PMC-工程項目管理承包

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMC-工程項目管理承包PMC工程項目管理承包PMC工程項目管理承包PMC（Project Management Contract）作為一種新的項目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PMC（FEL/FEEDEPC）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。所謂FEL，就是Front-end Loading即項

2、目前期工作。我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于國際性的大型項目中：第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔(dān)保；第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和

3、項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風(fēng)險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面。l、關(guān)于P

4、MC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。我們2001年在PMC項目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用一文中作了較為詳細(xì)的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)，利益共享原則。例如項目實施階段的EPC合同總價問題，這是國內(nèi)項目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10估算之內(nèi)，這個估算是項目投資決策的基礎(chǔ)

5、；二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個總價僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。2、先于項目融資和風(fēng)險分擔(dān)。協(xié)助業(yè)主進行項目融資是PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在項目融資方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內(nèi)容。目前國內(nèi)一些項目融資方面的專家對“項目融資作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較，項目融資的基本特點可以歸納為以下幾個主要的方面：第一，項目導(dǎo)向。主要是依賴于項目的現(xiàn)金流量

6、和資產(chǎn)而不是依賴于項目的投資者或發(fā)起人的資信來安排融資是項目融資的第一個特點。項目融資，顧名思義，是以項目為主體安排的融資。貸款銀行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與項目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的。由于項目導(dǎo)向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排，有些投資者很難得到的擔(dān)保條件則可以通過組織項目融資來實現(xiàn)。因而，采用項目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項目經(jīng)濟強度的狀況通?？梢詾轫椖刻峁?0一75的資本需求量，在某些項目中甚至可以做到100的融資。進一步，由于

7、項目導(dǎo)向，項目融資的貸款期限可以根據(jù)項目的具體需要和項目的經(jīng)濟生命期來安排設(shè)計，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長，近幾年的實例表明，有的項目貸款期限可以長達20年之久。第二，有限追索。有限追索是項目融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對項目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志。對于后者，貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況，而不是項目的經(jīng)濟強度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段（例如

8、，項目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對項目借款人實行追索，或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無論項目出現(xiàn)任何問題，貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無追索”融資，即融資百分之百地依賴于項目的經(jīng)濟強度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到項目借款人除項目之外的資產(chǎn)。然而，在實際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。有限追索融資的實質(zhì)是由于項目本身的經(jīng)濟強度還不足以支撐一個“無追索”的結(jié)構(gòu)，因而還需要項目的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據(jù)項目的性質(zhì)，現(xiàn)金流量的強度和可預(yù)測性，項目借款人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)

9、驗、信譽以及管理能力，借貸雙方對未來風(fēng)險的分擔(dān)方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體項目而言，由于在不同階段項目風(fēng)險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化，因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應(yīng)調(diào)整。例如，貸款人通常會要求項目借款人承擔(dān)項目建設(shè)期的全部或大部分風(fēng)險，而在項目進入正常生產(chǎn)階段之后，可以同意只將追索局限于項目資產(chǎn)及項目的現(xiàn)金流量。第三，風(fēng)險分擔(dān)。為了實現(xiàn)項目融資的有限追索，對于與項目有關(guān)的各種風(fēng)險要素，需要以某種形式在項目投資者（借款人）與項目開發(fā)有直接或間接利益關(guān)系的其他參與者和貸款人之間進行分擔(dān)。一個成功的項目融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在項目中沒有任何一方單獨承擔(dān)起全部項目債務(wù)的風(fēng)險的責(zé)任，這

