動態(tài)機制下的企業(yè)能力構(gòu)建與變革

1、動態(tài)機制下的企業(yè)能力構(gòu)建與變革摘要：在急速變化的動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)具有的動態(tài)能力是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本原因。構(gòu)建動態(tài)能力必然要面臨能力破壞與能力創(chuàng)造之間所存在的沖突，能力的開發(fā)與能力重構(gòu)的交替機制、企業(yè)邊界的動態(tài)調(diào)整、效率效能學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換機制、組織間網(wǎng)絡(luò)機制，是平衡企業(yè)現(xiàn)有能力與未來能力以獲得和保持競爭優(yōu)勢的有效途徑。關(guān)鍵詞：核心能力能力重構(gòu) 動態(tài)能力中圖分類號：技術(shù)和消費者及商業(yè)模式的變化不定使環(huán)境呈現(xiàn)了急劇的非連續(xù)與非線性變化的特征。環(huán)境的動蕩化嚴(yán)重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。如果企業(yè)無力不斷實現(xiàn)能力再造，從而獲得動態(tài)能力，那么它在動蕩環(huán)境中就很難生存。然而，構(gòu)建動態(tài)能力必然要面

2、臨“兩難”的困境，比如持續(xù)性與適應(yīng)性、漸進變革和突破性變革、現(xiàn)有能力與未來能力、能力破壞與能力創(chuàng)造等之間所存在的悖論1,培育動態(tài)能力必須走出這種“非此即彼的尷尬”。把穩(wěn)定的力量及變革的力量和持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉匹配起來。一、能力的開發(fā)和挖掘企業(yè)能力的開發(fā)與個人和小團體非正式地開發(fā)訣竅相關(guān)，但也必須通過企業(yè)組織正式的方法來加速組織學(xué)習(xí)或引導(dǎo)能力開發(fā)。能力有時是以未計劃到的創(chuàng)造性方式發(fā)展和進化，但不能把企業(yè)能力發(fā)展看做是一種無須構(gòu)造的自然出現(xiàn)的過程。應(yīng)該通過一系列的方法、規(guī)劃和工具對過程進行構(gòu)造和驅(qū)動。同時，又因為企業(yè)能力不能夠以顯性的程序知識被完全獲得,忍受暗默性和含糊性，對于從個人技能轉(zhuǎn)向集體能

3、力是必需的，必須要經(jīng)過一個漫長的“學(xué)徒式”的學(xué)習(xí)過程2。（一）遠(yuǎn)景進化企業(yè)能力植根于深厚的制度和文化土壤。遠(yuǎn)景進化法是對核心能力不做具體的限定、安排和計劃，而是通過遠(yuǎn)景想象激勵的方式任其發(fā)展。遠(yuǎn)景想象是一個組織在相對穩(wěn)定的環(huán)境下和一個長時期內(nèi)的戰(zhàn)略和行為的概括。它構(gòu)成組織的思想體系的核心，動員人們往一個特殊的具體方向進行思考和行動的能力，促進和培育協(xié)調(diào)，因為它們能夠在人們感覺和思考的不同方式之間進行調(diào)解，遠(yuǎn)景想象對組織發(fā)展的導(dǎo)向作用、對學(xué)習(xí)的刺激作用和協(xié)調(diào)作用的效果相當(dāng)突出，對內(nèi)部和外部協(xié)同學(xué)習(xí)的至關(guān)重要。廣泛共享、深入人心，就能夠提供一種精神歸屬感和正式的誘因所無法提供的動力。這種文化或群體

4、控制系統(tǒng)是根本性的。將成為組織動力基礎(chǔ)的一部分。使整個組織能以更加協(xié)調(diào)、更直接的方式自覺學(xué)習(xí)。能力隨著組織學(xué)習(xí)的進程自然而然的累積而成。（二）規(guī)劃開發(fā)對能力進行構(gòu)造和驅(qū)動十分必要。許多企業(yè)使用規(guī)劃管理的方法來加速競爭力的開發(fā)。這些企業(yè)不是讓競爭力開發(fā)僅依賴于一種自然發(fā)生的重復(fù)性暗默過程，而是越來越借助于學(xué)習(xí)工具來推動更快地培養(yǎng)能力。培育既有能力本質(zhì)上應(yīng)該是穩(wěn)健的，具有積累性和重復(fù)性。因為成功的“干中學(xué)”需要持續(xù)的工作和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)內(nèi)部組織學(xué)習(xí)平臺上，通過培訓(xùn)等多種方式明示出現(xiàn)有技能集合的支配性的過程邏輯，并用成功的程序等來完成規(guī)劃過程。然而，應(yīng)該指出的是，能力的規(guī)劃開發(fā)只限定于穩(wěn)定的環(huán)境中

