版權(quán)說(shuō)明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡(jiǎn)介
1、鱷梨醬公司績(jī)效制度xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況5一、 項(xiàng)目概況5二、 結(jié)論分析5第二章 項(xiàng)目背景分析8第三章 績(jī)效的內(nèi)涵10一、 績(jī)效的影響因素10二、 績(jī)效的分類及性質(zhì)12第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)19一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用19二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的22第五章 標(biāo)桿管理25一、 標(biāo)桿管理的作用25二、 標(biāo)桿管理的含義27第六章 平衡計(jì)分卡30一、 平衡計(jì)分卡的提出30二、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖32第七章 績(jī)效目標(biāo)的確定37一、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法37二、 績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源39第八章 績(jī)效計(jì)劃概述42一、 績(jī)效計(jì)劃的作用42二、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容44第九章 績(jī)效反饋面談46一、
2、績(jī)效反饋面談的目的與意義46二、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題47第十章 績(jī)效診斷與改進(jìn)51一、 績(jī)效診斷的過(guò)程51二、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用53第十一章 薪酬理論57一、 工資分配理論57二、 薪酬運(yùn)用理論63第十二章 薪酬管理概述67一、 注重本土化與人性化的薪酬制度67二、 重酬精英員工67第十三章 戰(zhàn)略性薪酬管理69一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述69二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別73第十四章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展78一、 全面薪酬戰(zhàn)略78二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略87第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx。二、 結(jié)論分
3、析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx,占地面積約39.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(三)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資15003.93萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資12486.99萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的83.22%;建設(shè)期利息356.48萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的2.38%;流動(dòng)資金2160.46萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的14.40%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資15003.93萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金(資本金)7728.71萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7275.22萬(wàn)元。(五)經(jīng)濟(jì)
4、評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):27000.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):22167.91萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):3525.67萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):17.96%。5、全部投資回收期(Pt):6.20年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):12299.42萬(wàn)元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積26000.00約39.00畝1.1總建筑面積39763.62容積率1.531.2基底面積14560.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝315.412總投資萬(wàn)元15003.932.1建設(shè)
5、投資萬(wàn)元12486.992.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元10907.042.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1308.742.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元271.212.2建設(shè)期利息萬(wàn)元356.482.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2160.463資金籌措萬(wàn)元15003.933.1自籌資金萬(wàn)元7728.713.2銀行貸款萬(wàn)元7275.224營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元27000.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元22167.91""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元4700.89""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元3525.67""8所得稅萬(wàn)元1175.22""9增值稅萬(wàn)元1093.25""10
6、稅金及附加萬(wàn)元131.20""11納稅總額萬(wàn)元2399.67""12工業(yè)增加值萬(wàn)元8258.59""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元12299.42產(chǎn)值14回收期年6.20含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.96%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元4284.14所得稅后第二章 項(xiàng)目背景分析鱷梨又被稱作為牛油果,鱷梨醬是以鱷梨為基礎(chǔ)經(jīng)過(guò)加工生產(chǎn)的一種蘸醬、涂抹醬或沙拉,最初發(fā)源于墨西哥,但目前已經(jīng)在歐美甚至更多國(guó)家市場(chǎng)中流通,被應(yīng)用在燒烤、薯?xiàng)l、沙拉等食品中,應(yīng)用需求也呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。鱷梨醬具有健康屬性,除了被應(yīng)用在壽司、沙拉中以外,還被作為嬰幼兒輔食,近
7、幾年在海外消費(fèi)需求較高,在2020年全球鱷梨醬市場(chǎng)規(guī)模約為4.1億美元左右,未來(lái)隨著鱷梨醬口味多樣化發(fā)展,以及部分東南亞地區(qū)對(duì)于鱷梨認(rèn)知度提升,鱷梨醬市場(chǎng)規(guī)模將呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì),在2025年達(dá)到5.2億美元。鱷梨醬的生產(chǎn)和需求和鱷梨種植有一定關(guān)系。在全球中鱷梨主要分布在美洲、非洲和亞洲地區(qū),在2020年全球鱷梨種植面積達(dá)到75萬(wàn)公頃,產(chǎn)量約為768萬(wàn)噸,均呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。在全球中墨西哥是全球最大的鱷梨生產(chǎn)國(guó)家,在2020年墨西哥鱷梨產(chǎn)量約為236萬(wàn)噸。墨西哥鱷梨產(chǎn)量較高,因此深加工產(chǎn)品產(chǎn)量較高,是鱷梨醬主要生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)家。鱷梨屬于我國(guó)引進(jìn)品種,主要為墨西哥系產(chǎn)品。隨著近幾年消費(fèi)升級(jí),以及00/95后
8、掌握市場(chǎng),對(duì)于鱷梨接受度較高,因此國(guó)內(nèi)鱷梨種植面積和產(chǎn)量呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)趨勢(shì)。在2020年我國(guó)鱷梨種植面積約為2.4萬(wàn)公頃,產(chǎn)量達(dá)到13萬(wàn)噸。目前國(guó)內(nèi)鱷梨產(chǎn)量不能夠滿足市場(chǎng)需求,國(guó)內(nèi)鱷梨需求依賴進(jìn)口。近兩年受到中美貿(mào)易戰(zhàn)和新冠疫情等因素的影響,我國(guó)鱷梨進(jìn)口量呈現(xiàn)下降趨勢(shì),在2020年我國(guó)鱷梨進(jìn)口量約為2.7萬(wàn)噸。由于國(guó)內(nèi)鱷梨產(chǎn)量尚未能夠滿足市場(chǎng)需求,且進(jìn)口鱷梨加工成本較高,因此鱷梨深加工尚未在國(guó)內(nèi)推行,國(guó)內(nèi)鱷梨醬市場(chǎng)主要被海外品牌占據(jù)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面,全球鱷梨醬產(chǎn)量主要集中在南美和北美,代表性企業(yè)有荷美爾食品公司、Landec等企業(yè),前三大企業(yè)市場(chǎng)份額占比達(dá)到84%左右,市場(chǎng)集中度較高。在消費(fèi)方面
