人力資源管理中的工作分析概述

1、人力資源管理的基礎(chǔ)工作本章學(xué)習(xí)目的在學(xué)習(xí)本章之后，你應(yīng)當(dāng)掌握如下內(nèi)容；1、工作分析在人力資源管理中的重要作用。2、各種不同的人力資源管理活動選擇不同的工作分析的方法或技術(shù)。3、根據(jù)工作需要完成的任務(wù)，分析工作所需承擔(dān)者具備的素質(zhì)、技能等。4、各種工作分析的方法及其不同方法的選擇。案例一一問題提出匹配是否得當(dāng)在整個20世紀(jì)90年代，越來越多的組織開始轉(zhuǎn)為采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，在這種組織結(jié)構(gòu)中，工作是以群體的方式而不是以個人為基礎(chǔ)來進(jìn)行組織和設(shè)計(jì)的。開創(chuàng)這種工作組織方式先河的公司之一是美國的克萊斯勒公司。該公司通過由工程、營銷、采購、生產(chǎn)以及人事等各職能部門成員組成的“跨職能平臺團(tuán)隊(duì)”，以縮

2、短生產(chǎn)周期、改善質(zhì)雖以及提高顧客的滿意度。當(dāng)公司生產(chǎn)某種跑車時，各職能部門是彼此聯(lián)系的，因此，讓跨職能部門成員一起同時展開工作，而不采取流水線式的順序工作方式，使隊(duì)員協(xié)作順暢，并相互激發(fā)創(chuàng)造性。許多美國公司都曾試圖通過創(chuàng)建自己的團(tuán)隊(duì)以效仿克萊斯勒公司所取得的成功，但是結(jié)果并非理想。例如，在20世紀(jì)90年代中期，列維斯（Levi's）公司就指示其美國的工廠以團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)方式取代了個人化的生產(chǎn)過程組織方式。在以前的計(jì)件制度下，員工們都是個人獨(dú)立完成工作，所執(zhí)行的任務(wù)非常單一和具體（如給牛仔褲安裝拉鏈），并且所得報酬也由其所完成的工作數(shù)雖決定。但在新的工作系統(tǒng)中，由10?25名員工組成

3、的工作小組需要共同完成一條牛仔褲所需要完成的所有各項(xiàng)工作任務(wù)，并且公司根據(jù)每個小組所生產(chǎn)的牛仔褲數(shù)雖來向小組支付報酬。該公司目的之一就是希望通過這樣的改變使員工的工作有趣，減輕員工因更復(fù)性工作所帶來的身體不適、降低成本以及提高生產(chǎn)率。然而到了1998年，列維斯公司希望通過團(tuán)隊(duì)式工作結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的那些預(yù)期利益并未如愿以償。事實(shí)上，工作性質(zhì)的變化帶來的恰恰是相反的效應(yīng)，員工的滿意度不僅沒有提高，而且其士氣還有所下降。因?yàn)椋碌墓ぷ飨到y(tǒng)使得原來在以個人為基礎(chǔ)的獎酬制度下干得很好的經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的工人，與那些阻礙小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作速度慢、經(jīng)驗(yàn)缺乏的員工之間產(chǎn)生了尖銳的沖突。如果以每小時生產(chǎn)的牛仔褲

4、的數(shù)雖來衡雖生產(chǎn)效率的話，員工的生產(chǎn)效率下降到了組建小組生產(chǎn)之前效率水平的77%,而勞動力成本和管理費(fèi)用增長了25%。原來一條牛仔褲的單位成本在5美元左右，而在團(tuán)隊(duì)工作方式下，同樣一條牛仔褲的單位成本卻上升到了7.50美元。正是這些數(shù)字反映出來的問題，團(tuán)隊(duì)的觀念在列維斯公司的許多工廠中已經(jīng)被管理人員們非正式地廢棄了，又逐漸地、悄悄地并且是在沒有受到公司任何阻止的情況下回到了原來的工作體系一一似乎更適合公司原來那種“粗放的、個人主義的”文化。正如一位工廠的經(jīng)理人員所說：“我們給自己的員工制造了這么多的焦慮、傷害和痛苦，可我們又得到了什么呢？”在設(shè)計(jì)工作和組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要做好公司所處環(huán)境、競

5、爭戰(zhàn)略及管理哲學(xué)與其工作、組織設(shè)計(jì)的匹配工作。在本章開篇的案例中，列維斯公司在20世紀(jì)90年代初，上述因素之間的匹配本來是不錯的，但到了90年代后期，公司設(shè)立的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作結(jié)構(gòu)與其員工信奉的“粗放的個人主義”者與它所處的那種相對穩(wěn)定的環(huán)境并不適用；并同企業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要背道而馳一一在這一時期，成本競爭的更要性是非常突出的，因?yàn)楣镜脑S多競爭對手將生產(chǎn)性工作從美國轉(zhuǎn)移到了工資水平較低的國家。有一位從事人力資源管理工作者，為了盡快熟悉業(yè)務(wù)，自學(xué)了許多人力資源管理方面的理論知識，鉆研了經(jīng)典的工資理論和里耍的激勵理論，對于招聘、考核、培訓(xùn)等方面也有所涉獵，但是就是無法把他們很好地用于管理實(shí)踐。其

6、原因在于，他沒有將這些知識系統(tǒng)地聯(lián)系起來，整合形成一個科學(xué)的體系，所以很難在實(shí)踐中將這些理論很好地搭配運(yùn)用，必然會出現(xiàn)制度之間的沖突。工作分析是所有人力資源理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)。它看似不更要，其實(shí)是一根很好的紅線,能將“人”、“事”和“效”串聯(lián)起來。因此，工作分析有時被稱做人力資源管理的基石。第一節(jié)工作分析概述一、工作分析中的術(shù)語開展工作分析活動，應(yīng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有所了解，以便弄清組織中各項(xiàng)工作的要求及工作間的關(guān)系，才能明確各層次的責(zé)任，提高工作效率；同時需對組織成員所從事的各種活動進(jìn)行了解，并要使用一些有關(guān)的術(shù)語，下面將逐一解釋。1、工作要素工作要素是工作中不能再分解的最小動作單位。如開動機(jī)器、

7、加工零件、取出工具等都屬于工作要素。2、任務(wù)任務(wù)是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動它可由一個或多個工作要素組成。如某公司指派人員將數(shù)據(jù)錄入計(jì)算機(jī)、工人加工零件、轉(zhuǎn)一筆賬目等都是一項(xiàng)任務(wù)。3、責(zé)任它可由一個或多個任務(wù)責(zé)任是個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。組成。如人力資源部人員的責(zé)任之一是“員工的滿意度調(diào)查”計(jì)調(diào)查問題、它由跚查問卷發(fā)給調(diào)查對象、將結(jié)果表格化并加以分析、把調(diào)查結(jié)果匯報給管理者或員工等組成。這里的“責(zé)任”并不是指工作的責(zé)任感。4、職位職位是指在一定時期內(nèi)，組織要求個體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任。一個職位由一名員工所承擔(dān)的不同責(zé)任組成。如市場部經(jīng)理、培訓(xùn)主管等都是職位。在一

