解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式

1、人力資源管理課程論文授課教師:論文名稱：解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式學(xué)號(hào):學(xué)院:班級(jí):二一三年六月解析麥當(dāng)勞公司人力資源管理模式【摘要】在現(xiàn)代任何組織中 ,“人力資源”是組織各種資源中的重要組成部份。所以 , 做好企業(yè)人力資源工作乃是各項(xiàng)工作的重中之重。要做好企業(yè)人力資源工作,應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位、 物質(zhì)激勵(lì)與人性激勵(lì)結(jié)合、 完善培訓(xùn)制度、 樹立 科學(xué)的績(jī)效管理評(píng)價(jià)觀。下面我就麥當(dāng)勞公司的人力資源管理作相關(guān)分析與點(diǎn) 評(píng)。麥當(dāng)勞從 1955 年時(shí)伊利諾州的一個(gè)街坊餐廳，發(fā)展到目前在中國(guó)甚至全球 的地位不得不令我們贊嘆， 究其原因是由于其獨(dú)特的人力資源管理模式和人才培 養(yǎng)體系 ,使其在比

2、肯德基晚進(jìn)入中國(guó)的情況下依然取得了驕人的成績(jī)。本文對(duì)麥 當(dāng)勞人力資源管理案例進(jìn)行分析， 希望國(guó)內(nèi)一些連鎖企業(yè)的管理者在人力資源管 理上可以借鑒。關(guān)鍵詞 ：麥當(dāng)勞 人力資源管理一、麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展作為全球最著名的快餐連鎖企業(yè) ,麥當(dāng)勞公司 1990 年進(jìn)入中國(guó) ,目前已在中 國(guó)的 25 個(gè)省市和直轄市的 108個(gè)次級(jí)行政區(qū)域開設(shè)了 680 家連鎖餐廳 ,職工人數(shù) 超過(guò) 5 萬(wàn)人,其中 99.97%是中國(guó)職工，總投資達(dá) 5 億美元。如今 ,麥當(dāng)勞對(duì)于每個(gè) 人來(lái)說(shuō) ,已經(jīng)是再熟悉不過(guò)的字眼了 ,我們親切的稱之為“麥大叔” 。然而 ,當(dāng)我們坐在窗明幾凈的快餐廳里大快朵頤的時(shí)候 ,卻很少想到笑容可掬

3、的麥大叔所背負(fù)著的壓力與考驗(yàn)。 作為和肯德基并行于中國(guó)快餐業(yè)兩大龍頭之一 的世界知名品牌麥當(dāng)勞 ,較晚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的事實(shí)無(wú)疑使它背負(fù)了更多的壓力和 挑戰(zhàn)。捷足先登的肯德基已經(jīng)搶占了大城市中最正確的開店位置,而且連鎖店的數(shù)量也將近麥當(dāng)勞的兩倍。毫無(wú)疑問(wèn) ,肯德基占盡了天時(shí)地利的優(yōu)勢(shì) ,使麥當(dāng)勞在 經(jīng)營(yíng)和拓展的過(guò)程中面臨了更多的難題。面對(duì)這些客觀差距 ,麥當(dāng)勞認(rèn)為 ,企業(yè)的 發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)根本上是人才的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)。要保證企業(yè)的成功與品質(zhì)的統(tǒng)一,優(yōu)秀的職工是其中的關(guān)鍵。 而要讓眾多文化背景、 年齡不盡相同的職工與企業(yè)擁有共 同的目標(biāo) ,擁有一套標(biāo)準(zhǔn)化行之有效的人力資源管理模式和成的職工培訓(xùn)體系就 成了重