10、一點構(gòu)成了項目融資的第三個特點。在組織項目融資的過程中，項目借款人應(yīng)該學(xué)會如何去識別和分析項目，懂得各種風(fēng)險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所能承受風(fēng)險的最大能力及可能性，充分利用與項目有關(guān)的一切可以利用的優(yōu)勢，最后設(shè)計出對投資者具有準(zhǔn)備承擔(dān)任何能預(yù)料的風(fēng)險。第四，非公司負(fù)債型融資。公司的資產(chǎn)負(fù)債表是反映一個公司在特定日期財務(wù)狀況的會計報表，所提供的主要財務(wù)信息包括：公司所掌握的資源，所承擔(dān)的債務(wù)，償債能力，股東在公司里所持有的權(quán)益以及公司未來的財務(wù)狀況和變化趨向。非公司負(fù)債型融資（off balancefinance），亦稱為資產(chǎn)負(fù)債表之外的融資，是指項目的債務(wù)不表現(xiàn)在項目投資者（即實際

11、借款人）的公司資產(chǎn)負(fù)債表中的一種融資形式。最多，這種債務(wù)只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負(fù)債表的注釋中。項目融資，通過對其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，可以幫助投資者（借款人）將貸款安排成為一種非公司負(fù)債型的融資，這是項目融資的第四個特點。根據(jù)項目融資風(fēng)險分擔(dān)原則，貸款人對于項目的債務(wù)追索權(quán)主要被限制在項目公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中，項目投資者（借款人）所承擔(dān)的是有限責(zé)任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進入項目投資者（借款人）資產(chǎn)負(fù)債表的貸款形式。非公司負(fù)債型融資對于項目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風(fēng)險分散和限制在更多的項目之中。一個公司在從事超過自

12、身資產(chǎn)規(guī)模的項目投資，或者同時進行幾個較大的項目開發(fā)時，這種融資方式的價值就會充分體現(xiàn)出來。大型的工程項目，一般建設(shè)周期和投資回收周期都比較長，對于項目的投資者而言，如果這種項目的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，很有可能造成公司的資產(chǎn)負(fù)債比失衡，超出銀行通常所能接受的安全警戒線，并且這種狀況在很長的一段時間內(nèi)可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的發(fā)展能力。采用非公司負(fù)債型的項目融資則可以避免這一問題。項目融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業(yè)所完全理解和接受。但是，隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的培育和發(fā)展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司，這一

13、特點將會變得越來越重要和有價值。在國家資金不充裕的情況下，怎么能夠更多、更好地利用國外資金進行國內(nèi)外項目的投資，是一個值得認(rèn)真研究的課題。非公司負(fù)債型融資對此提供了一種有益的思路。第五，信用結(jié)構(gòu)多樣化。在項目融資中，用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩(wěn)定的、符合

14、貸款銀行要求的項目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關(guān)鍵；在工程建設(shè)方面，為了減少風(fēng)險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙”工程合同，可以要求項目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供應(yīng)方面，可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時，在定價上根據(jù)項目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公式，保證項目的最低收益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力的信用支持，提高項目的債務(wù)承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量13的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（Argyle Diamond Mine），在開發(fā)初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施

15、頓礦業(yè)公司（Ashton Mining Limited）準(zhǔn)備采用項目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項目融資工作。第六，融資成本較高。與傳統(tǒng)的融資方式比較，項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高，組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要做好大量有關(guān)風(fēng)險分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作，籌資文件比一般公

16、司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準(zhǔn)備到完成整個融資計劃需要36個月左右的時間（貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導(dǎo)致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關(guān)系，一般占貸款金額的0.5

17、2左右，項目規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.31.5，其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的風(fēng)險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關(guān)的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強合作伙伴在管理、技術(shù)或市場等方面的強勢可以提高項目的經(jīng)濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到項目融資的規(guī)模經(jīng)濟效益問題。除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢降低融

18、資成本，提高項目的綜合收益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在國外有關(guān)的論著中經(jīng)常被強調(diào)，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設(shè)計之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu)勢，是指在項目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在國政府對投資的稅務(wù)鼓勵政策在項目參與各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等。第二，確認(rèn)哪些機構(gòu)能最好地管理或化解特殊風(fēng)險，同時商談合適的合同機制和條款以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風(fēng)險。任何未明確分擔(dān)的風(fēng)險都是主辦人的風(fēng)險。第三