8、個組織里，每個職位對應(yīng)一個崗位，即有多少職位就有多少員工。5、職務(wù)（或工作）職務(wù)是指一組里要責(zé)任相似的職位。根據(jù)組織規(guī)模的大小和工作性質(zhì)，一個職務(wù)可以有一至多個職位。在企業(yè)中，通常把所需知識技能及所需要的工具類似的一組任務(wù)和責(zé)任視為同類職務(wù)（或工作），從而形成同一職務(wù)、多個職位的情況，如計(jì)算機(jī)程序員、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、推銷員等均可由兩個或兩個以上的員工共同完成，這些職位分別構(gòu)成對應(yīng)的職務(wù)。而總裁、市場部經(jīng)理可一人擔(dān)任，它既可以是職位也可以是職務(wù)。在實(shí)際工作中，職位與職務(wù)往往是不加區(qū)別的。但是，職位與職務(wù)在內(nèi)涵上是有區(qū)別的：職位是任務(wù)的與責(zé)任的集合，它是人與事有機(jī)結(jié)合的基本單元；而職務(wù)則是同類職位的集

9、合，它是職位的統(tǒng)稱。職位的數(shù)雖是有限的，職位的數(shù)雖又稱為編制；一個人所擔(dān)任的職務(wù)不是終身的，可以是專任，也可以兼任，可以是常設(shè)的。也可以是臨時的、是經(jīng)常變化的；職位不隨人員的變動而改變，當(dāng)某人的職務(wù)發(fā)生變化時，是指他所擔(dān)任的職位發(fā)生了變化。即組織賦予他的責(zé)任發(fā)生了變化，但他原來所擔(dān)任的職位仍然存在，并不因?yàn)樗碾x去而發(fā)生變化或消失。職位可以按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類，但職務(wù)一般不加以分類。6、職業(yè)職業(yè)是由在不同組織、不同時間，從事相似活動的一系列工作的總稱。有時與行業(yè)混用。如工程師、教師、會計(jì)、采購員等就是不同的職業(yè)。工作（或職務(wù)）與職業(yè)的區(qū)別主要在于其范圍的不同。工作所指的范圍較窄，主要是指在組織

10、內(nèi)的，而職業(yè)則是指跨組織的。7、工作族（又稱工作類型）工作族是由兩個或兩個以上的工作任務(wù)相似或要求的工作人員特征相似的一組工作。這些工作，或者要求工作者具有相似的特點(diǎn)，或者包括多個平行的任務(wù)。如銷售工作和生產(chǎn)工作分別是兩個工作族。8、職業(yè)生涯職業(yè)生涯是指一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作（或職務(wù)）職業(yè)。工作分析中所使用的這些工作術(shù)語之間存在密切的關(guān)系，圖3-1描述了工作分析中使用的基本術(shù)語的概念以及它們之間的關(guān)系。圖3-1職業(yè)足球隊(duì)范圍內(nèi)的職業(yè)、工作族、工作、職責(zé)和任務(wù)職業(yè)：職業(yè)運(yùn)動員111職業(yè)棒球職業(yè)籃球職業(yè)足球職業(yè)曲棍球工作族：足球隊(duì)員職位1沖P.職枇111111一些防守任務(wù)等二

11、、工作分析的含義和作用工作分析，又稱職務(wù)分析，是指對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。簡言之，工作分析是進(jìn)行工作信息收集、分析、綜合以及作出明確規(guī)定的過程或一項(xiàng)系列活動。外國的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度出發(fā)，提出了一個非常容易記憶的7個“W”和一個“P”工作分析公式，從七個方面對工作進(jìn)行分析：(1) Who(責(zé)任人)：誰來完成這項(xiàng)工作？(2) What(工作內(nèi)容)：這項(xiàng)工作具體做什么事情？(3) When(工作時間)：工作時間的安排？(4) Where(工作崗位)：工作地點(diǎn)在哪里？(5) Why(為什么這樣做)：為什么安排這一工作？(6) ForWho

12、(或ForWhom上下關(guān)系)：他在為誰服務(wù)？(7) How(如何操作)：他是如何工作的？(8) Prerequisite(工作條件)：1、工作分析人員的職責(zé)進(jìn)行工作分析通常是人力資源部的主要職責(zé)。如果這個部門設(shè)有一個報酬管理的分支機(jī)構(gòu)的話，那么工作分析就應(yīng)由該分支機(jī)構(gòu)的成員來做。比如，在加州通用電話公司的人力資源部，工作分析是由一個被稱為報酬和組織的分支機(jī)構(gòu)來做的人力資源部中專門從事工作分析的人員稱為工作分析員或人事分析員。由于在此職位上的工作需要高度的分析和寫作能力，有時它會成為選擇人力資源管理作為其職業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生的最初工作。雖然工作分析人員是工作分析項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人員，但是，通常在其對工

13、作進(jìn)行分析的部門中他們積極參與到員工與經(jīng)理的合作中去。正是這些經(jīng)理和員工為工作分析提供了大雖的有關(guān)信息，所以，他們可能被邀請起草分析人員所需的工作描述和說明書。2、收集工作信息(1)收集工作數(shù)據(jù)的途徑。分析工作最常用的辦法包括面試、問卷調(diào)查法、觀察法和日志法。?面試。工作分析人員就所評審的工作向員工和經(jīng)理提問。?問卷調(diào)查法。工作分析人員可能會把仔細(xì)準(zhǔn)備好的問卷發(fā)給在崗人員和經(jīng)理，請他們填寫。這些表格被用來收集有關(guān)數(shù)據(jù)，加工作義務(wù)和任務(wù)、工作目的、物質(zhì)環(huán)境、工作要求(技術(shù)、教育、經(jīng)驗(yàn)、身體和精神要求)、所使用的設(shè)備和材料、專門的健康和安全問題。?觀察法。工作分析人員可能會通過觀察在崗人員的活動，

14、并把這些記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格里，來了解有關(guān)工作的情況。有些組織還使用錄像的方法來進(jìn)行深入的研究。?日志法。在崗人員可能會被要求把整個工作流程中的工作活動記錄下來。工作日志一般是在當(dāng)班的某一特定時間撰寫2?4個星期工作分析的作用:工作分析是人力資源管理非常里要的工作，它被認(rèn)為是人力資源管理工作者所從事的所有各種活動的基石。人力資源管理的各種計(jì)劃或方案一一選擇、績效評價，培訓(xùn)與開發(fā)、工作評估。薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作設(shè)計(jì)以及人力資源規(guī)劃等均需要通過工作分析獲得一些信息，因此，工作分析在人力資源管理中具有十分里要的作用。見圖3-2所示。圖3-2工作分析作用圖人力資源計(jì)劃人員的甄選及任用員工培訓(xùn)與開