4、中之重。上世紀(jì) 80 年代以來(lái) , 特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以其低成本、 小風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)在我國(guó)迅速 擴(kuò)張 , 并到達(dá)了一定的規(guī)模。但它自身也存在許多問(wèn)題 , 制約了其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 , 如 遴選職工困難、缺乏系統(tǒng)管理機(jī)制、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)培訓(xùn)計(jì)劃、法治觀念淡薄、人治觀 念濃厚、激勵(lì)機(jī)制不完善等。特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展 , 需要在 人力資源管理中重視準(zhǔn)確甄選、配置和培訓(xùn)職工 , 堅(jiān)持以人為本的走動(dòng)管理 , 統(tǒng) 一企業(yè)文化 , 樹立核心價(jià)值理念。麥當(dāng)勞在這方面的表現(xiàn)非常出色。 二、麥當(dāng)勞的人力資源管理美國(guó)麥當(dāng)勞公司最初既沒有發(fā)明快餐 , 也沒有發(fā)明特許經(jīng)營(yíng)。 1955 年 3 月 2 日麥當(dāng)勞公司成立的時(shí)候 ,

5、 市場(chǎng)上早已有漢堡王 (Burger King) 、肯德基炸雞 (Kentucky Fried Chicken)、好味雞(Chicken Delight)等特許經(jīng)營(yíng)快餐連鎖,并且已 經(jīng)各霸一方。麥當(dāng)勞能夠克服巨大生存壓力 , 確立自己一席之地 ,很大程度上歸功 于其創(chuàng)設(shè)的一套特別的管理制度 ,尤其是在人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。 簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將合適的人放在合 適的崗位上 ,真正做到適才適所。每個(gè)人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)、合作精神 都有很大差異 ,崗位也有不同的要求 ,到底如何配置才最好 ?下面我們來(lái)介紹麥當(dāng) 勞的人力資源配置。1明確的人力資源管理理念和作風(fēng)

6、 麥當(dāng)勞是這樣為自己貼標(biāo)簽的：我們不僅僅是餐廳，而是以人為本的公司。每一名加入到麥當(dāng)勞來(lái)的職工都會(huì)獲得一本職工手冊(cè)， 里面詳細(xì)地介紹了麥當(dāng)勞 的各種企業(yè)文化， 經(jīng)營(yíng)愿景和各項(xiàng)人力資源管理工作的開展情況。 其中很重要的 一點(diǎn)就是麥當(dāng)勞作風(fēng)由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列行為標(biāo)準(zhǔn)， 它描述了麥當(dāng) 勞職工如何通過(guò)共同工作去到達(dá)目標(biāo)。 麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則， 分別是注重整體 利益；群策群力；在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī)；尋求并利用差異與爭(zhēng) 論，去尋求整體和顧客的利益；通過(guò)相互信任和坦率的溝通，去正視問(wèn)題，解決 問(wèn)題；積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)人溝通，保持言行一致；百分之百地支 持決定?？梢钥闯?，

7、這些原則都與團(tuán)隊(duì)合作有關(guān)， 而這也是成為麥當(dāng)勞職工的基本要求。2人才的錄用在麥當(dāng)勞，職工的選擇有其自己的以下原則：天才是留不住的不用天才 ,只用最適合的人才。 麥當(dāng)勞宣稱 ,他們不用天才 ,因?yàn)樘觳攀橇舨蛔?的。麥當(dāng)勞請(qǐng)人 ,只請(qǐng)“最適合的人才”。這里所謂的“天才” ,是指那些不能夠在 工作上找到自己適當(dāng)定位的人。 麥當(dāng)勞請(qǐng)最適合的人才， 愿意給你一個(gè)承諾， 努 力去工作的人。麥當(dāng)勞的職工不是只來(lái)自一個(gè)方面， 而是從不同渠道請(qǐng)人。 麥當(dāng)勞的人才組 合是家庭式的。 去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人， 也有年紀(jì)輕的人， 年紀(jì)大的可 以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人， 同時(shí)又被年輕人的活力所帶動(dòng)。 因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)

8、人不 一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。重視情商能力、 看輕智商文憑。 麥當(dāng)勞一貫堅(jiān)持務(wù)實(shí)的選才策略，重視情感 態(tài)度等情商而不重智商， 重能力不重文憑， 強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)勤懇踏實(shí)等品格。 公司創(chuàng)始 人克洛克特別看重情感態(tài)度方面的因素，他看中那些對(duì)事業(yè)具有百折不回的精 神，能夠在工作中表達(dá)“努力、毅力、魄力”的人才。而對(duì)于高智商的人，他并 不去刻意搜求， 因?yàn)樗_信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當(dāng)勞的 工作，而那些自視天才的人，很難踏實(shí)做事，流動(dòng)性大，與麥當(dāng)勞的忠誠(chéng)原則背 道而馳。強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)勤懇踏實(shí)等品格克羅克認(rèn)為，一次老實(shí)的錯(cuò)誤可以原諒，但 不忠誠(chéng)的行為永遠(yuǎn)無(wú)法寬恕，所以，他對(duì)那些勤懇踏實(shí)的職工