5、。當(dāng)環(huán)境變化的節(jié)奏加快時，規(guī)劃開發(fā)顯示了極大的惰性。當(dāng)完成積累性學(xué)習(xí)和積累性優(yōu)勢發(fā)展時，對于現(xiàn)有技能集合極其所帶來可持續(xù)的價值的既定期望將不斷增長、發(fā)展。成功的程序、慣例被固化在企業(yè)組織每個層面上，并得到不斷的完善和加強，表現(xiàn)為能力的不斷加強和日趨成熟。二、企業(yè)邊界的動態(tài)調(diào)整企業(yè)能力是影響企業(yè)邊界的一個變量，而動態(tài)能力的構(gòu)建實際上與企業(yè)能力的形成、維持及廢棄密切相關(guān)。企業(yè)邊界處在一個不斷變化的動態(tài)之中。建立能力的缺口可以通過企業(yè)的收購擴張實行能力、資源外取。當(dāng)現(xiàn)有能力出現(xiàn)了惰性、剛性時，剝離、分拆所應(yīng)廢棄的能力及其所附著的資源，是一種解決能力維持與廢棄之間兩難困境較為顯性的辦法。企業(yè)能力決定合

6、理的企業(yè)邊界，而縱向邊界和橫向邊界反過來又影響企業(yè)能力的形成和完善。企業(yè)邊界的調(diào)整通過三種方式：一是通過外包方式使企業(yè)更集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)及核心能力。二是剝離惰性資源及剔除能力的惰性剛性。三是通過購并重組吸收互補能力或資源。四是為參與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)能力分工做組織上結(jié)構(gòu)與范圍的配合。任何產(chǎn)品和服務(wù)無非是一系列增值活動的結(jié)果。這個增值過程無論是通過市場機制還是企業(yè)組織內(nèi)部，抑或是中間治理，都是由環(huán)境不確定性、技術(shù)變革、顧客需求偏好、商業(yè)模式、技術(shù)的成熟度、顧客需求的滿足程度、行業(yè)經(jīng)濟周期與特性等多方面作用的結(jié)果。由于上述每一種因素都在不斷變化之中，因此，培育企業(yè)的核心能力的過程也是企業(yè)邊界與范圍的不斷的進

7、行動態(tài)性調(diào)整過程。技術(shù)的進步、固定成本的不斷降低都直接影響著規(guī)模、范圍經(jīng)濟的有效性。開發(fā)利用規(guī)模經(jīng)濟，往往要求企業(yè)進行大量的專用資產(chǎn)的投資，而企業(yè)希望通過長期的成本節(jié)約方式來補償這些投資。在企業(yè)最初的戰(zhàn)略中盡管存在著優(yōu)勢賴以產(chǎn)生的源泉，但當(dāng)核心能力(core capabilities)變成核心剛性(core rigidities)時，這些緊密編制在一起的體制與流程會鑲嵌在“規(guī)模經(jīng)濟”和“范圍經(jīng)濟之中”，構(gòu)成了組織資源的惰性。企業(yè)可以通過“物理”邊界的調(diào)整剝離資源的惰性因素、核心能力的剛性因素。同時收縮企業(yè)的規(guī)模，精簡企業(yè)的組織，從而減輕由于規(guī)模膨脹而造成的組織反應(yīng)遲鈍，缺乏創(chuàng)新精神的問題，使組