15、發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作評價與設(shè)計(jì)職業(yè)安全與健康員工與勞動關(guān)系1、工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)在制定人力資源計(jì)劃過程時，不僅要分析組織在動態(tài)環(huán)境中人力資源的需求，而且通過執(zhí)行某些響應(yīng)的活動來幫助組織適應(yīng)這種變化。這種計(jì)劃的過程需要獲得關(guān)于各種工作對于各種工作技能水平要求的信息，這樣才能保證在組織內(nèi)有足夠的人力來滿足戰(zhàn)略計(jì)劃的人力資源需要。工作分析就是根據(jù)組織的需要，分析影響工作的各種因素，合理地劃分部門職責(zé)，將相近的工作歸類，設(shè)置各項(xiàng)工作。通過組織內(nèi)各部門間各項(xiàng)工作的分析，可以得到各部門的人員編制情況，這也為人力資源規(guī)劃提供了需求信息。同時工作分析也提供了每項(xiàng)工作的責(zé)任、任務(wù)、工作時間、工作條

16、件等信息，也確定了組織所需的人力；工作分析所了解的每項(xiàng)工作所需要的不同的知識、技能和能力則為組織確定了人力資源的素質(zhì)。2、工作分析對組織人員的甄選與任用具有指導(dǎo)作用通過開展工作分析，可明確組織中各項(xiàng)工作的目標(biāo)與任務(wù)，規(guī)定各項(xiàng)工作的要求、責(zé)任等，同時提出各職位任職人的心理、生理、技能、知識和品格等要求，在此基礎(chǔ)上，組織可以確定人員的任用標(biāo)準(zhǔn)，通過人員測評和招聘、選拔或任用符合工作需要與要求的合格人員。只有工作要求明確，才能保證人員工作安排的準(zhǔn)確，使組織內(nèi)的所有工作人員能盡其才，盡其用。3、工作分析有助于員工培訓(xùn)與開發(fā)工作工作分析已經(jīng)明確規(guī)定了完成各項(xiàng)工作所應(yīng)具備的知識、技術(shù)和能力及其他方面的素質(zhì)

17、與條件等要求。這些素質(zhì)與條件并非所有的人員都能達(dá)到工作的要求，這就需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)工作分析所提供的信息，針對不同的工作要求、任職人員的具體情況，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)方案，采用不同的培訓(xùn)方法。對不同素質(zhì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，一方面可幫助員工獲得工作必備的專業(yè)知識和技能，以具備上崗任職資格或提高員工勝任本職工作的能力；另一方面工作規(guī)范化的培訓(xùn)也可為員工升遷到更高的工作職位做好準(zhǔn)備，以提高員工的工作效率。因此工作分析為員工培訓(xùn)開發(fā)提供了必不可少的客觀依據(jù)。4、工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理通過工作分析對組織中的工作要求和各項(xiàng)工作之間的聯(lián)系的研究，組織可制定出行之有效的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，同時，工作分

18、析也使員工有機(jī)會或有能力了解工作性質(zhì)與規(guī)范，制定出適合自身發(fā)展的職業(yè)道路。5、工作分析為績效評價提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)工作分析以工作為中心，分析和評定了各個工作的功能和要求，明確了每個工作的職責(zé)、權(quán)限，以及工作任職人的資格和條件，以便為事?lián)袢?；而績效評價工作是以員工為中心，對員工的德、能、勤、績等方面的綜合評價，以判斷員工是否稱職。工作分析與績效評價有許多的不同點(diǎn)，但就其實(shí)質(zhì)而言，這兩項(xiàng)活動體現(xiàn)了人力資源管理“因事?lián)袢?，適才適所”的要求。從人力資源管理程序上看，工作分析是績效考核的前提，工作分析為員工的績效評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等確定提供了客觀依據(jù)。如果沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)，員工的績效評價工作在很大程度上就

19、會帶有不公正性，也不利于調(diào)動員工的工作積極性。6、工作分析有助于薪酬管理方案的設(shè)計(jì)任何工作任職人所獲得的薪酬高低主要取決于其從事的工作的性質(zhì)、技術(shù)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小和勞動條件等。而工作分析正是從這些基本因素出發(fā)的，從而使各項(xiàng)工作在組織中的里要程度或相對價值也得以明確。一般地，工作的職責(zé)越里要，工作就越有價值；需要有更多的知識、技能和能力的工作對組織來說更具價值。以此為依據(jù)制定的薪酬水平保證了工作在和擔(dān)任本職工作的勞動者與勞動報酬之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使組織內(nèi)員工得到公平合理的報酬。7、工作分析有利于把握員工的安全與健康工作分析反映了完成各項(xiàng)工作的環(huán)境與條件，如說明某項(xiàng)工作是否具有危險性。

20、因此，對在某些危險工作的任職人，組織必須提供安全地工作的預(yù)防措施，確保工作的順利且不影響員工的安全與健康。8、工作分析有利于改善員工的勞動關(guān)系工作分析為每個工作的任職者提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)，成為組織對員工進(jìn)行提升、調(diào)動或降職的決策依據(jù)；工作分析保障了同工同酬，并使員工明確了工作職責(zé)及以后的努力方向，必然使員工積極工作，不斷進(jìn)??；工作分析獲得其他有關(guān)信息也使管理者更為客觀地進(jìn)行人力資源管理決策。9、工作分析有助于工作設(shè)計(jì)工作工作分析通過人員測定和分析，不斷對工作進(jìn)行里新設(shè)計(jì)和改進(jìn)，推動各工作在組織中的合理配置，以促進(jìn)組織的科學(xué)化，保證生產(chǎn)過程的均衡，協(xié)調(diào)地進(jìn)行生產(chǎn)要素配置的合理化、科學(xué)化，提高組織生產(chǎn)

21、效益。第二節(jié)工作分析的內(nèi)容和步驟一、工作分析的內(nèi)容信息時代，組織的市場、產(chǎn)品、顧客在不斷地變化，這些變化迅速反映了組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)、工作內(nèi)容等改變，工作分析也將成為適應(yīng)變革的必要選擇。工作分析的內(nèi)容取決于組織的目的與用途。一般地，組織進(jìn)行工作分析有以下的目的：(1) 組織需要對組織內(nèi)的各項(xiàng)工作進(jìn)行分析與明確的規(guī)范，以使新建立的組織能夠很好地運(yùn)行。(2) 組織需要對現(xiàn)有工作的內(nèi)容與要求更加明確化或合理化，以便制定切合實(shí)際的績效評價、工作評價以及獎酬制度，以調(diào)動員工的積極性；(3) 由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生使組織內(nèi)的工作性質(zhì)、環(huán)境與條件等發(fā)生里要變化后，組織必須對工作進(jìn)行里新分析。因

