(chǎn)飛機、火車和直升機，其收入的2/3來自德國之外。克萊斯勒在1993年虧損25億美元之后，克萊斯勒迅速扭虧為贏，1994年盈利37億，利潤率超過7%,遠高于它的兩個競爭對手?？巳R斯勒從1994年起每年盈利都在幾十億美元以上。1995年，它的利潤率為3.8%,好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克萊斯勒的利潤率又是最高的。兩個公司在產(chǎn)品線上互補，克萊斯勒將合并視為克服歐洲一些貿(mào)易壁壘的機

2、會。但是，汽車工業(yè)合并的主要原因是技術(shù)（其固定成本非常之高）和生產(chǎn)能力過剩（據(jù)估計為20%）,只有那些具有規(guī)模經(jīng)濟的公司才能生存下去。這些使得戴姆勒-克萊斯勒合并成為一種競爭需要，而非形成競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略優(yōu)勢。合并前景20世紀80年代，日本汽車工業(yè)進入以資本輸出為主的國際化擴張階段，1980年，日本汽車產(chǎn)量達到1104萬輛，甚至超過美國成為世界最大的汽車生產(chǎn)國和出口國。而在1988年韓國汽車產(chǎn)量突破100萬輛，1995年達到240萬輛，1997年達到280萬輛，一躍成為世界汽車第五大生產(chǎn)國。在隨后的五年時間里，年均增長率基本保持在15%左右，1995年達254萬輛。韓國汽車業(yè)也形成了以現(xiàn)代、起亞

3、、大宇、雙龍四公司鼎足的市場格局，韓國也一躍成為世界汽車生產(chǎn)大國。戴姆勒一奔馳是歐洲最大的產(chǎn)業(yè)公司，而克萊斯勒則是美國第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)。兩家公司都面臨著極高固定成本和生產(chǎn)能力過剩的問題。據(jù)當(dāng)時的預(yù)測，21世紀只有大約6至7個大型汽車生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)能夠生存下去，所以此時，戴姆勒-克萊斯勒的合并成為了一種競爭聿見而o克萊斯勒是由于其微型面包車和吉普車暢銷而著名。它的基本市場主要集中在本國（德國）以及北美自由貿(mào)易區(qū)市場，在北美自由貿(mào)易區(qū)外沒有知名度。再加上美國汽車市場的飽和和蕭條，以及來自于日產(chǎn)車和韓國車的壓力，使得當(dāng)時克萊斯勒公司的財務(wù)狀況并不好。但是戴姆勒-奔馳公司主要以豪華車和小型車創(chuàng)新著稱，缺少

4、低價位，銷量大的車來開拓更加廣闊的市場，取得一定的規(guī)模經(jīng)濟，形成一個從高價位到低價位的完整的生產(chǎn)線。戴姆勒一奔馳公司的豪華車品牌形象可以給克萊斯勒提高知名度，而克萊斯勒的強勁的管理能力，高生產(chǎn)效率以及低成本等特點給戴姆勒以進入低價位細分市場的機會。由此可見，兩個公司的優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)互補，在各自的專長領(lǐng)域利用其創(chuàng)新能力，獲得合理效應(yīng)和成本的節(jié)約。合并分析克萊斯勒公司合并前的TOWS矩陣內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境、內(nèi)部優(yōu)勢（S）?與北美自由貿(mào)易區(qū)國家的傳統(tǒng)關(guān)系和品牌形象?在北美自由貿(mào)易區(qū)的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?在美國的平衡組合?吉普車形象和獲利的微型面車內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)（W）?過于集中在本國及北美自由貿(mào)易區(qū)市場?公司

