第二章管理信息系統(tǒng)與組織變革

1、第二章治理信息系統(tǒng)與組織變革信息系統(tǒng)既是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng),又是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng).在組織中建立信息系統(tǒng)需要與組織資源要素之間密切結(jié)合并相互影響.一方面,信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)要依賴于企業(yè)環(huán)境、組織文化、治理戰(zhàn)略,信息系統(tǒng)流程要融入企業(yè)的流程；另一方面,治理者也要對(duì)不適宜、過時(shí)的流程進(jìn)行改造,充分利用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合、規(guī)劃.開發(fā)治理信息系統(tǒng)既是技術(shù)的應(yīng)用問題,又是治理實(shí)踐的問題.本章介紹了治理、組織結(jié)構(gòu)等根本概念,闡述了信息系統(tǒng)必須與組織相契合的重要理念,說明了企業(yè)流程再造、企業(yè)資源方案的相關(guān)概念.第一節(jié)信息系統(tǒng)與治理本節(jié)從治理的概念、職能和層次結(jié)構(gòu)出發(fā),分析了信息系統(tǒng)在組織中的地位和作用,以及治理

2、與治理信息系統(tǒng)的層次特點(diǎn).、治理概述一治理的含義不同的治理學(xué)派,根據(jù)其各自的治理理論,對(duì)治理的概念有不同的解釋,以下我們列舉幾個(gè)典型的治理定義： 治理是一種程序.通過方案、組織、限制、指揮等職能完成既定目標(biāo). 治理就是決策.決策程序就是全部的治理過程,組織那么是由作為決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng). “治理就是領(lǐng)導(dǎo),強(qiáng)調(diào)治理者個(gè)人的影響力和感召力對(duì)治理工作的重要意義. 治理就是做人的工作,它的主要內(nèi)容是以研究人的心理、生理、社會(huì)環(huán)境影響為中央,鼓勵(lì)職工的行為動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)人的積極性.綜合各種觀點(diǎn),我們可以把治理理解為是“治理者或治理機(jī)構(gòu),在一定范圍內(nèi),通過計(jì)劃、組織、限制、領(lǐng)導(dǎo)等工作,對(duì)組織所擁有的資源

3、包括人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等進(jìn)行合理配置和有效使用,以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程.這一定義有以下含義： 治理是一個(gè)過程； 治理的核心是到達(dá)目標(biāo)； 治理到達(dá)目標(biāo)的手段是運(yùn)用組織擁有的各種資源； 治理的本質(zhì)是協(xié)調(diào).二治理的職能治理的過程就是基于信息的決策過程,具體地講,治理又可進(jìn)一步分為五大職能,即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和限制.它們的意義如下： 方案治理的方案職能就是要選擇組織的整體目標(biāo)和各部門的目標(biāo),決定實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的行動(dòng)方案,從而為治理活動(dòng)提供根本依據(jù).這是治理的首要職能,它對(duì)未來事件做出預(yù)測(cè),以制訂出行動(dòng)方案.方案工作是為事物未來的開展規(guī)定方向和進(jìn)程,重點(diǎn)要解決好兩個(gè)根本問題：一是目標(biāo)確實(shí)定問題

4、,這是方案的關(guān)鍵；二是進(jìn)程的時(shí)序,要理清行動(dòng)的先后順序,這是計(jì)劃的準(zhǔn)那么.組織它是指完成方案所需的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、人財(cái)物的配備等.它有兩個(gè)根本要求：一是按目標(biāo)要求設(shè)置機(jī)構(gòu)、明確崗位、配備人員、規(guī)定權(quán)限、賦予責(zé)任,并建立一個(gè)統(tǒng)一的組織系統(tǒng)；二是按實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案和進(jìn)程,合理組織人力、物力和財(cái)力,并保證它們?cè)跀?shù)量和質(zhì)量上相互匹配,以取得最正確的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益.指揮它是指對(duì)所屬對(duì)象的行為進(jìn)行發(fā)令、調(diào)度、檢查.指揮職能就是運(yùn)用組織權(quán)限,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威作用,按方案目標(biāo)的要求,把所有的治理對(duì)象有機(jī)地結(jié)合起來,保證人財(cái)物在時(shí)間和空間上的相互銜接,從而形成一個(gè)高效的指揮系統(tǒng).協(xié)調(diào)它是指使組織內(nèi)部的每一局部或