9、,當(dāng)前北美是全球最大的鱷梨市場(chǎng),需求占比高達(dá)49%,隨后是南美和歐洲。鱷梨作為國(guó)內(nèi)剛興起的水果品種,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普及度較低,鱷梨醬市場(chǎng)常處于培育階段,且受到鱷梨的口感特殊以及亞洲飲食習(xí)慣影響,鱷梨醬在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)較大。目前鱷梨醬市場(chǎng)集中度較高,且國(guó)內(nèi)鱷梨仍舊依賴進(jìn)口,在鱷梨醬生產(chǎn)方面不具有優(yōu)勢(shì)。到“十三五”末,力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭(zhēng)先進(jìn)位;地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成小康社會(huì)。第三章 績(jī)效的內(nèi)涵一、 績(jī)效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績(jī)效的影響因素主要包括
10、四個(gè)方面:技能(skill),激勵(lì)(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(huì)(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過(guò)各種方式來(lái)提高員工的整體技能水平:既可以通過(guò)招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過(guò)組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來(lái)提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績(jī)效的因素,是通過(guò)提高員工的工作積極性來(lái)發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過(guò)程與價(jià)值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、
11、環(huán)境影響工作績(jī)效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過(guò)影響員工的工作行為和態(tài)度來(lái)影響員工的工作績(jī)效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù),可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位
12、上無(wú)法實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效。在機(jī)會(huì)的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績(jī)效的提升。對(duì)員工來(lái)講,機(jī)會(huì)是偶然性的,是不可控的因素。不過(guò),機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績(jī)效的四個(gè)變量(技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì))中,技能和激勵(lì)屬于影響績(jī)效的內(nèi)因,環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績(jī)效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(lì)(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(huì)(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的。二、 績(jī)效的分類及性質(zhì)(一)績(jī)效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中,績(jī)效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績(jī)效分為組織績(jī)效,群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效,組織績(jī)效,即組織的整
13、體績(jī)效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過(guò)程。早期對(duì)企業(yè)組織的績(jī)效,往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開(kāi)始,在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下,開(kāi)始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。1992年,美國(guó)哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績(jī)效測(cè)評(píng)”一文,為組織績(jī)效的衡量提供了一個(gè)全新的框架,開(kāi)始把組織績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面,這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)
14、合起來(lái)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量,成為目前衡量組織績(jī)效的基本框架。群體績(jī)效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門(mén)為單位的績(jī)效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門(mén)或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次,相對(duì)于組織而言部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是個(gè)體性的,相對(duì)于員工個(gè)體而言部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是整體性的。部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效既包括部門(mén)或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況,同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對(duì)群體績(jī)效,一方面要從部門(mén)或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對(duì)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員
15、工個(gè)人績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī),如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績(jī)效既包括任務(wù)績(jī)效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊績(jī)效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過(guò)程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此,對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效,也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系,所以,在實(shí)踐當(dāng)中,我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績(jī)效就是員工所在的崗位績(jī)效,雖然組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績(jī)效直接影響著組織績(jī)效和群體績(jī)效,員工個(gè)
16、人績(jī)效是基礎(chǔ),群體(部門(mén)或團(tuán)隊(duì))績(jī)效建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上,組織績(jī)效則是建立在員工個(gè)人績(jī)效及群體績(jī)效基礎(chǔ)之上的。組織績(jī)效、群體績(jī)效是通過(guò)個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的,離開(kāi)個(gè)人績(jī)效,也就無(wú)所謂組織績(jī)效和群體績(jī)效了。群體績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效的整合與放大,而組織績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效及部門(mén)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。脫離了組織績(jī)效和群體績(jī)效的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)是毫無(wú)意義的,個(gè)人績(jī)效需要通過(guò)組織績(jī)效和群體績(jī)效來(lái)體現(xiàn),組織及其部門(mén)在其運(yùn)行過(guò)程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以,組織績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理,而在研究員工個(gè)人績(jī)效問(wèn)題時(shí),又必須同時(shí)考慮組織因素。(二)績(jī)效的性
17、質(zhì)無(wú)論是個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效還是組織績(jī)效,通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績(jī)效的因素很多,其中,外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績(jī)效的影響作用各不相同,在分析績(jī)效差距時(shí),只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵因素,從而對(duì)癥下藥,更有效地改進(jìn)績(jī)效,提升組織和員工的績(jī)效水平。2、多維性多維性指的是績(jī)效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效(視為