9、特意栽培。2. 麥當(dāng)勞的人才培養(yǎng)模式 1鼓勵(lì)職工永遠(yuǎn)追求卓越麥當(dāng)勞的管理人員 95%要從職工做起， 包括人力資源部經(jīng)理。 每當(dāng)麥當(dāng)勞北 京公司要花 1200 萬(wàn)用于培訓(xùn)職工。麥當(dāng)勞就是要讓職工感覺有發(fā)展。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中，一定要維護(hù)社會(huì)地位。發(fā)展職工時(shí)，不要總提錢。沒有 錢萬(wàn)萬(wàn)不能，錢也非萬(wàn)能。 所以給職工以發(fā)展最重要。 培訓(xùn)就是讓職工得到盡快 發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越??；麥當(dāng)勞的人才體系像棵圣誕樹，你能 力足夠大，就會(huì)讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的時(shí)機(jī)，因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞給每一個(gè)職工規(guī)劃一個(gè)很長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃來(lái)改善現(xiàn)在的情形。 鼓勵(lì)職工永 遠(yuǎn)追求卓越

10、，追求第一。當(dāng)然，給每個(gè)人平等的時(shí)機(jī)，不搞裙帶關(guān)系。 2沒有試用期麥當(dāng)勞的面試分三步： 最初由人力資源部門去面試； 第二步由各職能部門面 試；第三步請(qǐng)他來(lái)店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個(gè)月，有 的六個(gè)月，麥當(dāng)勞三天就夠了。 但通?？催@個(gè)人適合做什么工作， 他有哪些優(yōu)點(diǎn)， 可以來(lái)幫助麥當(dāng)勞企業(yè)。沒有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)?？己?，不是一定要讓你做什么，而是希 望發(fā)展你。麥當(dāng)勞有一個(gè)叫 360的評(píng)估，就是讓你周圍的人都來(lái)評(píng)估你：你的 同事對(duì)你的感受怎么樣 ?你的上司對(duì)你的感受怎么樣 ?(3) 完善的培訓(xùn)制度麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是 :培訓(xùn)就是讓職工得到盡快發(fā)展。 麥當(dāng)勞的管理人員都要

11、從基層職工做起 ,升到餐廳經(jīng)理這一層 ,就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)了 ,并對(duì) 自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。 麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次 績(jī)效考核。 如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人 ,那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升 ,這是麥 當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則 。由于麥當(dāng)勞各個(gè)級(jí)別的管理者 ,會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花費(fèi)相當(dāng)?shù)闹橇?時(shí)間 ,麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂 ,并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中 長(zhǎng)盛不衰。正是因?yàn)辂湲?dāng)勞這一獨(dú)特的管理模式 ,才充分地促使每個(gè)人都必須為 培養(yǎng)自己的接班人竭盡全力。這樣的人才培養(yǎng)和更新形成了一個(gè)良性循環(huán),也使麥當(dāng)勞成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才的基地 ,而沒有花費(fèi)

12、一分一毫的額外投資。這就 猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng) ,每個(gè)人都得保證培養(yǎng)自己的接班人 ,并為之盡心盡力 ,因?yàn)檫@關(guān) 系到自己的聲譽(yù)和前途。 這是一項(xiàng)非常實(shí)用的原則。 麥當(dāng)勞公司也因此而成為一 個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的大課堂。在這里 ,缺少的絕不會(huì)是人才。這是麥當(dāng)勞在 人力資源管理方面的成功和一大創(chuàng)新 ,在為麥當(dāng)勞帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)足發(fā)展的同 時(shí),也為企業(yè)的人才培養(yǎng)提供了一種良性循環(huán)的有效模式。眾所周知 ,天時(shí)、地利、人和是國(guó)家興旺、事業(yè)成功的基礎(chǔ)。但只有把天之 大、地之厚的精華融入人的內(nèi)心 ,才能真正使天、地、人成為一個(gè)完美的整體。也就是說(shuō) ,在這三者當(dāng)中 ,人的力量是尤為重要而強(qiáng)大的。麥當(dāng)勞公司在中國(guó)市場(chǎng)

