建筑工程施工項(xiàng)目成本管理問(wèn)題及對(duì)策研究

1、建筑工程施工項(xiàng)目成本管理問(wèn)題及對(duì)策研 究建筑工程施工項(xiàng)目成本管理問(wèn)題及對(duì)策研究1建筑工程施工項(xiàng)目成本管理的問(wèn)題在成本計(jì)劃階段，建筑企業(yè)對(duì)于成本的流向分配存在 不合理計(jì)劃，一般是哪個(gè)職能部門需要就使成本流向相應(yīng)的 部門，這樣造成了成本的不合理分配，沒(méi)有形成統(tǒng)一的成本 責(zé)任制度，資金被嚴(yán)重浪費(fèi)。材料采購(gòu)部門不能有效控制原 材料價(jià)格，高成本采購(gòu)卻無(wú)法得到有效制止；施工部門對(duì)現(xiàn) 場(chǎng)人員組織不力，協(xié)調(diào)不順，造成窩工或者嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題; 造價(jià)成本部門對(duì)各分部分項(xiàng)工程的工程量核算不準(zhǔn)確，報(bào)價(jià) 不合理。這些造成工程項(xiàng)目成本抬高的原因都是普遍存在 的，但是企業(yè)即使在了解的情況下也不能有效控制，就是因 為各職能部

2、門沒(méi)有相關(guān)的成本控制責(zé)任，沒(méi)有形成有效的責(zé) 任成本制度。在成本決策階段，建筑企業(yè)一般是先計(jì)算確定成本， 然后在成本的基礎(chǔ)上確定合理的利潤(rùn)，即先成本后利潤(rùn)。而 在市場(chǎng)化機(jī)制下，追求利潤(rùn)是企業(yè)最重要的目的，所有的工 作活動(dòng)幾乎都是圍繞利潤(rùn)的獲取來(lái)展開(kāi)，因此先成本后利潤(rùn)的做法就違背了這一原則。應(yīng)該通過(guò)項(xiàng)目的評(píng)估以及根據(jù)以 往的經(jīng)驗(yàn)先確定一個(gè)合理的利潤(rùn)或者利潤(rùn)率，這個(gè)過(guò)程要全 方位解析項(xiàng)目的特點(diǎn)類型等，做由合理的利潤(rùn)評(píng)價(jià)，然后再 去核算成本，最后二者相加得到該項(xiàng)目的報(bào)價(jià)，即先利潤(rùn)后 成本1 o先成本后利潤(rùn)的問(wèn)題在于建筑企業(yè)首先就將利潤(rùn)至 于次要地位，以致于在后期談判過(guò)程中以利潤(rùn)作為調(diào)節(jié)合同 價(jià)格的祛碼

3、，容易受到業(yè)主方的欺詐以及被迫簽訂陰陽(yáng)合 同；另一方面，由于利潤(rùn)處于持續(xù)被壓縮狀態(tài)，對(duì)于復(fù)雜多 變的建筑工程施工項(xiàng)目而言，建筑企業(yè)很容易由現(xiàn)虧損卻沒(méi) 有充足的利潤(rùn)來(lái)對(duì)沖這種風(fēng)險(xiǎn)。在成本控制階段，是成本管理問(wèn)題存在最多的階段。 這一階段進(jìn)入了工程項(xiàng)目實(shí)施的主要階段，大量的人力、材 料和機(jī)械被應(yīng)用到項(xiàng)目中來(lái)，在以施工現(xiàn)場(chǎng)為核心的成本控 制區(qū)域內(nèi)，需要控制的因素很多且交錯(cuò)復(fù)雜。人力方面，勞 務(wù)分包商根據(jù)總包的要求組織勞務(wù)進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，分包商也 有自己帶領(lǐng)的勞務(wù)在現(xiàn)場(chǎng)施工，各工種的勞務(wù)有事在一個(gè)工 作面同時(shí)施工，他們之間的配合協(xié)調(diào)都可能會(huì)由現(xiàn)很多問(wèn) 題，造成窩工。而當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)對(duì)于勞務(wù)的管理呈現(xiàn)粗放

4、 化，放任化的態(tài)勢(shì)，完全交由勞務(wù)承包人管理，其管理水平 備受質(zhì)疑，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)施工的要求也是其一大短板；材料方面, 包干施工的建筑企業(yè)在材料的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配方面存在很大問(wèn)題, 根本原因是不能做好原材料供需計(jì)劃，往往是現(xiàn)用現(xiàn)買或現(xiàn) 用現(xiàn)申請(qǐng)，嚴(yán)重延緩了施工進(jìn)度，造成對(duì)于成本的超支。由 業(yè)主供材的施工企業(yè)則是由現(xiàn)與業(yè)主協(xié)調(diào)的問(wèn)題，業(yè)主的采 購(gòu)經(jīng)驗(yàn)以及能力有限，而施工方又不能及時(shí)與業(yè)主做好溝 通，就原材來(lái)的質(zhì)量，參數(shù)等做好交底，導(dǎo)致業(yè)主供材無(wú)法 滿足施工要求，造成原材料浪費(fèi)，業(yè)主方肯定要將一部分成 本轉(zhuǎn)嫁到施工方身上。成本考核階段，建筑企業(yè)傳統(tǒng)上是沒(méi)有成本考核工作 的，認(rèn)為工程項(xiàng)目完工了，成本管理的工作也就結(jié)