19、，所有機構(gòu)必須十分清楚所分擔(dān)的風(fēng)險，避免在合同中對責(zé)任和義務(wù)有任何漏洞。避免造成任何機構(gòu)間的潛在爭端。第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認(rèn)的“專家”，通常是共同主辦人來進行操作和維護，并由運作公司接受操作風(fēng)險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風(fēng)險的目的。這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護合同；風(fēng)險管理和保險合同；政治風(fēng)險政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方股東協(xié)議等。PMC項目管理模式隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進，“項目管理模式（Project Management Cont

20、ract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。一、PMC的工作內(nèi)容根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，相

21、應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。前期階段指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對

22、整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個

23、階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。二、PMC模式的優(yōu)勢通過項目設(shè)計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標(biāo)。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵

24、循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護

25、等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建

26、設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到

27、費用節(jié)約的目的。第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融

28、資機構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設(shè)進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的?，F(xiàn)存不足與幾點建議國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公

29、司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。結(jié)合以上幾個方面，筆者提出如下建議：中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則。一般建議在國內(nèi)采用P

30、MC管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗，對此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢。盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內(nèi)工程公司

31、熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準(zhǔn)，熟悉國內(nèi)強制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。管理工作界面要有效。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因為PMC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔(dān)，因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。項目

32、管理者聯(lián)盟，項目管理問題。PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進國內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。項目管理模式在國內(nèi)工程中的應(yīng)用PMC項目管理模式應(yīng)用于基本建設(shè)項目的工程管理上。應(yīng)用的范圍適用于工程建設(shè)的全過程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過程。編織袋廠沒有工程項目管理機構(gòu)，憑借我公司多年來在石化總廠乙烯一期、二期、三期工程管理中獲得的信譽，編織袋廠委托我公司進行工程項目實施階段管理。大慶石油化工總廠編織袋廠擴建項目首

33、次運用PMC項目管理模式對工程項目進行管理，經(jīng)過5個半月的運行取得了顯著的成果，雖然該項目比較小，但是PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現(xiàn)并總結(jié)出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點的工程項目管理模式，同時較早地做好了與國際建筑市場接軌的準(zhǔn)備。該成果具有可操作性，可以在今后的工程建設(shè)項目管理中推廣和應(yīng)用。依據(jù)PMC項目管理模式的特點，我們建立了業(yè)主參與管理的項目組織機構(gòu)，業(yè)主代表具有對項目重大事項的決策權(quán)：選定施工單位、支付工程結(jié)算款、選擇設(shè)備生產(chǎn)廠家等；我方選派一名項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目施工管理，并選派一批專業(yè)配套、經(jīng)驗豐富的管理人員配合項目經(jīng)理工作。我們制定了PMC項目管理方

34、案，將總目標(biāo)分解成目標(biāo)分解體系：質(zhì)量目標(biāo)分解到分項工程，進度目標(biāo)分解到周計劃，投資目標(biāo)分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進度控制以日進度為主，投資控制以周投資為主。為保目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調(diào)事前控制和反饋控制，按照計劃跟蹤反饋控制回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調(diào)整計劃以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。PMC項目管理融入了ISO9002標(biāo)準(zhǔn)要求。項目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過程形成一個閉合的回路，實現(xiàn)了PDCA循環(huán)。PMC項目管理包含了HSE管理體系，強調(diào)的是健康是一切之本，安全第一、預(yù)防為主，保護地球、愛護我們周圍的環(huán)

35、境。通過制定一系列制度和措施保證HSE目標(biāo)的實現(xiàn)。PMC項目管理信息編碼體系的建立為項目管理提供了具體的操作方法，不同部門所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響，隨著工程的進展，信息量越來越大、信息資料不斷形成，我們經(jīng)過不斷的整理、分析和判斷，及時發(fā)現(xiàn)工程管理中存在的問題并及時進行糾正，從而達到完善管理。在編制袋廠工程中應(yīng)用PMC項目管理的模式具體過程介紹如下：一、制定PMC控制目標(biāo)PMC項目管理模式實行目標(biāo)管理，依據(jù)建設(shè)單位對建設(shè)項目應(yīng)達到的特定要求，制定明確的控制目標(biāo)。PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。在具體目標(biāo)的要求下，PMC管理模式以其特