8、織更加靈活地進行競爭。企業(yè)只有不斷調(diào)整自身的范圍與邊界，把企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)分包出去，將內(nèi)部資源、技能不斷向高附加值領(lǐng)域集中，真正做到吐故納新，尋求內(nèi)部更大的靈活性，資源不斷的向集中于核心業(yè)務(wù)整合，尋求外部網(wǎng)絡(luò)的能力互補和規(guī)模經(jīng)濟性，又有利于增加企業(yè)的靈活性、反應(yīng)性。三、能力重構(gòu)的交替機制利用交替機制可以破解開發(fā)和挖掘現(xiàn)有能力與創(chuàng)造新能力之間存在的沖突。開發(fā)挖掘階段(穩(wěn)定階段)同探索創(chuàng)造階段(革命階段)相互交叉進行。在穩(wěn)定階段，企業(yè)在開發(fā)挖掘現(xiàn)有能力組合同時，依然可以建立某些新的能力。這個過程將是一個累進建立過程。所建立的能力會帶來競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)為出色的業(yè)績回報。在不確定的環(huán)境下，核心效能時段相

9、比穩(wěn)定環(huán)境下要短得多。當(dāng)外界發(fā)生了顯著環(huán)境變化時，具有積累性和重復(fù)性的核心能力顯示了極大的惰性。能力發(fā)展在本質(zhì)上具有穩(wěn)健的特征，因而會在新技術(shù)的出現(xiàn)、顧客偏好的變化或行業(yè)環(huán)境等多因素的變化出現(xiàn)范式剛性，于是進入探索創(chuàng)造階段(革命階段)，這階段具有建設(shè)性的累進現(xiàn)象幾乎不可能同時存在。這個階段中不僅要完成原有核心能力的破壞，還要對新能力進行開發(fā)與建設(shè)，創(chuàng)新的方向或軌跡將導(dǎo)致核心能力的摧毀3。在這個時期，企業(yè)是不能同時進行現(xiàn)有能力的開發(fā)挖掘和新的建立創(chuàng)造，因此，必須在根本性變革與漸進式的完善和改進之間做出抉擇。在破壞既有能力的變革的同時，企業(yè)首先要進行的就是對過去的否定、質(zhì)疑和忘卻。原有能力來源于特

10、殊的思維模式，核心能力曾經(jīng)帶來的成功不斷的加強這種思維模式。成功的程序和過去的經(jīng)驗導(dǎo)致了思維定式根深蒂固，首先要對這個團體的價值和思維定式、支配性的過程邏輯提出疑問。如以前駕輕就熟的規(guī)則程序必須先被忘掉,再運用更新的和更成功的方法。例如,一個人必須先丟棄兩指打字法,以使用更有效率的十指打字法。組織必須能夠根據(jù)環(huán)境變化的需要改革自己的觀念、行為、價值思想、結(jié)構(gòu)和程序，采取新的思維方式、新的思維定勢以及不同的技術(shù)路徑。對從核心能力狀態(tài)到新能力的變革，圖舍曼和羅曼尼里 (Tushman&Roman，1985) 提出了“間斷均衡(PunctuatedEquilibfium)”觀點：短階段的根本

11、性變革之中往往會發(fā)生革命性的變化，但是在短階段根本性變革之前和之后都往往會有一段比較長的穩(wěn)定性階段；這里的根本性變革階段和穩(wěn)定階段是同能力的建立和開發(fā)挖掘聯(lián)系在一起的 4。在某些情況下，幾乎不可能十分準(zhǔn)確的確定在變革開始階段或結(jié)束階段所參與的管理過程的確切入點。可參照市場份額、贏利能力、顧客滿意和忠誠評估系統(tǒng)（許多企業(yè)知道自己什么時候需要變革，因為它們通過與顧客、供應(yīng)商和競爭者及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的緊密接觸及相互作用會感受到，以及通過許多形式的商業(yè)媒介，能很迅速地體會到）。在產(chǎn)業(yè)未進入衰落周期之前，該四項指標(biāo)同時下降可以預(yù)示穩(wěn)定性階段結(jié)束。實際上，新能力構(gòu)造不應(yīng)該是當(dāng)范式剛性出現(xiàn)之后再行切入，即使在業(yè)績