5、在北美自由貿(mào)易區(qū)之外無知名度?公司在北美自由貿(mào)易區(qū)外部網(wǎng)絡(luò)很弱?總體財務(wù)狀況不佳外部機會（O）?對高增值微型面包車的需求上升?運動概念車市場在增長?信息技術(shù)發(fā)達SO:極大-極大?在北美自由貿(mào)易區(qū)市場加大運動概念車和微型面包車的推出力度?尋求與一個高科技公司的合并WO:極小-極大?進入非北美自由貿(mào)易區(qū)市場?在北美自由貿(mào)易區(qū)之外建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)外部威脅（T）?美國市場的飽和和蕭條?來自運動概念車和微型面包車的競爭在加?。ㄈ缛諒V、豐田）?存在惡意收購的可能性?競爭（如通用汽車、福特汽車）ST:極大-極小?采用專門技術(shù)，改善運動概念車和微型面包車的競爭地位?開發(fā)創(chuàng)新轎車?探討友善合并的可能性WT:極

6、小極小?尋找合作伙伴，進入世界市場戴姆勒-奔馳公司合并前的TOWS矩陣內(nèi)部環(huán)境一外部環(huán)境、內(nèi)部優(yōu)勢（S）?彖車的品牌形象?工程專有技術(shù)?產(chǎn)品質(zhì)量?財務(wù)實力強內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)（W）?僅集中在世界彖華車市場?缺少銷量高的細分市場?高價格?亞洲市場表現(xiàn)欠佳外部機會（O）?拓寬產(chǎn)品線的需求?小型豪華轎車需求增加?新銷售渠道的需要SO:極大-極大?利用品牌形象進入新領(lǐng)域，拓寬產(chǎn)品線?開發(fā)智能轎車?利用平臺概念，降低成本?開發(fā)微型面包車WO:極小-極大?進入低價位細分市場?開發(fā)產(chǎn)品，增加銷量?利用現(xiàn)有的合作伙伴?在低價位細分市場尋求新的合作伙伴外部威脅（T）?本國市場飽和?新興市場的經(jīng)濟問題?豪華轎車市場的競

7、爭（如寶馬、凌志、無限、雅閣、美洲豹）?競爭對于產(chǎn)品線的拓寬（如大眾、奧迪）ST:極大-極小?利用技術(shù)訣竅與競爭對手抗衡?尋求合作伙伴WT:極小極小?在低價位細分市場創(chuàng)建新品牌戴姆勒-克萊斯勒公司合并后的TOWS矩陣內(nèi)部優(yōu)勢（S）?全方位產(chǎn)品線；本國市場占據(jù)全部細分市場?梅賽德斯和美洲豹品牌形象?在西歐盟和美國提高轎車銷量?在西歐盟和美國建銷售和服務(wù)網(wǎng)?全世界裝配和生產(chǎn)?創(chuàng)新潛力和技術(shù)訣竅?財務(wù)實力和生產(chǎn)率內(nèi)部薄弱環(huán)節(jié)（W）?僅局限于世界豪華轎車細分市場?缺少亞洲大批量細分市場所需產(chǎn)品?缺乏某些地區(qū)低價位細分市場運作經(jīng)驗?缺少進入低價位細分市場所需產(chǎn)品?高價位定位?亞洲績效欠佳（豪華細分市場除

8、外）?經(jīng)營和管理系統(tǒng)潛在沖突外部機會（O）?在新市場推出現(xiàn)有品牌?滿足新細分市場的需求?開發(fā)和推出新車型?進入細分市場?利用新的銷售渠道?拓寬服務(wù)（移動性、信貸支持）?利用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（在分銷系統(tǒng)、生產(chǎn)和管理方面降低成本的潛力）?開發(fā)氫驅(qū)動的燃料電池SO:極大-極大?利用品牌形象進入新領(lǐng)域，拓寬產(chǎn)品線?開發(fā)智能轎車?利用平臺概念，降低成本?開發(fā)微型面包車WO:極小-極大?為低價位細分市場購買或創(chuàng)建品牌?收購或與其他公司合作進入低價位細分市場，取得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，進入新市場（尤其是亞洲）?發(fā)開低價位產(chǎn)品（尤其是為亞洲1）?在本國市場之外營銷產(chǎn)品?尋求合適的合作伙伴（尤其是在那些服務(wù)欠佳的市場）外部