22、此，這些組織的工作分析的內(nèi)容和側(cè)里點(diǎn)、收集的信息也都不相同。由于組織的性質(zhì)不同，組織內(nèi)各個工作的性質(zhì)、要求也不相同，組織為各項(xiàng)工作提供的條件也不相同。通常情況下，工作分析主要包括兩方面內(nèi)容:一是對工作所包含的任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任以及其他特征的確定，即工作描述；二是對完成工作的任職人所具備的知識、技能及其他特征的說明，即工作規(guī)范或工作說明。（一）工作描述工作描述具體說明了工作的目的與任務(wù)，工作內(nèi)容與特征，工作責(zé)任與權(quán)利，工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，工作時間與地點(diǎn)，工作流程與規(guī)范，工作環(huán)境與條件等問題。由于組織的不同工作描述的內(nèi)容也不相同。工作描述沒有標(biāo)準(zhǔn)的格式，然而，規(guī)范的工作描述書一般應(yīng)包含以下內(nèi)容：1、工作

23、概況它說明工作名稱、工作編號、所屬的部門、工作時間與地點(diǎn)、工作關(guān)系等。工作名稱是組織對從事該項(xiàng)工作活動所規(guī)定的工作名稱。工作名稱應(yīng)簡明扼耍，力求反映工作的內(nèi)容與責(zé)任。工作代號（或工號）是組織對各種工作進(jìn)行的分類并賦予的編號，以便于對工作的識別、登記、分類等管理工作。所屬部門，就是指對工作的性質(zhì)的界定以及所在部門。工作時間與地點(diǎn)，就是指完成工作活動的時間范圍以及主要的地點(diǎn)。工作關(guān)系即該項(xiàng)工作話動接受的監(jiān)督、所施予的監(jiān)督的性質(zhì)與內(nèi)容，或者該工作活動結(jié)果對組織的影響，通常是描述該工作接受的直接上級、直接下級或直接服務(wù)對象。2、工作目的工作目的，是用簡短而精確的陳述來說明組織為什么要設(shè)立這一工作。通常

24、，工作目的用一句話就足夠表達(dá)清楚了，但一定要表示從組織機(jī)構(gòu)的觀點(diǎn)來看這一工作所有的意義和目的。3、工作職責(zé)工作職責(zé)，是說明關(guān)于一項(xiàng)工作最終要取得的結(jié)果的陳述，換言之，為了完成本項(xiàng)工果。這是工作描述作的目標(biāo)，任職人員應(yīng)在哪些主要方面開展工作活動并必須取得什么結(jié)的主體部分，必須詳細(xì)描述。對工作責(zé)任的描述應(yīng)掌握以下特征：1)將工作中的所有關(guān)鍵性的表現(xiàn)結(jié)合起來；(2) 工作主要職責(zé)的焦點(diǎn)應(yīng)放在最后的結(jié)果上，而不是放在工作任務(wù)和具體的活動上，即不是描述如何履行職責(zé)，而是描述工作職責(zé)是什么；工作不變動，工作職責(zé)是無時間性的；每一項(xiàng)職責(zé)應(yīng)具有獨(dú)特性；(3) 描述工作職責(zé)的同時應(yīng)提出該職責(zé)進(jìn)行衡雖的方法，或提

25、出如何決定該工作最后結(jié)果取得與否；(4) 主要職責(zé)的描述一定要聯(lián)系工作的實(shí)際，不應(yīng)涉及上級工作職責(zé)和整個組織的職責(zé)。4、工作規(guī)模工作規(guī)模，是說明工作規(guī)模有多大。通常是用羅列數(shù)據(jù)的形式來表示該項(xiàng)工作所直接的和非直接影響的雖的意義，即用數(shù)據(jù)的形式來表示的工作的規(guī)模。每個工作的設(shè)立一定有其在某一方面的影響，不過有時這種影響可能很小或隱約不易見。描述工作規(guī)模通常是列出明確的數(shù)據(jù)。如財(cái)政上的數(shù)據(jù)(年度預(yù)算、年度收益)是描述工作規(guī)模大小的有用數(shù)據(jù)。5、工作條件與物理環(huán)境工作描述還應(yīng)說明執(zhí)行工作任務(wù)的條件，如使用的辦公設(shè)備、使用的原材料、工具和機(jī)器設(shè)備等，以及工作的物理環(huán)境，包括工作地點(diǎn)的溫度、光線、濕度、

26、噪音、安全條件等，還包括工作的地理位置以及可能發(fā)生的意外事件的危險性等。6、社會環(huán)境社會環(huán)境說明完成工作的任務(wù)所需要涉及的工作群體的人及相互關(guān)系；完成工作所需要的人際交往的數(shù)雖和程度；與組織內(nèi)各部門的關(guān)系；工作活動涉及的社會文化、社會習(xí)俗等等。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，工作社會環(huán)境的描述是一個新的趨勢。7、聘用條件它是說明工作任職人在組織中的有關(guān)工作安置等情況。包括工作時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)或等級、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升機(jī)會、工作的季節(jié)性、進(jìn)修機(jī)會等。以下是關(guān)于招聘主管工作描述的例子（表3-1）。表3-1“招聘主管”工作描述工作名稱：招聘主管所屆部門：人力資源部直接上

27、級：人力資源部經(jīng)理工作代碼：XL-HR-021工資等級：9?一三工作目的：為企業(yè)招聘優(yōu)秀、適合人才?工作要點(diǎn)：1、制定和執(zhí)行企業(yè)的招聘計(jì)劃2、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度3、安排應(yīng)聘人員的面試工作-工作責(zé)任1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，提出人員招聘計(jì)劃工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、有計(jì)劃性、熱情周到2、執(zhí)行企業(yè)招聘計(jì)劃3、制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的招聘制度4、制定面試工作流程5、安排應(yīng)聘人員的面試工作6、應(yīng)聘人員材料的管理，應(yīng)聘人員材料、證件的鑒別7、負(fù)責(zé)建立企業(yè)人才庫8完成直接上級交辦的所有工作任務(wù)?衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性2、工作檔案的完整性3、應(yīng)聘人員材料完整性?工作難點(diǎn)：如何

28、提供詳盡的工作報告?工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況?職業(yè)發(fā)展道路：招聘經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理（二）工作說明工作說明就是對工作任職人要求的說明，即為完成特定工作所需必備的生理要求與心理要求。主要包括以下方面的內(nèi)容1、一般要求包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等。學(xué)歷可分為六個等級：研究生以上、大學(xué)本科、大學(xué)?？啤⒏咧泻椭袑?、初中、小學(xué)以下。2、生理要求包括健康狀況、力雖與體力、運(yùn)動的靈活性、感覺器官靈敏度，力雖與體力通常指任職人能承受舉、提、推、拉的強(qiáng)度；運(yùn)動靈活性即指手、腳、身體移動敏捷，能自由自在地控制身體各部分的能力；感覺器官靈敏度即指說、聽、看能力的要求，包括口頭語