18、單維度),認(rèn)為績(jī)效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效”二維模型。任務(wù)績(jī)效與被考核人員(部門(mén))的工作目標(biāo)、職責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績(jī)效(contextualperformance)也叫周過(guò)績(jī)效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績(jī)效,這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒(méi)有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看,這種行為非常重要。通常情況下,當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、
19、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過(guò)額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí),他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效之間的區(qū)別任務(wù)績(jī)效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:能力和技能任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效的主要區(qū)別關(guān)系績(jī)效(周邊績(jī)效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:個(gè)性對(duì)于管理崗位,在任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的基礎(chǔ)上又增加了管理績(jī)效。從行為科學(xué)角度看,管理是通過(guò)他人把事情辦好,管理人員在工作過(guò)程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),工作過(guò)程中要及時(shí)跟蹤檢
20、查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過(guò)程中的困難,及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指組織應(yīng)付將來(lái)變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)鏈接何為績(jī)效?過(guò)去,大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說(shuō)明書(shū)上列出的任務(wù),而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類
21、型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績(jī)效。3、任務(wù)績(jī)效(taskperformance):是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說(shuō)明書(shū)中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見(jiàn)以及宣揚(yáng)工作場(chǎng)所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無(wú)故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來(lái)看待績(jī)效問(wèn)題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方
22、面的,而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中,所以員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來(lái)績(jī)效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來(lái)績(jī)效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià),而不能受其先前績(jī)效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的,有時(shí)側(cè)重于效率,有時(shí)側(cè)重于效果,有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無(wú)論是組織還是個(gè)人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來(lái)認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效。第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用績(jī)效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色,它就如同為組織的
23、各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái),是各種管理系統(tǒng)的紐帶,通過(guò)它來(lái)驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果???jī)效管理系統(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)績(jī)效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)???jī)效管理系統(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值,也決定了組織價(jià)值如何分配。通過(guò)績(jī)效管理,對(duì)員工的產(chǎn)出實(shí)施考評(píng),可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù),同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問(wèn)題,有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展,更好地促進(jìn)組織和部門(mén)的人力資源開(kāi)發(fā),這也是績(jī)效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。(2)績(jī)效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。Kathle
24、enGuin(1992)指出,“實(shí)際上,績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理(TQM),因?yàn)?,?jī)效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具,使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分。”事實(shí)上,設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程,一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績(jī)效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。(3)績(jī)效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化,有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)組織環(huán)境變化的一種反映,其表現(xiàn)形式各種各樣,比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績(jī)效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,管理思想和風(fēng)格也要相
25、應(yīng)地改變,例如給員工更多的自主權(quán),以便更快、更好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì),促進(jìn)他們對(duì)工作的投入、提高他們的工作滿意度;給員工更多的支持和指導(dǎo),不斷提高他們的勝任特征,等等。而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理也是推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具,績(jī)效目標(biāo)是最好的指揮棒,設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會(huì)把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此,組織在變革的過(guò)程中特別要善用績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。(4)績(jī)效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán),避免組織沖突???jī)效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績(jī)效信息溝通系統(tǒng),其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,它要求管理者與
26、被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通,被管理者主動(dòng)報(bào)告自己的工作,管理者對(duì)被管理者工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo),管理者要對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā),對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡,使授權(quán)成為可能???jī)效管理不是討論績(jī)效高下的問(wèn)題,而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步,這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績(jī)效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí),員工之間就會(huì)更加積極合作和坦誠(chéng)相處。如果管理者把績(jī)效管理看成是與員工的一種合作過(guò)程,將會(huì)減少?zèng)_突,增強(qiáng)合作。員工將會(huì)因?yàn)?/p>