9、威脅（T）?西歐盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的飽和和蕭條?新興市場經(jīng)濟惡化，需求減少?豪華轎車市場競爭更加激烈?新競爭對手拓寬了產(chǎn)品線?汽車制造集中度在增強?股票市場價值卜跌ST:極大-極小?利用創(chuàng)新潛力和技術(shù)訣竅，在所有細分市場實現(xiàn)壟斷地位?審視所有潛在消費者，發(fā)現(xiàn)其需求，提供“最佳”解決方案?吸引投資者支持和提高股票市值，防止被惡性收購WT:極小極小?專門與亞洲合作伙伴合作，進TH曾長，改善世界各地的經(jīng)營伊頓和施倫普的國際視野伊頓：側(cè)重于通過跨國并購合作，實現(xiàn)資源互補，形成規(guī)模經(jīng)濟。低估了組織文化的沖突的潛在威脅，沒有制定出合并后如何整合組織文化沖突以進行統(tǒng)一管理的后備方案。施倫普：側(cè)重于產(chǎn)品在國際

10、市場上如何競爭，即產(chǎn)品的全球競爭策略，強調(diào)產(chǎn)品在競爭市場上的地位。同樣是低估了組織文化的沖突的威脅。成敗分析戴姆勒-克萊斯勒戰(zhàn)略是失敗的。阻礙戰(zhàn)略實施的原因如下：1 .歐美的文化差異和企業(yè)管理差異德國戴姆勒公司等級森嚴，決策過程復(fù)雜，工作作風(fēng)嚴謹古板；而美國克萊斯勒則提倡多功能的團隊精神，公司職員喜歡自由著裝、自由討論。例如德國高層管理人員可能依賴50頁紙的報告來討論和決策，美國人卻喜歡一對一的溝通。在董事會之下，下屬人員通常研究一項問題后交給他們的德國上司，德國上司一般會接受他們的建議，而美國管理人員常常是接受報告后放置在一邊，令德國下屬沮喪。故我們認為美國和德國管理人員可以互相學(xué)習(xí)，德國管

11、理人員需要撰寫簡潔的報告，更具靈活性，加快決策進程。美國管理人員則需學(xué)習(xí)德方人員紀律嚴明的作風(fēng)。2 .惡劣的宏觀經(jīng)濟97年金融危機的爆發(fā)迅速蔓延到世界各國，絕大多數(shù)國家經(jīng)濟增長率普遍下滑，1998年到1999年間世界GDP曾長率只有2就右，比1997年的增幅下滑近一半。宏觀經(jīng)濟的惡化打亂了多方面的供需平衡，許多行業(yè)的資金鏈斷裂，原先隱藏著的矛盾爆發(fā)出來，作為和許多行業(yè)相關(guān)聯(lián)的汽車行業(yè)，也難免深受影響。3 .戰(zhàn)略決策失誤根據(jù)美國人喜歡龐大舒適轎車的特點，克萊斯勒開發(fā)的皮卡車和SU5度備受歡迎，他們曾經(jīng)預(yù)計2005年克萊斯勒能夠得到20%勺市場份額。為此公司投入大量資金，擴大產(chǎn)能。然而2005年石油價格受伊拉克戰(zhàn)爭影響大幅飆升，同時美國人的環(huán)保意識不斷加強，克萊斯勒的庫存開始大量積壓，戴-克公司不得不把計劃產(chǎn)量削減16%并關(guān)閉了克萊斯勒在美國的多家工廠。4 .汽車行業(yè)競爭環(huán)境的變化J東方汽車不僅在新興市場占據(jù)更大的份額，也已快速進入歐盟和北美。日本汽車的核心競爭