29、言表達(dá)思想、交流信息的能力；通過口頭交往來獲得的能力，或者需要精細(xì)辨別聲音的能力；用眼睛來感知物體的形狀、大小、距離，動作、色彩或其他物理特征等。3、心理要求包括一般智力、觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、創(chuàng)造力、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)、興趣、愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。根據(jù)上述“招聘主管”的“工作描述”文件，也能得到“招聘主管”的工作規(guī)范書（表表3-2“招聘主管”工作說明書3-2）。所屆部門：人力資源部直接上級：人力資源部經(jīng)理工作名稱：招聘主管工作代碼：XL-HR-021工資等級：9?（一）生理要求年齡：23歲至

30、35歲性別：不限身高：女性1.55-1.70米男性1.60-1.85米體重：與身高成比例，在合理范圍內(nèi)均可聽力：正常視力：矯正視力正常健康狀況：無殘疾、無傳染病外貌：無畸形，出眾更佳聲音：普通話發(fā)音標(biāo)準(zhǔn)，語音和語速正常（二）知識和技能要求1、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上2、工作經(jīng)驗(yàn)：3年以上大型企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)3、專業(yè)背景要求：曾從事人事招聘工作2年以上4、英文水平：達(dá)到國家四級水平5、計(jì)算機(jī)：熟練使用WINDOWSMsOffice系列（三）特殊才能要求1、語言表達(dá)能力：能夠準(zhǔn)確、活晰、生動地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)情況；并準(zhǔn)確、巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問題2、文字表述能力：能夠正確、快速

31、的將希望表達(dá)的內(nèi)容用文字表述出來，對文字描述很敏感3、觀察能力：能夠很快的把握應(yīng)聘者的心理4、邏輯處理能力：能夠?qū)⑾嗖⑿械氖聞?wù)安排得并并有條（四）綜合素質(zhì)1、有良好的職業(yè)道德，能夠保守企業(yè)人事秘密2、獨(dú)立工作能力強(qiáng)。能夠獨(dú)立完成布置招聘會場、接待應(yīng)聘人員，對應(yīng)聘者非智力因素進(jìn)行評價等工作3、工作認(rèn)真細(xì)心，能認(rèn)真保管好各類招聘相關(guān)材料4、有較好的公關(guān)能力，能準(zhǔn)確地把握同行業(yè)的招聘情況（五）其他要求1、能夠隨時準(zhǔn)備出差2、不可請一個月以上的假期（三）工作要求與人力資源管理職責(zé)的關(guān)系一項(xiàng)工作包括了一組相關(guān)的活動和責(zé)任。從理論上說，工作的義務(wù)應(yīng)該由相似和相關(guān)的自然工作單位組成。它們應(yīng)該清楚而明確地不同

32、于其他工作，以使員工間的誤解和沖突降到最低點(diǎn)、并使員工認(rèn)識到組織期望他門怎樣。有的工作可能需要幾個員工來完成，每個人都有一個單獨(dú)的位置。一個職位由一名員工所承擔(dān)的不同義務(wù)和責(zé)任組成。例如，在一家4個人（4個職位）來工作，但他們所有的人只有一市圖書館里，參考工具書部門可能需要個工作（參考書館員）1、招聘在為一個組織發(fā)現(xiàn)有能力的員工之前，招聘人員首先要了解每一個職位的工作說明書。工作說明書描述了從事這份工作的員工所需要具備的知識、技術(shù)和能力。亞利桑那州梅薩市的人力資源部的一份高級人事分析員的工作說明書包括以下內(nèi)容：(1) 畢業(yè)于四年制大學(xué)，主修人力資源管理(不少于一五小時)。(2) 在員工分類和計(jì)

33、酬或挑選、招聘方面已有3?5年的經(jīng)驗(yàn)。(3) 在開發(fā)/完善與工作有關(guān)的報酬、測試手段和程序方面有二年的經(jīng)驗(yàn)。由于工作說明書確立了申請一份空缺工作所需的資格，所以它們在招聘工作中扮演著舉足輕里的角色。在空缺工作的布告中，這些資格是具有代表性的。無論是在組織機(jī)構(gòu)的告示欄上、報紙廣告上，還是在就業(yè)機(jī)構(gòu)的名單上，工作說明書都起到了提供一個基本起點(diǎn)的作用，從而吸引到合格的申請人和防止不合格申請人的進(jìn)入。2、挑選除了工作說明書以外，經(jīng)理和監(jiān)察員還運(yùn)用工作描述來挑選員工并向他們介紹情況。工作描述：對所做工作的任務(wù)、義務(wù)和責(zé)任的說明。過去，工作說明書作為挑選的基本起點(diǎn)與根據(jù)工作描述制定的職責(zé)關(guān)系不大。這種與工

34、作無關(guān)的說明書的例子很多。干體力活的申請人要有高中文憑；消防人員起碼要有六英尺高；卡車駕駛員必須是男性。這樣的工作說明書所起的作用，無非是排擠了某些受保護(hù)階層的人士，使他們許多人與這些工作無緣雇主們必須表明，在為某項(xiàng)工作挑選員工的過程中其所用的工作說明書特別與該份工作的義務(wù)相聯(lián)系。一個組織必須要認(rèn)真仔細(xì)，以確保其經(jīng)理們在招聘員工時不會按個人意志將工作要求“個人化”，從而使之與實(shí)際工作業(yè)績沒有我夫系。3、培訓(xùn)和開發(fā)在職人員在知識、技術(shù)和能力(knowledge,skillandabilities,KSA)方面表現(xiàn)出不能夠勝任，而該工作描述和說明書中又有這樣的要求時，就產(chǎn)生了培訓(xùn)的需要。同時，作為

35、培訓(xùn)職責(zé)的一個部分，職業(yè)發(fā)展關(guān)注使員工為提升到能夠最大限度發(fā)揮其作用的崗位上去做好準(zhǔn)備。為高層工作制定正式的資格要求，其作用就是指明晉升到這些工作崗位需要進(jìn)彳亍多少培訓(xùn)和開發(fā)。4、績效評估工作描述中包含的要求為評估在崗人員的績效提供了標(biāo)準(zhǔn)。但是，業(yè)績評估的結(jié)果可能會反映出某些要求并不是完全有效的。正如我們所強(qiáng)調(diào)的，這些標(biāo)準(zhǔn)必須是專門的并與工作相關(guān)。如果評估員工績效的標(biāo)準(zhǔn)含糊不清的話，雇主可能會發(fā)現(xiàn)自己已卷入不公平歧視的訴訟中去了。5、報酬管理在確定一份工作的工資率的過程中，工作的相關(guān)價值是最里要的參考因素。這種價值是根據(jù)該工作在技術(shù)/努力和責(zé)任方面對員工的要求，以及相關(guān)的條件和危害等因素來確定