12、增長勢頭強勁的時點，能力的建立也不能停滯，能力的建立和開發(fā)挖掘的交替應(yīng)存在于各個階段。這里需要強調(diào)的是產(chǎn)業(yè)特性與“間斷均衡”的聯(lián)系。在穩(wěn)定行業(yè)中，“間斷均衡”穩(wěn)定性階段長，因此，核心效能時段長，核心剛性主要以能力惰性表現(xiàn)出來，在這樣的行業(yè)中，運用能力重構(gòu)的交替機制存在“一事無成”的風(fēng)險，因此，能力的開發(fā)挖掘?qū)ζ髽I(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)更為重要。克服范式剛性混亂狀態(tài)靈活狀態(tài)能力再造靈活狀態(tài)能力成熟狀態(tài)剛性能力剛性成熟的狀態(tài)能力優(yōu)化核心能力核心能力市場份額競爭贏利能力優(yōu)勢優(yōu)勢削弱能力剛性核心能力能力市場份額競爭優(yōu)化贏利能力優(yōu)勢優(yōu)勢能力市場份額競爭削弱優(yōu)化贏利能力優(yōu)勢優(yōu)勢削弱克服能力惰性圖 1 能力交替機制

13、示意圖圖 1 示出了能力交替機制中能力增進（Capacityenhancing）和能力破壞（Capacitydestroying）的周期性的變化。企業(yè)擁有核心能力從而比競爭對手更好的創(chuàng)造了消費者剩余，因而贏得了超額利潤及大的市場占有率，此期間為了使獲得的優(yōu)勢保持下去，核心能力不斷的克服能力惰性進行范式內(nèi)的優(yōu)化，將進入一個穩(wěn)定期，在此階段為能力增進階段。當(dāng)業(yè)績回報增長趨緩，則轉(zhuǎn)換成克服范式剛性的能力重構(gòu)，即能力破壞階段，所謂的能力破壞并非停止現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而是通過構(gòu)造二元組織5的方式建立新的能力，此階段為靈活性階段。但是，并不是所有的企業(yè)都會遵循這種規(guī)律，因為有些組織可能不會實現(xiàn)這種周期性就已經(jīng)衰亡

14、。二元組織是原有企業(yè)及其基礎(chǔ)上分支出的創(chuàng)新組織的復(fù)合體，創(chuàng)新組織應(yīng)該是具有有機式的或民主型的組織結(jié)構(gòu)及創(chuàng)新文化。經(jīng)過靈活性階段的能力開發(fā)，一些組織成功的建立了新的能力，一些組織在靈活性階段后進入了混亂狀態(tài)。新能力形成階段，企業(yè)進入全面整合完成后，進入下一輪周期。在上圖中所展示的這個過程，是一個在持續(xù)性模式與適應(yīng)性模式之間波動的過程。在這個變革的過程中，企業(yè)組織必須審時度勢和把握分寸，因為一旦錯過了變革時點將使企業(yè)變得非常僵化，過早的引入變革將使企業(yè)的核心能力受到?jīng)_擊而喪失競爭優(yōu)勢。四、效率效能學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換機制在企業(yè)內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)機制下，清晰地確定在更新過程中各個管理層次的學(xué)習(xí)角色，確定層級之間的學(xué)習(xí)

15、轉(zhuǎn)換循環(huán)，所以這種機制能夠破解能力增進型（Capacityenhancing）和能力破壞型的矛盾。效率效能學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換機制的假設(shè)是：在組織的不同層次上發(fā)生著不同的學(xué)習(xí)效能學(xué)習(xí)和效率學(xué)習(xí)。效率學(xué)習(xí)類似于單循環(huán)學(xué)習(xí)，是在現(xiàn)有組織的框架內(nèi)發(fā)生的學(xué)習(xí)。是建立在錯誤的感覺和修正過程的基礎(chǔ)之上的，目的是改進或修正現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的戰(zhàn)略和行為，以使組織能最好地實現(xiàn)其目標(biāo)。雖然可能發(fā)生某些變化，但它們并不改變組織基本的規(guī)范。組織繼續(xù)遵循其既定的政策和目標(biāo)延續(xù)背景下的學(xué)習(xí)。效能學(xué)習(xí)相當(dāng)于阿吉里斯和舍恩的雙循環(huán)學(xué)習(xí)。它認(rèn)為企業(yè)組織不能在現(xiàn)有組織背景下或以其現(xiàn)有戰(zhàn)略和行為方式對環(huán)境變化作出足夠的反應(yīng)。為了獲得和保持競爭優(yōu)