13、 的成功并非偶然 ,這得益于一套完善的人才培養(yǎng)體系和合理的人力資源管理模 式。其特點(diǎn)是多種人力資源管理手段緊密結(jié)合 ,相輔相成。麥當(dāng)勞最主要的價(jià)值 觀就是“以人為本” ,把“人”當(dāng)做一種很重要的資產(chǎn) ,注重人才事業(yè)的志向和未 來(lái)職業(yè)的發(fā)展 ,以更好地表達(dá)人才的個(gè)人價(jià)值。 培養(yǎng)人才 ,尊重人才,善待人才 ,為人 才搭建晉升的階梯 ,留人留心,以才生財(cái) ,形成了優(yōu)秀的企業(yè)文化。麥當(dāng)勞現(xiàn)象”為 全世界的企業(yè)樹立了楷模 ,創(chuàng)造了一種全新的人力資源管理模式 ,為培養(yǎng)真正優(yōu)秀 管理者提供了一條行之有效的途徑是值得我們深思學(xué)習(xí)和適時(shí)借鑒的。(4) 激勵(lì)約束策略“走動(dòng)管理”“走動(dòng)管理”是麥當(dāng)勞管理思想的核心之

14、一 ,它源自于麥當(dāng)勞第一代領(lǐng)導(dǎo)人 克羅克 ,如今作為一種管理理念風(fēng)行全球。這種管理主要是通過(guò)主管深入下去,體察民意,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,溝通意見 ,解決問(wèn)題,消除隔閡,凝聚人心。這種基于人本管理理 念的走動(dòng)管理 ,有利于改善企業(yè)高層和下屬的關(guān)系 ,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理的成功，不僅僅為企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益， 更重要的是，它使麥當(dāng)勞的文化和價(jià)值觀深入職工心中， 提高了職工的服務(wù)效率， 也讓顧客更依賴于這種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。點(diǎn)評(píng)：一、麥當(dāng)勞人力資源管理模式給我們的啟示 多種人力資源管理手段緊密結(jié)合是麥當(dāng)勞的特點(diǎn)。 我們?cè)诜治龅臅r(shí)候， 發(fā)現(xiàn) 有些方法很難歸到某一類別，走動(dòng)管理融合了激勵(lì)、教

15、育、督導(dǎo)、溝通，培訓(xùn)則 結(jié)合人員的選拔、 職工職業(yè)生涯規(guī)劃。 我們國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)的人力資源管理， 應(yīng) 該學(xué)習(xí)上述麥當(dāng)勞人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)， 結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際， 找出適合自己企業(yè) 的人力資源管理模式。以下是幾點(diǎn)建議：1、準(zhǔn)確甄選職工 , 配置合適崗位首先 , 要準(zhǔn)確把握職工能力的差異性 , 配置適當(dāng)?shù)膷徫?。不同個(gè)體間能力既 有水平上的差異 , 也有結(jié)構(gòu)上的差異。能力水平過(guò)低固然會(huì)不能勝任工作 , 影響 效率 ; 能力水平過(guò)高同樣不可取。因?yàn)槠髽I(yè)有成本約束 , 選擇能力水平過(guò)高的職 工意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)上支付較高的價(jià)格。 其次 , 要測(cè)評(píng)職工氣質(zhì)類型 ,適宜分配 團(tuán)隊(duì)組合。2、強(qiáng)化職工培訓(xùn) , 尋