27、對(duì)工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。(5)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。績(jī)效管理通過(guò)自下而上、周期性地提交績(jī)效報(bào)告,通過(guò)各級(jí)管理者的定期評(píng)價(jià),清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng),實(shí)現(xiàn)組織對(duì)績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就可以及時(shí)發(fā)出信號(hào),避免問(wèn)題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展,因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說(shuō)績(jī)效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。(6)績(jī)效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績(jī)效企業(yè)文化???jī)效管理是一種契約管理,績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過(guò)程。通過(guò)制定公開(kāi)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度,明確由誰(shuí)、通過(guò)什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的
28、目標(biāo)順序、采取什么樣的評(píng)價(jià)方式來(lái)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià),這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過(guò)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)照考評(píng),可以形成公正評(píng)價(jià)的組織氛圍,通過(guò)建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性:這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍,幫助組織形成公開(kāi)、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績(jī)效契約的執(zhí)行和落實(shí),而且有助于組織建立起心理契約,形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中,由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo),客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績(jī)效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下,也同樣關(guān)注績(jī)效結(jié)果形成的過(guò)程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中要遵循組織規(guī)定的行為方式,對(duì)員工價(jià)
29、值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等,所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績(jī)效的文化氛圍。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的(1)戰(zhàn)略目的???jī)效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系,從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí),通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解,將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門(mén)和員工個(gè)人,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng),使員工的努力與組織戰(zhàn)
30、略保持高度一致,促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(2)管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效管理信息。績(jī)效管理系統(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià),并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工。績(jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。(3)開(kāi)發(fā)目的???jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)目的主要是指管理者通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程來(lái)發(fā)現(xiàn)員工存在的不足,以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn),從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績(jī)效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績(jī)效。通過(guò)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績(jī)效差距和績(jī)效不佳的原因,繼而針對(duì)問(wèn)題采取措施,制訂相
31、應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。另外,通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng),員工獲得關(guān)于自己的績(jī)效信息,也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-(4)信息傳遞目的???jī)效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過(guò)它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何,同時(shí),績(jī)效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外,績(jī)效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)組織維持目的???jī)效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過(guò)去所從事的工作等???jī)效管理系統(tǒng)
32、是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤(pán)點(diǎn)的主要手段。(6)檔案記錄目的???jī)效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的,主要是指績(jī)效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息,如甄選測(cè)試工具開(kāi)發(fā)、管理決策等。這些績(jī)效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的,但是,在實(shí)踐中績(jī)效管理系統(tǒng)最常見(jiàn)的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的,這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的核心目的。第五章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性,對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距,提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具
33、有重要的作用,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我,找到差距,從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法,而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐,對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行,以提高組織整體績(jī)效的過(guò)程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā),對(duì)組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判,避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿管理,一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí),知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置,從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃,避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面,可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑,找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差