16、勢，必須進行雙循環(huán)學(xué)習(xí)，即對現(xiàn)有行動理論提出質(zhì)疑，對它重新估價，在通常情況下，不管是個體還是組織，在需要進行雙循環(huán)學(xué)習(xí)的時候都將受到慣例和習(xí)慣的束縛。效能學(xué)習(xí)要求人們忘卻大腦中以前學(xué)習(xí)所獲得的知識和能力，因為這種知識和能力面臨變化了的環(huán)境已成為一種障礙和惰性因素。由此可見，效能學(xué)習(xí)即雙循環(huán)學(xué)習(xí)和能力的破壞和創(chuàng)造相聯(lián)系。而效率學(xué)習(xí)即單循環(huán)學(xué)習(xí)與能力的開發(fā)、挖掘相呼應(yīng)。效率學(xué)習(xí)通常遵循企業(yè)競爭力和產(chǎn)品市場發(fā)展的自然規(guī)律而發(fā)生，但效能學(xué)習(xí)要求有一個積極的管理過程。創(chuàng)建動態(tài)能力企業(yè)必須更加關(guān)注效能學(xué)習(xí)發(fā)生。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是效能學(xué)習(xí)-推動者，克服阻力推動創(chuàng)新是企業(yè)家的特質(zhì)和企業(yè)家的職能，高層管理者是企業(yè)家

17、行為的主要發(fā)動者。效能學(xué)習(xí)或雙環(huán)學(xué)習(xí)所創(chuàng)造的企業(yè)能力的探索是發(fā)生在企業(yè)最高管理層次。而基層管理者是自上而下決策的執(zhí)行者。能力的開發(fā)、挖掘和利用(如企業(yè)慣例的擴散或單環(huán)學(xué)習(xí))則發(fā)生在業(yè)務(wù)部門層次或相應(yīng)的低層次上。實際上，能力更新也產(chǎn)生于組織中較低層次上個體或小團體的自主性行為。因為基層管理者一般都擁有最當(dāng)前的知識和專家技能，更接近于對創(chuàng)新性結(jié)果起著關(guān)鍵作用的企業(yè)慣例和信息源泉。新能力的探索發(fā)生在組織的最底層，借助的途徑是雙環(huán)學(xué)習(xí)過程或創(chuàng)造性學(xué)習(xí)過程；企業(yè)的基層人員同市場或苛刻的客戶所發(fā)生的相互關(guān)系和接觸使得基層管理者能夠把他們的行為規(guī)范、目標(biāo)體系和基本政策都融入到相應(yīng)的問題中去。因此，創(chuàng)新行動可

18、能產(chǎn)生在企業(yè)組織的各個層面上。擁有熊比特創(chuàng)新精神的企業(yè)家的違背常規(guī)的創(chuàng)意或決定會引發(fā)能力的變革，另一方面，西爾斯下級軍官對火炮創(chuàng)新的建議則說明動態(tài)能力源泉也可能來自與基層6。單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)高層管理層次應(yīng)該迫使多業(yè)務(wù)部門企業(yè)在核心能力的開發(fā)與適應(yīng)新能力的成本之間尋求平衡。應(yīng)該同時參與雙環(huán)學(xué)習(xí)過程和單環(huán)學(xué)習(xí)過程。也就是說，高層管理者既要關(guān)注對未知未來的探索，同時加強對已知過去的開發(fā)，中層管理層所關(guān)注的是在各個業(yè)務(wù)部門之間實現(xiàn)技能的橫向聯(lián)結(jié)和運用。圖 2效率效能學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換機制圖如圖 2 所示，無論高層、中層或是基層人員，都要共同進行單環(huán)學(xué)習(xí)（漸進性學(xué)習(xí)）與雙環(huán)學(xué)習(xí)（非連續(xù)性學(xué)習(xí)）。變革過程是從一個管

19、理層次推向另一個管理層次，同時相應(yīng)的論述也是按照自上而下和自下而上這兩種情況來展開的。因為要取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須不斷發(fā)現(xiàn)新機會和重新構(gòu)造能力，然而，重新構(gòu)造能力所需要的學(xué)習(xí)過程與培育現(xiàn)有能力的學(xué)習(xí)過程是截然不同的。為加強既有優(yōu)勢，必須沿著常規(guī)路線開發(fā)和擴散方向前進，因而強化核心能力固有的穩(wěn)健性。而著眼于未來優(yōu)勢的能力的重新構(gòu)造，需要忘卻現(xiàn)有能力，對常規(guī)程序、規(guī)則中占支配地位的邏輯提出挑戰(zhàn)。企業(yè)本身是各種慣例的集合體，其原有的管理體制是個剛性的核心，它鼓勵既有的能力和知識的增長，只能搜尋那種合理的、同以前的學(xué)識相一致的知識，慣例壓抑了企業(yè)的注意范圍以及吸收能力。它可能維持一種支配性的范式