36、的三、工作分析的步驟和時機(jī)工作分析的步驟工作分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。這四個階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相ai、準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，建立關(guān)系，組成工作小組。解決“為什么進(jìn)彳亍工作分析”和“怎樣進(jìn)行工作分析”兩方面的問題。具體工作如下：(1) 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋與工作分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好良好的心理準(zhǔn)備;組成工作小組，以高效為原則；確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作

37、的基本難度。2、調(diào)查階段工作內(nèi)容調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作流程、工作環(huán)境、和任職人等主要方面進(jìn)行全面的調(diào)查的過程。具體任務(wù)如下：設(shè)計(jì)各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；(2)對不同的目的、不同的調(diào)查對象靈活運(yùn)用不同的調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實(shí)驗(yàn)法、關(guān)鍵事件法等等。廣泛收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，一方面是提出原有工作描述書于工作規(guī)范書的主要條款不清楚的問題，另一方面對新工作的所有信息進(jìn)行收集；(3) 收集工作任職人必需的特征信息；(4) 對收集來的有關(guān)工作的特征、工作人員的特征的信息里要性以及其發(fā)生的頻率等做出等級的評定。3、分析階段分析階段是工作分析的第

38、三階段，主要的任務(wù)是對調(diào)查收集的整個工作的特征與任職人的特征結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析，具體任務(wù)如下：1、仔細(xì)審核已收集的各種信息；2、創(chuàng)造性發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職人的關(guān)鍵信息；3、歸納、總結(jié)出工作分析所需要的材料和要素。在工作分析階段，對現(xiàn)有的工作概念、內(nèi)容、方法或已經(jīng)不盡合理的，應(yīng)該改善，或者需要做部分更換，或是發(fā)現(xiàn)原有的一套已經(jīng)過時，必須淘汰，以全新的方法代替，否則就不能提高工作質(zhì)雖和附加值。對各項(xiàng)工作描述的條款可采取RSCII即刪除(Eliminate)簡化(Simplify)合并(Combine)改善(Improve)f創(chuàng)新(Innovate)“辦法進(jìn)彳亍分析。例如，在對薪資主管進(jìn)行工作分析時，就

39、“員工薪資計(jì)算工作”以下步驟可以采取來確認(rèn)：是否可刪除？“考慮取消傳統(tǒng)的員工薪資計(jì)算與處理方法，容易出錯的人工操作？”是否可以簡化？“考慮把部分薪資處理程序交給相關(guān)銀行代理”。是否可以歸并？“考慮將相關(guān)功能與財(cái)務(wù)部合并，實(shí)行歸口管理”。是否可以改善？“考慮對員工出勤記錄、請假記錄、加班記錄等涉及薪資計(jì)算的統(tǒng)計(jì)資料數(shù)據(jù)庫進(jìn)行徹底清理整頓，改善效率”。是否可以創(chuàng)新？“考慮應(yīng)用IT技術(shù)及高效軟件實(shí)施無紙化、網(wǎng)絡(luò)化操作”。4、完成階段完成階段是工作分析的最后階段。該階段是在前面三個階段工作的基礎(chǔ)上，形成工作分析的最終結(jié)果即工作描述書和工作說明書，這也是本階段的任務(wù)。具體包括以下工作。(1) 根據(jù)收集的

40、有關(guān)工作的信息，草擬出“工作描述書”、?“工作說明書”將草擬的“工作描述書”、“工作說明書”與實(shí)際工作進(jìn)行對比；修正“工作描述書”、“工作說明書”：(2) 經(jīng)過多次反饋、修訂，形成最終的“工作描述書”、“工作說明書”；將工作分析的成果運(yùn)用于實(shí)踐中，注里實(shí)際工作過程中的反饋信息，不斷完善“工作描述書”、“工作說明書”；對工作分析進(jìn)行總結(jié)評估，并將“工作描述書”，“工作!岫佛”進(jìn)行存，建立工作分析成果的管理制度，為以后的工作分析提供信息。（二）工作分析的時機(jī)1、企業(yè)新成立的時候?qū)τ谛鲁闪⒌钠髽I(yè)要進(jìn)行職務(wù)分析，這樣可以為后續(xù)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)。企業(yè)新成立時，職務(wù)分析最迫切的用途是在人員招聘方

41、面。由于很多職位還是空缺，所以職務(wù)分析應(yīng)該通過企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃等信息來進(jìn)行，制定一個粗略的職務(wù)分析。職務(wù)分析的結(jié)果只要滿足能夠提供招聘人員的“職位職責(zé)”和“任職資格”即可。更為詳細(xì)的職務(wù)分析可以在企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)作一段時間之后進(jìn)彳亍。2、當(dāng)職位有變動時當(dāng)職位的工作內(nèi)容等因素有所變動時，應(yīng)該對該職位的變動部分里新進(jìn)行職務(wù)分析職位變動一般包括職責(zé)變更、職位信息的輸入或輸出變更、對職位人員任職資格要求變更等等。在職位變更時，要及時進(jìn)行職務(wù)分析，以保證職務(wù)分析成果信息的有效性和準(zhǔn)確性。要注意的是，在職位變動時，往往并不是一個職位發(fā)生改變，而是與之相關(guān)聯(lián)的其他職位也會發(fā)生相應(yīng)的改變。在進(jìn)行職務(wù)分析

42、時，一定要注意上述問題，不能漏掉任何一個職位，否則很可能會使職務(wù)分析出現(xiàn)矛盾的結(jié)果。3、企業(yè)沒有進(jìn)彳亍過職務(wù)分析有些企業(yè)已經(jīng)存在了很長時間，但由于企業(yè)一直沒有人力資源部，或者人力資源部人員工作繁忙，所以一直沒有進(jìn)行職務(wù)分析。這些企業(yè)應(yīng)該及時進(jìn)行職務(wù)分析。特別是對于新上任的人事經(jīng)理，有時會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人事工作一團(tuán)糟，根本無法理出頭緒，這時就應(yīng)該考慮從職務(wù)分析來切入工作。（三）工作說明書的編寫工作分析的成果就是工作描述書與工作說明書。每個組織可以根據(jù)其實(shí)際情況進(jìn)行編寫，有的組織是分開編寫形成“兩書”3-1和表郭凌有的組織也把兩者結(jié)合起來，先就工作特征進(jìn)行描述后再就工作任職人的特征進(jìn)行說明。在編寫過程

