《人力資源規(guī)劃》練習(xí)題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源規(guī)劃練習(xí)題一、理論知識題1、員工職業(yè)道德教育計劃，屬于下面那個規(guī)劃范疇（ ）。A戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；B組織人事規(guī)劃；C制度建設(shè)規(guī)劃；D員工開發(fā)規(guī)劃2、組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間（ ）的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。A關(guān)系、界限；B權(quán)利、責(zé)任；C關(guān)系、界限、職權(quán)、責(zé)任；D關(guān)系、界限、權(quán)利、責(zé)任3、人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，其核心部分包括人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測和（ ）三項工作。A供需綜合平衡；B配置平衡；C配置與發(fā)展預(yù)測；D戰(zhàn)略目標(biāo)平衡4、狹義的人力資源規(guī)劃的最終目的是（ ）。A保持人力；B制定政策；C預(yù)測目標(biāo)；D供需平衡5、涉

2、及到員工權(quán)益的社會保險費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項目包括（ ）A洗理衛(wèi)生費(fèi)；B交通補(bǔ)貼；C員工住房基金；D非獎勵基金的獎金6、工資項目預(yù)算，是人力資源費(fèi)用預(yù)算的重要組成部分，所以我們在進(jìn)行人力資源工資項目預(yù)算時，首先要進(jìn)行三個方面的分析與檢查，它們是（ ）：A地方最低工資標(biāo)準(zhǔn)；B當(dāng)年度同比消費(fèi)物價指數(shù)；C區(qū)域勞動力供求關(guān)系；D地方工資指導(dǎo)線；E企業(yè)經(jīng)營情況7、直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱：（）A上下級式的結(jié)構(gòu)B學(xué)校式結(jié)構(gòu)C軍隊式結(jié)構(gòu)D分權(quán)制結(jié)構(gòu)E集權(quán)制結(jié)構(gòu)8、部門結(jié)構(gòu)模式主要有五種形式，而較適應(yīng)大型企業(yè)的是（）A事業(yè)部制與模擬分權(quán)制B 直線制C距陣結(jié)構(gòu)制D事業(yè)部制E 直線制和事業(yè)部制

3、9、崗位分析主要包括兩個方面的研究任務(wù)，即（）A崗位描述，崗位要求B崗位名稱，崗位職責(zé)C崗位能力，崗位要求D崗位描述，崗位職責(zé)E 崗位名稱，崗位職責(zé)10、確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)是（）A人員選拔B培訓(xùn)與開發(fā)C職業(yè)生涯管理D人力資源規(guī)劃11、企業(yè)在進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測時，下列最難預(yù)測的人員中是（）A技職校畢業(yè)生B復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)人員C城鎮(zhèn)失業(yè)人員D大中院校應(yīng)屆畢業(yè)生12、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)是保證戰(zhàn)略實施的（）A一般手段 B特殊手段C根本手段D必要手段E充分手段13、崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的（）A目的B要求C認(rèn)識 D結(jié)果E目的和要求14、一般來說，某一組織中

4、的崗位設(shè)置是由該組織的（）決定的A 領(lǐng)導(dǎo)B 群眾C 領(lǐng)導(dǎo)集體D 總?cè)蝿?wù)E總?cè)藬?shù)15、（）是設(shè)置崗位的基本原則A因人設(shè)崗 B 因人定崗C 因事設(shè)崗D因事定崗E 因職設(shè)崗16、崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合（）數(shù)量原則A 最多B 最低C 最高D 適中E 最大17、崗位工作設(shè)計的（）是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當(dāng)?shù)臐M足員工個人發(fā)展的要求A 前提B 任務(wù)C要求D 目標(biāo)E 指導(dǎo)思想18、人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理中占有（）A 一般地位B 特殊地位C重要地位D 必要地位E突出位置19、人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的（）A紐帶B手段C方法D策略E目標(biāo)20、對企業(yè)勞動力的構(gòu)成進(jìn)行分析研究，掌

5、握其規(guī)律性是合理組織勞動力的（）A 必要手段B重要措施C 正確渠道D合理途徑E 有效方法21、崗位分析為企業(yè)員工的考核，晉升提供了（）A 基礎(chǔ)B 必要條件C依據(jù)D 前提E 步驟22、人力資源需求預(yù)測方法中的集體預(yù)測方也稱（）A 回歸分析方B 勞動定額法C 轉(zhuǎn)換比率法D 德爾非預(yù)測技術(shù)E 計算機(jī)模擬法23、管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定（）A 憲法B 活動框架C 技術(shù)規(guī)范D 業(yè)務(wù)規(guī)范E 行為規(guī)范24、制度化管理的（）在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制A 內(nèi)容B 方法C 手段D 實質(zhì)E 形式25、“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行”是人力資源管理費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的（）A 指導(dǎo)思想B

6、 原則C 方法D 宗旨E 目的26、關(guān)于組織結(jié)構(gòu)，表述正確的是（）A矩陣的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)B子公司在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)C直線制適合于那些經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣、市場差異大的企業(yè)D直線職能制中職能管理部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系是一種領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而非指導(dǎo)關(guān)系27、將分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改為幾個人共同負(fù)責(zé)幾道工序，這樣的工作設(shè)計措施屬于（）A工作豐富化B作滿負(fù)荷C橫向擴(kuò)大化工作D縱向擴(kuò)大工作28、某企業(yè)計劃期任務(wù)總工時為5050，企業(yè)的定額工時為50，計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)為0.01。運(yùn)用勞動定額法預(yù)測該企業(yè)的人力資源需求量應(yīng)為（）A50人B

7、100人C150人D200人29、崗位要求主要說明的是（）A崗位的標(biāo)準(zhǔn)化操作程序B崗位人員應(yīng)遵守哪些規(guī)章制度C崗位人員所必須具備的資格條件D以上說法均不對二、案例分析題1、倫迪公司組織的發(fā)展與改革倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處倫迪公司。在頭5年的經(jīng)營中，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑選5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。當(dāng)公司規(guī)模尚小時，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽

8、車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要項目被延誤。請回答下列問題：倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？這些問題是怎么樣產(chǎn)生的？影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素有哪？倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革？2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研發(fā)等。隨著公司的壯大，

9、產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每個公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：超過10萬無的支出；新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；營銷戰(zhàn)

10、略的制定；重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型？兩種組織結(jié)構(gòu)各什么樣的優(yōu)缺點？總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤？3趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零

11、件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿?，F(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。請回答：趙副廠長該怎么辦？4、中天會計事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營事務(wù)所，自1986年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)

12、業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在1999年公司達(dá)成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。 由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補(bǔ)起來。 公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表1。 表1：一九九九年中天會計事務(wù)所各職位人員數(shù) 職位 代號 人數(shù) 合伙人 P 40 經(jīng)理 M 80 高級會計師 S 120 會計員 A 160 以及在過去五年中，員工調(diào)動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分

13、比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機(jī)會，對于特別優(yōu)異的高級會計師還有機(jī)會直接升為合伙人，只是機(jī)會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。 表2：中天會計事務(wù)所過去五年員工調(diào)動的概率 單位：百分比 職位 合伙人 經(jīng)理 高級會計師 會計師 年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經(jīng)理 離職 升為高級會計師 離職 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0

14、.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 策劃要求： 該事務(wù)所委托您策劃一個項目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。5、某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品，恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來，除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不