5、束了，沒(méi) 有充分認(rèn)識(shí)到成本考核的重要性。成本考核就是在工程項(xiàng)目 完成后，通過(guò)對(duì)于全過(guò)程成本情況的統(tǒng)計(jì)分析，確定每一個(gè) 職能部門以及每一成員對(duì)于成本管理工作的貢獻(xiàn)度，并給予 相應(yīng)獎(jiǎng)懲的工作活動(dòng)。成本考核的缺失使得真正在成本管理 中做由重大貢獻(xiàn)，顯示超強(qiáng)工作能力的部門或個(gè)人無(wú)法得到 應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，而極大的抬高成本，嚴(yán)重浪費(fèi)資源，成本管理 工作不利的部門或個(gè)人卻沒(méi)有得到應(yīng)有懲罰。這樣的體制導(dǎo) 致員工普遍沒(méi)有工作的積極性，沒(méi)有意愿去提高管理水平， 安于現(xiàn)狀，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是重大威脅。2建筑工程施工項(xiàng)目成本管理的對(duì)策建立嚴(yán)格的成本責(zé)任制度，形成相互聯(lián)系的成本責(zé)任 模塊以及成本責(zé)任層。成本責(zé)任模塊以職

6、能部門為基礎(chǔ)，每 個(gè)職能部門都要規(guī)定相應(yīng)的成本目標(biāo)，并以滿足總成本目標(biāo) 的要求為前提，模塊的成本目標(biāo)既不能過(guò)大，以免影響職能 部門正常的管理工作，又不能過(guò)小，容易使模塊組成員安于 現(xiàn)狀。成本責(zé)任各模塊之間要相互配合，共同促進(jìn)整體成本 的最優(yōu)化。成本責(zé)任層則是將整個(gè)工程項(xiàng)目的發(fā)展過(guò)程切割 開(kāi)來(lái)，分成投資策劃層，成本支由層和利潤(rùn)回收層三個(gè)層次。 投資策劃層是在招投標(biāo)階段施工方對(duì)于項(xiàng)目整體成本利潤(rùn) 以及可實(shí)現(xiàn)度的考量，這一階段招投標(biāo)部門，成本合算部門 以及投資發(fā)展部門承擔(dān)主要的成本責(zé)任，它們的主要任務(wù)就 是做好成本和利潤(rùn)的預(yù)測(cè)，為后續(xù)工作的開(kāi)展打好基礎(chǔ)2;成本支由層主要是在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，主要涉及

7、的部門有 施工部門和材料采購(gòu)部門等，這一階段大量的成本被支由， 主要在施工現(xiàn)場(chǎng)以及以其為核心的相關(guān)領(lǐng)域；利潤(rùn)回收層則 是從竣工驗(yàn)收到維護(hù)階段，全體部門幾乎都要參與這一階 段，只有到維護(hù)階段才是只有負(fù)責(zé)維護(hù)的部門參與，因此這 一階段是前緊后松的管理階段，以回收利潤(rùn)為主要目的，通 過(guò)竣工驗(yàn)收合格要求業(yè)主支付工程款，并通過(guò)維護(hù)滿足保修 期的要求而申請(qǐng)保修款的退回。建立以利潤(rùn)為核心的成本管理體系，建筑企業(yè)在招投標(biāo)階段應(yīng)切實(shí)落實(shí)利潤(rùn)的目標(biāo)，根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)確定合 理而有競(jìng)爭(zhēng)力的利潤(rùn)，不能在把關(guān)注的重點(diǎn)只放在成本的確 定上，而把利潤(rùn)當(dāng)作調(diào)節(jié)整體報(bào)價(jià)的祛碼。在與業(yè)主談判合 同價(jià)的過(guò)程中，合理利用成本的可調(diào)

8、節(jié)空間對(duì)總造價(jià)進(jìn)行調(diào) 節(jié)，利用施工方對(duì)于施工過(guò)程以及整體項(xiàng)目運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，分 析在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中業(yè)主方可能高估的項(xiàng)目成本在事實(shí)上 就已經(jīng)提高了總成本，而在業(yè)主方低估的項(xiàng)目任務(wù)合理提高 成本，這樣在一定程度上有利于減少在談判過(guò)程中業(yè)主對(duì)于 利潤(rùn)壓縮的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高建筑企業(yè)的利潤(rùn)水平3。在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于人力、材料和機(jī)械等施 工要素的調(diào)配要建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)平臺(tái)，從整體的角度對(duì)各施 工要素進(jìn)行分配，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。例如，勞務(wù)的管理統(tǒng)一交 由現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行經(jīng)理安排，各勞務(wù)分包商只作為勞務(wù)進(jìn)生場(chǎng)的管 理人員，不具體負(fù)責(zé)勞務(wù)人員的施工內(nèi)容調(diào)度，勞務(wù)人員施 工的監(jiān)督也交由現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員和監(jiān)理人員管理，再這樣的情 況下，不同勞務(wù)人員的作業(yè)指令統(tǒng)一來(lái)自于現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行經(jīng)理， 保證了施工內(nèi)容的一致性與施工效率。項(xiàng)目經(jīng)理以及相關(guān)技 術(shù)人員要及時(shí)就工程的設(shè)計(jì)變更和相關(guān)部位的交底要求進(jìn) 行深入磋商，將相關(guān)要求落實(shí)的紙面， 有據(jù)可依，有據(jù)可查, 防止業(yè)主方通過(guò)口頭指令傳達(dá)施工任務(wù)，最后又反悔造成成 本損失。3結(jié)論隨著市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的不斷深入，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正呈現(xiàn)多 樣化、激烈化的趨勢(shì)，建筑企業(yè)如果想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 取得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)