20、，有時侯恰恰是企業(yè)倡導(dǎo)的“一套核心信念及假定”限制了變革的發(fā)展。所以，效率效能學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換機制中，企業(yè)家精神對變革的動態(tài)過程至關(guān)重要。只有企業(yè)家精神，才能將雙環(huán)學(xué)習(xí)進行下去。四、組織間網(wǎng)絡(luò)機制現(xiàn)有能力開發(fā)、挖掘與創(chuàng)造新能力之間的平衡悖論，可以通過組織網(wǎng)絡(luò)機制來解決。這種模式介于市場選擇過程與企業(yè)內(nèi)部選擇過程之間。企業(yè)為了獲得新的能力和保有資源，必須與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境交互作用。市場、組織間協(xié)調(diào)和等級的三級制度框架為企業(yè)動態(tài)能力的形成提供了理論基礎(chǔ)。企業(yè)之間通過網(wǎng)絡(luò)機制，互相吸收新的知識會強烈地促進企業(yè)的能力變革。連續(xù)性和變革之間的悖論可以通過企業(yè)間契約的網(wǎng)絡(luò)來協(xié)調(diào)，因為組織之間合作卻有助于保護現(xiàn)有能力的穩(wěn)定

21、性，而組織間的競爭是能力變革的重要驅(qū)動因素。在動態(tài)環(huán)境下，更新現(xiàn)有資源和從外部獲取新資源已成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。但單純地依靠內(nèi)部開發(fā)的途徑來獲取資源與能力卻存在著致命的弱點。一方面，對于內(nèi)部開發(fā)而言，企業(yè)的能力層次結(jié)構(gòu)使得它很難找到一種具有有機的組織形式來克服相關(guān)的“鎖定風(fēng)險”；另一方面，并購活動可能會帶來財務(wù)風(fēng)險或者在購得競爭能力的同時也增加了不必要的附帶資產(chǎn)。因此，企業(yè)必須求助于聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)來克服組織內(nèi)部路徑依賴性。決定企業(yè)專有性的組織能力是通過資產(chǎn)、資源與知識的積累而開發(fā)出來的，在任何時候，企業(yè)都要根據(jù)組織中形成的慣例和能力的整合過程對外部資源、互補能力作出選擇。然而，這種選擇的依賴性和連

22、貫性和偏好于某種經(jīng)營模式對企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響。企業(yè)所采用的能力開發(fā)軌跡不僅制約了其對新活動的選擇權(quán)，而且也限制了其參與新市場的實踐。也就是說，過去的行動軌跡導(dǎo)致了路徑依賴性，并進而束縛了企業(yè)未來的行動選擇。換句話說，在以前的技術(shù)與組織發(fā)展軌跡中，存在著束縛企業(yè)未來選擇范圍的制約因素，它們使企業(yè)必然沿著既定的軌跡成長，并偏好于立足既有資源來積累、開發(fā)可快速復(fù)制的資源，從而縮小了可供企業(yè)選擇的范圍，使企業(yè)放棄了開發(fā)新資源與能力的機會，最終阻礙了新競爭能力的產(chǎn)生。然而，競爭能力的更新往往意味著企業(yè)組織和方法的不連續(xù)性。具有外部導(dǎo)向的、旨在進行企業(yè)間合作的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，能夠挑戰(zhàn)制約構(gòu)建新競爭能力的僵性和路徑依賴性。在企業(yè)的發(fā)展過程中，環(huán)境的動蕩變化使核心能力出現(xiàn)了“范式剛性”，成為適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)變化而不斷獲取新資源、新能力的巨大障礙。因此，克服路徑依賴性，開發(fā)新能力、學(xué)習(xí)新技能和獲得動態(tài)能力，應(yīng)該在聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)發(fā)展中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的