43、中，均需遵循以下原則：第一，清楚。工作說明書應(yīng)對工作進(jìn)行全面清晰的描述，任職者閱讀以后能夠明確其工作的責(zé)任范圍及工作流程。第二，準(zhǔn)確。工作說明書對工作的描述應(yīng)準(zhǔn)確，語言精練，簡短扼耍；應(yīng)盡雖選擇具體、恰當(dāng)?shù)挠迷~，便于任職者把握第三，實(shí)用。工作說明書任務(wù)、職責(zé)明確，資格明確，便于培訓(xùn)上崗人員、考核等其他的工作。第四，完整。一般工作描述書需要專家共同參與撰寫，崗位任職人的主管審定，人力資源部存檔。從程序上保證文件的全面性與完整性。第五，統(tǒng)一。工作說明書是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的里要文件資料，文件格式統(tǒng)一，參照典型工作描述書編寫樣本。第三節(jié)工作分析的信息獲取要編制一份完整的工作分析表，必須收集到有關(guān)工

44、作足夠的信息，收集信息的主要方法有問卷法、觀蔡法、實(shí)驗(yàn)法、參與法、面談法和關(guān)鍵事件法。其中面談法和關(guān)鍵事件法在第九章有詳細(xì)的闡述、這里就介紹其余的四種方法。一、收集信息的方法（一）問卷法利用已編制的問卷，要求被試者填寫，來獲取有關(guān)工作的信息是一種快速而有效的方法。一般要求被試者對各種工作行為、工作特征和工作人員特征的更要性和頻率評定等級。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計(jì)人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計(jì)和分析。要注意的是，調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗，所以問卷一定要設(shè)計(jì)得完整、科學(xué)、合理。國外的組織彳亍為專家和人力資源管理專家研究出許

45、多科學(xué)的，也很龐大的問卷調(diào)查方法。其中，比較著名的有：（1）職務(wù)分析調(diào)查問卷（PAQ）職務(wù)分析調(diào)查問卷是美國晉渡大學(xué)的研究員麥考米克等人研究出一套數(shù)雖化的工作說明法。雖然它的格式已定，但仍可用之分析許多不同類型的職務(wù)。PAQ分為：資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、人際關(guān)系、工作范圍、其他工作特征六個部分，共有194個問題。（2）閥值特質(zhì)分析方法（TTA）勞普茲等人在1981年設(shè)計(jì)了“閥值特質(zhì)分析”TTA）問卷。特質(zhì)取向的研究角度TTA方法的依據(jù)是：具有某種人是試圖確定那些能夠預(yù)測個體工作成績出色的個性特點(diǎn)。格特性的個體，如果職務(wù)績效優(yōu)于不具有該種特質(zhì)者，并且特質(zhì)的差異能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化的心理測驗(yàn)反映出

46、來，那么就可以確定該特質(zhì)為完成這一工作所需的個體特質(zhì)之一。(3)職業(yè)分析問卷(QAQ)美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在1985年設(shè)計(jì)了職業(yè)分析問卷，對職務(wù)進(jìn)行定雖的描述。QAQ是一個包括各種職業(yè)的任務(wù)、責(zé)任、知識技能、能力以及其他個性特點(diǎn)的多項(xiàng)選擇問卷。例如，在QAQ中，軟件職務(wù)被規(guī)劃分為19種責(zé)任、310個任務(wù)和105個個性特點(diǎn)。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，來自制職務(wù)分析問卷，這樣效果可能會更好些。問卷調(diào)查法一般采用的步驟和要領(lǐng)是：第一、事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡雖獲取直接上級的支持；第二、為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；第三、向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注

47、意事項(xiàng)；第四、鼓勵樣本員工真實(shí)客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；第五、職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；第六、樣本員工填寫完畢后，職務(wù)分析人員要認(rèn)真地進(jìn)行檢查，查看是否有漏填、誤填的現(xiàn)象；第七、如果對問卷填寫有疑問，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進(jìn)行提問；第八、問卷填寫準(zhǔn)確無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。問卷法主要可以分為兩種，一般工作分析問卷法和指定工作分析問卷法1、一般工作分析問卷法這種方法適合于各種工作，問卷內(nèi)容具有普遍性，表3-3是一個例子表3-3一般工作分析問卷（部分）1、職務(wù)名稱。2、比較適合任此職的性別是（請選擇，下同）。3、最適合

48、任此職的年齡是。A、20歲以下；B、21-30歲；C、31-40歲；D、41-50歲；E、51歲以上。4、能勝任此職的文化程度是。A、初中以下；B、高中、中專；C、大專；D、本科；E、研究生以上。5、此職的工作地點(diǎn)在。A、本地市區(qū)；B、本地郊區(qū)；C、外地市區(qū)；D、外地郊區(qū)；E、其他。A、90分以上；B、70-89分以上；C、30-69分以上；D、10-29分；E、9分以下6此職的工作主要在（指75%以上時間）。A、在室內(nèi)；B、在室外；C、室內(nèi)外各一半。7、任此職者的一般智力最好在（見前述）。8、此職工作信息來源主要是A、書面材料（文件、報告、書刊雜志、各種材料等等）；B、數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)

49、、圖表、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的材料等等）；C、圖片材料（設(shè)計(jì)草圖、照片、X照片、地圖等等）；D、模型裝置（模型、模式、模板等等）；E、視覺顯示（數(shù)學(xué)顯示，信號燈、儀器等等）；F、測雖裝置（氣壓表、氣溫表等各種表具）；G、人員（消費(fèi)者、客戶、顧客等等）。2、指定工作分析問卷法這種方法適合于每一種指定的工作，問卷內(nèi)容具有特殊性，一張問卷只適合于一種工作。表3-4是一個例子。D、10-29分;E、9分以下表3-4推銷員工作分析問卷（部分）1、和客戶保持聯(lián)系。2、接待好每一個客戶3、詳細(xì)介紹產(chǎn)品的性能5、拒絕客戶不正當(dāng)?shù)乃投Y6、掌握必要的銷售知識。7、善于微笑。8送產(chǎn)品上門。9、參加在職培訓(xùn)。10、把客戶有關(guān)質(zhì)雖

50、問題反饋結(jié)有關(guān)部門11、準(zhǔn)備好各種推銷工具。12、每天拜訪預(yù)定的客戶。一三、在各種場合推銷本企業(yè)產(chǎn)品。14、講話口齒清楚。一五、思路清晰O16、向經(jīng)理匯報工作。17、每天總結(jié)自己的工作。一八、每天鍛煉身體。19、和同事保持良好關(guān)系。20、自己設(shè)計(jì)一些小型促銷活動。21、不怕吃苦o（摘自成功的選聘xR?勒德洛附一：職務(wù)分析面談法問題清單。F?潘頓沈志莉譯中信出版社、PRENTICEHALL出公司1999年2月第一版)(1) 崗位的目標(biāo)是什么？這項(xiàng)崗位最終要取得怎樣的結(jié)果？從公司角度來看，這項(xiàng)崗位具有哪些更要意義？為何設(shè)置這一崗位？為這項(xiàng)工作投入經(jīng)費(fèi)會有何收益？(2) 工作的意義何在？計(jì)算用于這項(xiàng)