36、有的組織機構(gòu)、運行方法、管理程序和實施措施保證PMC控制目標(biāo)的全面實現(xiàn)。二、建立PMC項目管理組織機構(gòu)及崗位職責(zé)PMC項目管理組織機構(gòu)PMC項目管理組織機構(gòu)采用項目管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)項目進行管理的方式，建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場代表（業(yè)主代表）對工程項目進行宏觀管理和對重大事項做出決定，項目管理單位派出管理隊伍對工程項目進行微觀管理，并及時向現(xiàn)場代表匯報。組織機構(gòu)圖如下：崗位職責(zé)（1）、經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)規(guī)劃項目管理目標(biāo)，制訂團隊規(guī)則、實施方案。指示、決定、協(xié)調(diào)、獎懲。（2）、副經(jīng)理（業(yè)主代表）：選定施工單位，支付工程結(jié)算款，負(fù)責(zé)材料、設(shè)備采購，對工程項目實施監(jiān)督、指導(dǎo)。（3）、執(zhí)行經(jīng)理：協(xié)助

37、經(jīng)理工作，編制、修訂管理程序，制定管理規(guī)范，檢查執(zhí)行情況。（4）、安全組：HSE管理、檢查。（5）、質(zhì)量組：質(zhì)量目標(biāo)制定、落實，質(zhì)量管理、檢查及監(jiān)督。（6）、技術(shù)組：標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理，編制作業(yè)指導(dǎo)書，新技術(shù)、新材料的審核應(yīng)用。檢查承包商的施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)措施等。（7）、商務(wù)組：制定原則和規(guī)劃，實施規(guī)劃，合同控制，進度計劃和預(yù)算管理（提供分部、分項工程的工程量清單、成本，方案增值管理）。（8）、運行組：制定詳細(xì)進度明細(xì)，設(shè)備材料使用情況，完成工程進程趨勢記錄，提供趨勢報告。（9）、控制組：跟蹤和數(shù)據(jù)采集，評價和分析偏差原因，制訂糾正措施，風(fēng)險評估和分析，預(yù)測偏離，制訂防范措施，進程預(yù)測

38、及管理報告。工程總承包EPC是英文：Engineer，Procure，Construct頭字母縮寫。 其中文含義是對一個工程負(fù)責(zé)進行“設(shè)計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。 總承包：一般工程總承包是指對工程負(fù)責(zé)設(shè)計、采購設(shè)備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包。 EPC與工程總承包兩者含義相近。 工程總承包中還有解釋：設(shè)計采購施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的縮寫。Engineering就是“設(shè)計”的意思。當(dāng)“設(shè)計”理解時，Engineering與同樣可理解

39、為“設(shè)計”的Design的含義大不相同。一般說來，Engineering指根據(jù)制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對機器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設(shè)計；而Design指對建筑物、構(gòu)筑物的空間劃分、功能布置、各部分之間的聯(lián)系，以及外觀進行設(shè)計和審美與藝術(shù)的處理。從這種區(qū)別中可以看出，設(shè)計采購施工合同一般不適合建筑工程的采購。設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。Engineering （工程設(shè)計）Procurement （設(shè)備采購）Construction

40、 （主持建設(shè)）國外的工程公司（國內(nèi)叫做設(shè)計院）負(fù)責(zé)給業(yè)主搞工程就是這種模式，三個階段都負(fù)責(zé)；國內(nèi)的很多公司也都是這種模式而且做得很不錯，像中國電工設(shè)備總公司一類的公司。10diseases General master endocrine diseases in emergency diagnosis and treatment of common diseases. Common endocrine testing of specimens collected requirements. 3. the higher requirements (1) learning content: high blood . Lesions, peptic ulcer bleeding, bleeding from esophageal varices), hepatitis and