5、每一成員的個(gè)別行動(dòng)都能服從于整個(gè)集體目標(biāo),是治理過程中帶有綜合性、整體性的一種職能.它的功能是保證各項(xiàng)活動(dòng)不發(fā)生矛盾、重疊和沖突,以建立默契的配合關(guān)系,保持整體平衡.與指揮不同,協(xié)調(diào)不僅可以通過命令,也可以通過調(diào)整人際關(guān)系、疏通環(huán)節(jié)、形成共識(shí)等途徑來實(shí)現(xiàn)平衡.限制限制職能是根據(jù)既定的目標(biāo)、方案和標(biāo)準(zhǔn),對(duì)組織活動(dòng)各方面的實(shí)際情況進(jìn)行檢查和考察,發(fā)現(xiàn)差距,分析原因,采取舉措,予以糾正,使工作能按原方案進(jìn)行.或者,根據(jù)客觀情況的變化,對(duì)方案作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,使其更符合實(shí)際.限制必須具備三個(gè)根本條件：一是明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),如數(shù)量、指標(biāo)、規(guī)章制度等；二是及時(shí)獲得發(fā)生偏差的信息,如報(bào)表、原始記錄、口頭匯報(bào)等；三

6、是糾正偏差的有效舉措.缺少任何一個(gè)條件,治理活動(dòng)便會(huì)失去控制.治理的上述職能并不是相互獨(dú)立的,而是相互關(guān)聯(lián)、不可分割的一個(gè)整體.例如,控制職能與方案職能密不可分.方案是限制的前提,為限制提供目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；限制是實(shí)現(xiàn)方案的手段,為方案的實(shí)現(xiàn)提供保證.在組織的治理活動(dòng)中,通過方案職能,明確組織的目標(biāo)與方向；通過組織職能,建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段；通過指揮協(xié)調(diào)職能,把個(gè)人的工作與所要到達(dá)的集體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；通過限制職能,檢查方案的實(shí)施情況,保證方案的實(shí)現(xiàn).治理的這幾個(gè)職能的綜合運(yùn)用,歸根結(jié)底是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo).三治理的層次治理層次就是指把治理組織劃分為多個(gè)等級(jí).不同的治理層次標(biāo)志著不同的責(zé)任和權(quán)限.企業(yè)的

7、組織結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔,從上至下,責(zé)權(quán)遞減,而人數(shù)遞增.通常情況下,我們將治理分為三個(gè)層次：高層治理、中層治理和基層治理.例如：在一個(gè)工廠中,影響全局的工作屬于高層治理,各職能部門如銷售部、財(cái)務(wù)部等的工作屬于中層治理,而車間主任的工作那么屬于基層治理.不同層次的治理者面臨的決策活動(dòng)不同,其治理活動(dòng)對(duì)信息的需求也不盡相同.1 .高層治理,屬戰(zhàn)略級(jí)治理,是指一個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層.其主要職能是根據(jù)組織內(nèi)外的全面情況,分析和制定該組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)及政策.高層治理者面臨的是戰(zhàn)略決策,一般與企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃有關(guān),常表現(xiàn)為非結(jié)構(gòu)化決策,因而所需的信息涵蓋面廣,多屬于綜合類的信息,涉及到企業(yè)內(nèi)部和外部信息,以及歷史信

8、息和預(yù)測(cè)信息.但高層治理人員對(duì)信息的精確程度、詳細(xì)程度和及時(shí)程度的要求不高.關(guān)于非結(jié)構(gòu)化問題參見第一章的相關(guān)內(nèi)容.2 .中層治理,屬戰(zhàn)術(shù)級(jí)治理,主要任務(wù)是根據(jù)最高層治理所確定的總體目標(biāo),具體對(duì)組織內(nèi)部所擁有的各種資源,制定資源分配方案和進(jìn)度表,并組織基層單位來實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo).中層治理有時(shí)也稱為限制治理,中層治理者面臨的是治理決策和知識(shí)決策,工作既要涉及宏觀、長(zhǎng)期的規(guī)劃,又要和具體的工作安排有關(guān),決策活動(dòng)有時(shí)表現(xiàn)為非結(jié)構(gòu)化,有時(shí)表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)化,因而他們的信息需求也就介于高層和基層之間.3 .基層治理,也稱職能層或作業(yè)層治理,是根據(jù)中層治理制定的方案,具體組織人力去完成方案.基層治理者面臨的是業(yè)務(wù)決策