51、崗位的一年經(jīng)費(fèi)，比如：經(jīng)營預(yù)算，銷售額、用于員工本身的開銷。此崗位主管能否為部門或機(jī)構(gòu)節(jié)省大筆開支？且能否年年如此？崗位主管能否為公司創(chuàng)造不菲的收益？且能否保持業(yè)績？(3) 崗位在機(jī)構(gòu)中的位置如何？他直接為誰效力？哪些職位與他同屬一個部門？他最頻繁的對內(nèi)對外聯(lián)系有哪些？他在哪個委員會供職？他出差嗎？去何處？因何故？(4) 他一般有哪些助手？他主管哪些工作？簡要說明每位下屬的工作范疇：規(guī)模、范圍，及存在原因。他的下屬是何種類型的員工：是否稱職、是否經(jīng)驗(yàn)豐富，等等？他如何管理下屬？使用何種信息管理系統(tǒng)？經(jīng)常與哪些下屬直接接觸？他是否需具備和下屬同樣豐富的專業(yè)或技術(shù)知識？因何如此？需具備何種技術(shù)、管

52、理，及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力？崗位的基本要求是什么？崗位主管（他）的工作環(huán)境在技術(shù)、專業(yè)，以及經(jīng)濟(jì)方面的狀況如何？需要哪些專業(yè)技術(shù)，按里要程度列出。按事件發(fā)生的先后順序，請他舉出工作中的實(shí)例來說明。如何掌握技術(shù)知識，脫產(chǎn)培訓(xùn)還是在職培訓(xùn)？公司是否有其他渠道提供類似的技術(shù)知識？他能否有機(jī)會接觸這些知識？他對下屬工作士氣的影響如何？下屬是否擁護(hù)他的管理和指導(dǎo)，是否需要他的配合？他在說服別人級別相同亦或更高的人接受他對本領(lǐng)域或其他領(lǐng)域的意見時，是否要頗費(fèi)口舌？他與下屬的工作程度如何？他可向誰尋求幫助？他的自主權(quán)限有多大？他向哪級主管負(fù)責(zé)？他大部分時間在做什么?日常工作中，與技術(shù)知識相比，處理人際關(guān)系的技

53、巧里要程度如何？6）管理工作中需解決的關(guān)鍵問題是什么？涉及哪些方面？他認(rèn)為工作中最大的挑戰(zhàn)是什么？最滿意和最不滿意的地方是什么？工作中最關(guān)切或最謹(jǐn)慎的I可題是什么？在處理這些棘手或里要問題時，以什么為依據(jù)？其上司以何種方式進(jìn)行指導(dǎo)？他是否經(jīng)常請求上司的幫助；或者上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)他的工作？他對哪類問題有自主權(quán)？哪類問題他需要提交上級處理？解決問題時，他如何依據(jù)政策或先例？問題是否各不相同？具體有哪些不同？問題的結(jié)果在多大程度上是可預(yù)測的？處理問題時有無指導(dǎo)或先例可參照？以先例為依據(jù)和對先例進(jìn)行分析解釋，是不是解決問題的唯一途徑？他能否有機(jī)會采取全新的方法解決問題？他是否能解決交給他的問題，

54、或者說他是否知道該如何解決這些問題？著手解決問題之前需對問題做的分析工作是由他本人還是他的上司來完要求他舉例說明問題是誰、以何種方式解決的？7）他的行為或決策受何種控制？成？他依據(jù)怎樣的原則、規(guī)章制度、先例和人士制度辦事？他是否經(jīng)常會見上司?他與上司討論什么問題？他是否改變自己部門的結(jié)構(gòu)？要求他舉例說明曾做出的里大決定或舉措。在以下幾方面他有何種權(quán)力：A、雇用和解雇員工B、動用資金C、決定近期開支D、確定價格E、改變方法F、改變崗位設(shè)計(jì)、政策和薪金。管理工作最終要取得什么里要成果？除能圓滿解決問題之外，他還直接負(fù)責(zé)什么工作？他是具體負(fù)責(zé)處理某事還是負(fù)責(zé)監(jiān)督另U人來處理此事？用何種標(biāo)準(zhǔn)衡雖事情的

55、結(jié)果？是由他來確定任務(wù)還是由他來組織完成任務(wù)？他對事情的成敗是否有決定性作用？(二)觀察法觀察法(Observation)，是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)彳亍觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運(yùn)員、操作員、文秘等職位。1、觀察法的種類由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性所有不同。所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。(1)直接觀察法職務(wù)分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職務(wù)。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職務(wù)分析人員可以

56、一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整的觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，她需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職務(wù)分析人員就必須在年終時再對該職務(wù)進(jìn)彳亍觀察。有時由于間階段跨度太長，職務(wù)分析工作無法拖延很長時間，這時采用”工作表演法”更為合適。(3)工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職務(wù)分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。在使用觀察法時，職務(wù)分析人員應(yīng)事先準(zhǔn)備好觀察表格，以便隨時進(jìn)行記錄。條

57、件好的企業(yè)，可以使用攝象機(jī)等設(shè)備，將員工的工作內(nèi)容記錄下來，以便進(jìn)行分析。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性，并且盡雖不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。2、觀察法的操作原則1、觀察的工作應(yīng)相對靜止，即在一段時間內(nèi)，工作內(nèi)容，工作程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯的變化。2、適用于大雖標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的體力活動為主的工作。3、要注意工作行為樣本的代表性，有時候，有些行為在觀察過程中可能未表現(xiàn)出來。4、觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意，至少不應(yīng)干擾被觀察者的工作。5、不適用于以智力活動為主的工作。6、觀察前要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)。3、觀察法的觀察提綱在運(yùn)用觀察法時，一定要有一份詳細(xì)的觀察提綱，這樣在觀察時可以及時做記錄，表3-5是一份提綱。在進(jìn)行工作分析時，僅采用觀察法通常是不夠的，特別是在工作中腦力技能占主導(dǎo)地位時更是如此。例如，僅觀察一名財(cái)務(wù)分析人員并不能全面提示這項(xiàng)工作對于求表3-5工作分析觀察提綱被觀察者姓名：日期觀察者姓名：觀察時間工作類型工作部T觀察內(nèi)容：1、什么時候開始正式工作？。2、上午工作多少小時？。3、上午休息幾次？。4、第一次休息時間從至Vo5、第二次休息時間從到。6上午完成產(chǎn)品多少件。7、平均多少時間完成一件產(chǎn)品。8、與同事交談幾次。9、每次交談約分鐘。10、室內(nèi)溫度度。11、喝了幾次水？。一三、什么