34、距大小和造成差距的原因,并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐,設(shè)定可的目標(biāo),制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效,縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。(2)標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì),每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問(wèn)題,而這些問(wèn)題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問(wèn)題時(shí),可以通過(guò)引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施,迅速高效地解決問(wèn)題。而如果閉門(mén)造車,對(duì)外部形勢(shì)知之甚少,即使最終取得創(chuàng)新成果,也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過(guò)的成果,既浪費(fèi)了人力物力,又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見(jiàn),通過(guò)向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí),采用
35、他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施,不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度,又節(jié)約了大量組織資源。(3)標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過(guò)程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要,如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織,同時(shí)也要善于修正自身的行為,以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子,到外界學(xué)習(xí)新事物,并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來(lái)促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合,所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮
36、著重要作用。同時(shí),標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn),可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念,更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。(4)標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位,塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析,弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì),而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過(guò)程,不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。透過(guò)標(biāo)桿管理,組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位,明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造,通過(guò)標(biāo)桿管理,組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值,而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最
37、佳實(shí)踐經(jīng)過(guò)消化、吸收,成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi),就可開(kāi)發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù),從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升,促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理(benchmarking),又叫基準(zhǔn)管理,起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)(Xerox)公司,后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后,一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外,特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn):佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利,并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%,一時(shí)間施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅,開(kāi)始向
38、日本企業(yè)學(xué)習(xí),開(kāi)展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程,取得了非常好的成效,把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后,施樂(lè)公司開(kāi)始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理,并選擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察,找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施。隨后,摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿,實(shí)施標(biāo)桿管理,在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越,成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程,通過(guò)不斷地將企業(yè)流程
39、與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較,獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上,標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程,而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn),我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐,并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn),進(jìn)入或趕超一流公司,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程,其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云:以銅為鏡,可正衣冠;以史為鏡,可知興替;以人為鏡,可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言,以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”,則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo),進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。第六
40、章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初,哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃,以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。經(jīng)過(guò)多次研究和討論,并在總結(jié)了蘋(píng)果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文,提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡,第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域,并于1996年又出版了專著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)
41、略為行動(dòng),代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無(wú)形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無(wú)關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來(lái),知識(shí)資本的地位日益凸顯,企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別:無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無(wú)形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果,而是通過(guò)因果關(guān)系鏈來(lái)影響財(cái)務(wù)成果的。無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān),其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來(lái)。在
42、這種背景下,平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求,彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足,它有效地反映了無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值,迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無(wú)形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶,從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素,多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合,動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo),每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案,從而大大改進(jìn)了以往績(jī)效管理中由于只關(guān)注財(cái)