9、.操作層的工作主要是解決既定的、明確的、按部就班的任務(wù),多數(shù)表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)化決策,需要了解的信息直接和他們的工作任務(wù)相關(guān).這些信息是客觀的、可以定量描述的、有把握的.因此,可以事先明確他們的信息需求,能夠盡可能全面地收集到所需的信息.總之,信息系統(tǒng)一定要從各層治理者對(duì)信息的不同需求出發(fā),為各層的治理活動(dòng)提供恰當(dāng)?shù)闹С?、構(gòu)成信息系統(tǒng)的要素信息系統(tǒng)不僅是技術(shù)系統(tǒng),而且更是治理系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).近年來,信息時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)越來越明顯,信息化已成為跨世紀(jì)的世界潮流,信息技術(shù)已成為現(xiàn)代科技的主流技術(shù).信息技術(shù)的開展,推動(dòng)了社會(huì)的變革和進(jìn)步.企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化、提升競(jìng)爭(zhēng)水平,為各種用戶提供更快捷、質(zhì)量

10、更高、本錢更低、更具個(gè)性化的產(chǎn)品和效勞,使用信息系統(tǒng)成為最正確的解決方案.信息系統(tǒng)作為一種治理思想、方法和技術(shù),表達(dá)了信息技術(shù)在治理領(lǐng)域的實(shí)踐,把企業(yè)的治理思想和理論提升到了一個(gè)新的高度.圖2-1組織中信息系統(tǒng)的構(gòu)成圖2-1說明了組織中信息系統(tǒng)的構(gòu)成.明確地闡述了信息系統(tǒng)在組織中的地位,以及與其他組織資源要素間的關(guān)系.信息系統(tǒng)不只是計(jì)算機(jī),有效地利用信息系統(tǒng)需要了解影響系統(tǒng)建設(shè)的組織、治理及信息技術(shù).所有的信息系統(tǒng)都可以描述成組織及治理上對(duì)來自環(huán)境挑戰(zhàn)的解決方案,目標(biāo)是為組織創(chuàng)造價(jià)值.組織與變革信息系統(tǒng)是組織整體的一局部.組織包含不同的層級(jí)與特定的功能.企業(yè)組織采用階層架構(gòu)與正式的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序

11、來協(xié)調(diào)工作.這個(gè)階層以金字塔架構(gòu)安排人員的權(quán)力與責(zé)任,上層是一些治理或?qū)I(yè)技術(shù)人才,下層那么為作業(yè)人員.許多企業(yè)的流程與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序都已并入信息系統(tǒng)的治理范疇內(nèi),例如向供貨商付款的活動(dòng)等.每個(gè)組織都有自己獨(dú)特的文化背景、價(jià)值觀與行事風(fēng)格,并且被大局部成員所接受.而一局部組織文化常常是可以在信息系統(tǒng)中被發(fā)現(xiàn)的.組織中不同的層級(jí)與職能部門會(huì)各持自己的利益與觀點(diǎn),有時(shí)甚至是互相沖突的.信息系統(tǒng)就是從這些充滿不同觀點(diǎn)、沖突和妥協(xié)的組織中產(chǎn)生出來的.信息系統(tǒng)的建立也是信息技術(shù)與組織流程融合的過程,也是信息系統(tǒng)與組織相互影響、相互制約、相互促進(jìn)的過程,關(guān)于兩者的相互關(guān)系參見下兩節(jié)的內(nèi)容.治理治理者的工作是

12、要了解組織所面對(duì)的眾多情況,做出決策并規(guī)劃行動(dòng)方案來解決問題.治理者必須清楚地認(rèn)知環(huán)境帶來的挑戰(zhàn),必須制定組織的應(yīng)對(duì)策略,分配人力、財(cái)力去協(xié)調(diào)工作以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略.治理者除了要做現(xiàn)有的工作外,還應(yīng)該能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新效勞并在適當(dāng)時(shí)機(jī)重新調(diào)整企業(yè)組織.因此,治理上有一項(xiàng)非常重要的工作就是利用新信息與知識(shí)來從事一些創(chuàng)造性工作.信息技術(shù)在重新設(shè)計(jì)組織并賦予其新方向方面扮演著重要的角色.正如前面治理的層次所講的那樣,組織中各層級(jí)的治理角色與決策不盡相同.高層主管負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品與效勞長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃,中層治理者負(fù)責(zé)執(zhí)行高層主管的方案,而作業(yè)治理者那么負(fù)責(zé)監(jiān)控公司的日常運(yùn)作.因此,每一階層的治理者有其特定的信息及信