16、求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 培訓(xùn)作為人力資源管理所必需的手段和方法 ,很多企業(yè)都非常重視。 但是 , 培 訓(xùn)效果往往事與愿違 , 培訓(xùn)成效在低效率上徘徊。應(yīng)當(dāng)針對(duì)各自特點(diǎn) , 制定有差 異的職工培訓(xùn)。 (1)構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。 (2)營(yíng)造識(shí)共享環(huán)境 , 開發(fā)培訓(xùn)資源。 企業(yè)教育資源有限 ,不可能所有人員都有時(shí)機(jī)參與培訓(xùn) , 如果能通過(guò)知識(shí)分享的 途徑 , 就能讓資源運(yùn)用到達(dá)事半功倍的效果。 (3)構(gòu)建客觀的培訓(xùn)效果評(píng)估體系。 培訓(xùn)效果評(píng)估是培訓(xùn)流程中的重要環(huán)節(jié)。 評(píng)估結(jié)果將直接作于培訓(xùn)課程的改良和 講師調(diào)整等方面。 (4)加強(qiáng)培訓(xùn)后管理 , 使職工技能依附于企業(yè)系統(tǒng)資源。 許多企 業(yè)不愿在職工培訓(xùn)上花費(fèi)過(guò)多

17、 , 害怕職工在具備一定的能力時(shí)跳槽。因此 , 企業(yè) 的重點(diǎn)應(yīng)該讓職工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。 這樣 , 企業(yè)也不必?fù)?dān)憂職工 在能力提升后另謀高就。3、堅(jiān)持走動(dòng)管理 , 實(shí)現(xiàn)以人為本 企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到“以人為本”并不是以某個(gè)或某一群體為本 , 而是把以職工 為本、顧客為本和社會(huì)公認(rèn)為本三者結(jié)合起來(lái) , 充分考慮企業(yè)在三者之間的位置 ; 不是單純地以物質(zhì)鼓勵(lì)為本 , 也不是單純地以精神激勵(lì)為本 , 而是把握不同層次 人的需求 , 從不同層次滿足人的不同需求 ; 不是簡(jiǎn)單的以關(guān)心照顧為本 , 而是以 塑造人為本 , 既為人提供發(fā)展的時(shí)機(jī) , 又為企業(yè)培育有用之才 ; 不是以短期重視 人的口號(hào)為

18、本 , 而是以長(zhǎng)期實(shí)施尊重人為本。特許企業(yè)由于其結(jié)構(gòu)特殊性 , 往往 不能形成統(tǒng)一的管理理念。 這就使得總公司很難控制加盟店的具體狀況。 走動(dòng)管 理增進(jìn)了管理者與職工之間的溝通與協(xié)調(diào) , 加深了職工對(duì)企業(yè)的感情 , 這將極大 激勵(lì)職工的工作熱情。4、統(tǒng)一企業(yè)文化 , 樹立核心價(jià)值理念企業(yè)文化涉及物質(zhì)層面、 制度層面、 行為層面和精神層面等多個(gè)方面。 對(duì)于物質(zhì) 層面和制度層面的企業(yè)文化 ,因此 , 必須統(tǒng)一整個(gè)企業(yè)的理念 , 樹立起能夠團(tuán)結(jié) 全體職工、吸引消費(fèi)者青睞的核心企業(yè)文化。5、切實(shí)經(jīng)營(yíng)好企業(yè)人才如何善待人才 ,是一個(gè)敏感而又老生常談的話題。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展 , 人才市場(chǎng)進(jìn)一步活躍 ,就業(yè)時(shí)機(jī)的增加 ,人才更容易找到工作 ,但也容易出現(xiàn)頻頻 跳槽的情況 ,使一些單位出現(xiàn)了“一方面人滿為患 ,一方面人才流失” ;“有人沒事 干,有事沒人干” 的局面 ,其原因就是缺乏一整套科學(xué)的人力資源評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) ,如工作 分析、能力測(cè)試、績(jī)效考核、性格測(cè)試等。經(jīng)營(yíng)好企業(yè)人才,不僅要從提高人才的薪金待遇等物質(zhì)利益方面去考慮 ,而且還應(yīng)該注意從人才事業(yè)的志向和未來(lái)職 業(yè)的發(fā)展方面去關(guān)心 ,以更好地表達(dá)人才的個(gè)人價(jià)值。因材施教 ,發(fā)現(xiàn)每個(gè)職工身 上獨(dú)特的閃光點(diǎn) ;效率優(yōu)先,為職工提供個(gè)性化、終身