43、務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具被提出后,受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)效管理工具,但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成,而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層
44、面對(duì)于企業(yè)而言,平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè),財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過(guò)兩種基本方式來(lái)得到改善:收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開(kāi)源”,可通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn),一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶價(jià)值;生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”,主要通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上,并以此贏得客戶、留住客戶,最終提高獲利能力,取得市場(chǎng)份額??蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo),如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等,另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張。卡普蘭和諾頓總結(jié)了
45、四種通用的客戶價(jià)值主張(即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先,提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系,為客戶提供最好的全面解決方案,提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本,使競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿核心產(chǎn)品,從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)等,最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果,包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo),必須讓
46、客戶滿意,而要讓客戶滿意,則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程,這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素,即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張,降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程;客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力;創(chuàng)新流程是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過(guò)程;法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和
47、環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)員工的成長(zhǎng)與能力提升,員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來(lái)支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程??ㄆ仗m和諾頓把無(wú)形資產(chǎn)分為三種類型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力
48、、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。(二)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡,但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的,而是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長(zhǎng)期盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來(lái)源于客戶的滿意程度,而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率,以更快更好的速度滿足顧客的需求,使得顧客的滿意度上升,才能為客戶提供更大的價(jià)值,而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在,而是組織戰(zhàn)
49、略因果關(guān)系鏈中的一部分,并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。(三)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心,通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華,是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括:組織通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面),才能創(chuàng)新和
50、建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面),進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)(客戶層面),從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù)層面)。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系,再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系,就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房,則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成,房子的主體部分從最高層到最底層依次是:財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略;客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無(wú)形資產(chǎn)
51、,即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過(guò)邏輯關(guān)系整合起來(lái)所形成的框架,就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板,它主要適合以營(yíng)利為目的的企業(yè)組織。第七章 績(jī)效目標(biāo)的確定一、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí),通常會(huì)遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下,在建立績(jī)效目標(biāo)時(shí),需要以組織各部門(mén)職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn),以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要,要做到上下一貫性。就是說(shuō)指標(biāo)和目標(biāo)值
52、的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行,而不能出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成得很好而部門(mén)或組織業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績(jī)效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性,也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí),要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人,使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來(lái)確定績(jī)效目標(biāo),一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān),另一方面還與這種方法是否能抓住績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中,應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn):(
53、1)不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定,使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員,更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。(2)績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃,需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門(mén)還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo),目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜,太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃,也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。(3)績(jī)效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范,是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中,這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎?jī)效管理不是唯一的,不是萬(wàn)能的,不能代替一切,必須與制度管理
54、、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來(lái)。(4)績(jī)效目標(biāo)的建立是一個(gè)“先建立后完善”的過(guò)程。組織在建立各級(jí)部門(mén)及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí),應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門(mén)及其崗位的工作流程、工作技巧,然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo),盡量做到簡(jiǎn)潔、有效,但不一定要非常完美。(5)績(jī)效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中,上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通,使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo),這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié),就無(wú)法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見(jiàn),那么績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性,指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通,但是溝通的內(nèi)
55、容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小,而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo),這種情況下,雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)??傊?,在績(jī)效管理的過(guò)程中,要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定,方式選擇是否合理,是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門(mén)、個(gè)人,還要注意在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過(guò)程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這種方式建立起來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和可操作性,才能保證最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。二、 績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源績(jī)效目標(biāo)主要來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念,同時(shí)還要受到部門(mén)與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場(chǎng)狀況的影響。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí),管理者
56、一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級(jí)部門(mén)的目標(biāo),圍繞本部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)或職責(zé),制訂本部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃,保證部門(mén)工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后,在部門(mén)內(nèi)部,管理者根據(jù)各個(gè)職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任,將部門(mén)目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人,形成每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)。具體而言,績(jī)效目標(biāo)有以下三種主要來(lái)源:(1)源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)。部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)主要來(lái)源于部門(mén)所承擔(dān)的組織目標(biāo),員工的績(jī)效目標(biāo)大多數(shù)來(lái)源于部門(mén)和主管的績(jī)效目標(biāo)。只有這樣,才能保證每個(gè)員工都按照組織要求的方向去努力,組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實(shí)。這一來(lái)源渠道體現(xiàn)了各個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)對(duì)組織和部門(mén)目標(biāo)的支撐作用。(2)源于部門(mén)及崗位職責(zé)。部門(mén)與崗位職責(zé)具體
57、描述了一個(gè)部門(mén)或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色,即這一部門(mén)或崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下,對(duì)部門(mén)或崗位績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,都是通過(guò)歸納總結(jié)所在部門(mén)及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對(duì)部門(mén)和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié),得出該部門(mén)或崗位的工作要項(xiàng),再把工作要項(xiàng)具體化、明確化,最好能量化,即可形成具有可操作性的部門(mén)或崗位的績(jī)效目標(biāo)。(3)源于客戶的需要??蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ),組織視客戶為上帝,一切為了客戶,對(duì)于企業(yè)而言,尤其強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶利益和需要的關(guān)注。因此,在設(shè)定部門(mén)或崗位績(jī)效目標(biāo)時(shí)不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益,企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然,在現(xiàn)代組織中,客戶不僅僅指組織外部的客戶,也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門(mén)和崗位組成的,這些部門(mén)或崗位通過(guò)分工與協(xié)作,共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系,如果一個(gè)部門(mén)或崗位為另一個(gè)部門(mén)或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù),則后一個(gè)部門(mén)或崗位就是前一個(gè)部門(mén)或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中,許多職能部門(mén)如人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)和支持的,因此,這些職能部門(mén)在制定部門(mén)和崗位績(jī)效目標(biāo)時(shí)就不得不考慮其服務(wù)對(duì)象的需要和期望。第八章 績(jī)效計(jì)劃概述一、 績(jī)效計(jì)劃的作用(1)績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)???jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié),是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無(wú)特殊說(shuō)明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒(méi)有圖紙預(yù)覽就沒(méi)有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 藥店房屋租賃合同
- 企業(yè)級(jí)軟件開(kāi)發(fā)外包服務(wù)合同
- 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)及維護(hù)服務(wù)協(xié)議
- 國(guó)內(nèi)外法律法規(guī)遵循與合規(guī)管理制度
- IT培訓(xùn)教育在線課程開(kāi)發(fā)與推廣計(jì)劃
- 2024年綠色能源項(xiàng)目融資協(xié)議
- 畢業(yè)生就業(yè)三方協(xié)議書(shū)解約范文
- 鄉(xiāng)鎮(zhèn)統(tǒng)戰(zhàn)工作制度優(yōu)化建議
- 項(xiàng)目咨詢及項(xiàng)目管理合作協(xié)議
- 新興旅游方式特色度假產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
- 電力檢修員工先進(jìn)事跡
- 2014年七年級(jí)上期末考試數(shù)學(xué)試題及答案
- 初中數(shù)學(xué)問(wèn)題情境創(chuàng)設(shè)論文
- 塑料注塑模具中英文對(duì)照外文翻譯文獻(xiàn)
- 中國(guó)旅游地理(第七版)第11章石林洞鄉(xiāng)-西南少數(shù)民族農(nóng)業(yè)文化旅游區(qū)
- 新教材浙教版八年級(jí)上冊(cè)初中數(shù)學(xué)全冊(cè)教案(教學(xué)設(shè)計(jì))
- 醫(yī)療器械的檢查與包裝講解課件
- 高頻焊接操作技術(shù)規(guī)范
- GB_T4897-2015刨花板(高清版)
- 公路工程竣工驗(yàn)收辦法
- 畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)安徽汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀分析及發(fā)展戰(zhàn)略研究
評(píng)論
0/150
提交評(píng)論