13、息系統(tǒng)需求,必須有針對(duì)性地加以研究,才能使信息系統(tǒng)更好地為各層治理者效勞.技術(shù)信息技術(shù)是治理者應(yīng)對(duì)改變的眾多工具之一.信息技術(shù)主要包括計(jì)算機(jī)硬件、計(jì)算機(jī)軟件、存儲(chǔ)技術(shù)和通信技術(shù).所有這些技術(shù)都是可以讓整個(gè)組織分享的資源,并且,形成了信息技術(shù)根底建設(shè).它提供了讓企業(yè)建立特定信息系統(tǒng)的根底或平臺(tái),每個(gè)組織需要仔細(xì)規(guī)劃與治理自己的信息技術(shù)根底建設(shè),從而擁有通過信息系統(tǒng)完成各項(xiàng)工作所需的技術(shù)效勞.世界范圍的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境建立MIS需要與企業(yè)目標(biāo)一致,需要考慮技術(shù)的開展趨勢(shì)、企業(yè)自身的水平和擁有的資源,需要考慮世界范圍的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)和規(guī)律,需要考慮商業(yè)目標(biāo)和綜合效益.第二節(jié)信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)信息系統(tǒng)

14、的應(yīng)用改變了原有的傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式,引發(fā)了許多基于信息技術(shù)的新型組織結(jié)構(gòu).本節(jié)首先簡(jiǎn)要介紹了幾種傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),以及它們的適用條件,然后,重點(diǎn)介紹了虛擬組織和扁平化組織等新的組織形式.它們通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡(jiǎn)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),促進(jìn)組織內(nèi)部信息交流,提升組織競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力.、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式組織結(jié)構(gòu)就是說明組織各局部排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式,以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式,是執(zhí)行經(jīng)營治理體制,是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、限制和協(xié)調(diào)關(guān)系分配的形式.傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式主要有直線制、職能式、直線一職能式、事業(yè)部制、矩陣制等.下面概括地介紹各種組織

15、形式的特點(diǎn),以及所適用的組織結(jié)構(gòu)類型.直線制組織結(jié)構(gòu)是最傳統(tǒng)和古老的組織結(jié)構(gòu)形式,許多企業(yè)開創(chuàng)時(shí)所采用的就是這種形式.在直線結(jié)構(gòu)的組織形式下,企業(yè)的各層級(jí)沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè),每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé),而且絕對(duì)服從這個(gè)上級(jí)的命令,一切活動(dòng)都在這種一級(jí)治理一級(jí)的鏈條下進(jìn)行.直線制的有效運(yùn)作要求治理者必須具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),這樣才能對(duì)下級(jí)正確下達(dá)指示和實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)的有效治理,這就要求治理者應(yīng)當(dāng)是“全能式的人物,尤其是對(duì)企業(yè)最高治理者的要求特別高.由于單個(gè)治理者受到自身水平的限制,因此,直線制組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用也受到了一定的限制,只適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單的情況.同時(shí),直線制中過多的

16、治理層又使信息在上下級(jí)間的傳遞效率大打折扣.直線制逐漸顯露出的缺陷呼喚新型組織結(jié)構(gòu)的誕生,而職能式組織結(jié)構(gòu)正好彌補(bǔ)了直線制的一些缺乏.在職能式組織結(jié)構(gòu)中,組織從上至下根據(jù)相同職能將各種活動(dòng)組織起來.這樣一來,管理者也可以將精力集中于自己知識(shí)經(jīng)驗(yàn)較豐富的領(lǐng)域,而不再需要成為精通各個(gè)方面的“全才,從而大大提升了治理效率.當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定,而且,組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)模式對(duì)企業(yè)組織而言是最為有效的.對(duì)于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言,職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最正確的選擇.直線一職能式組織形式它以直線制為根底,在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能

17、部門,即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下,增加了參謀機(jī)構(gòu).直線一職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保存了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征,同時(shí)又吸收了職能式組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門化的優(yōu)點(diǎn).目前,直線一職能式仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)所采用.這種結(jié)構(gòu)關(guān)系清楚,穩(wěn)定性較好,適合于任務(wù)種類較少、工作不太復(fù)雜、環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè).隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,經(jīng)營領(lǐng)域的拓展和日趨復(fù)雜,任務(wù)種類增加,環(huán)境變動(dòng)頻繁,這種結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度就會(huì)急劇上升,導(dǎo)致部門增多、協(xié)調(diào)困難、適應(yīng)性降低.因此,它適合產(chǎn)品相對(duì)穩(wěn)定、規(guī)模較小、外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)采用.還有一種組織結(jié)構(gòu)形式叫做事業(yè)部制,又稱聯(lián)合分權(quán)制、產(chǎn)品部式或戰(zhàn)略經(jīng)營單位.這是被歐美、日本的許

18、多大型企業(yè)廣為采用的典型組織形式.在企業(yè)組織的具體運(yùn)作中,事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構(gòu)造事業(yè)部制時(shí)所依據(jù)的根底不同區(qū)分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類型.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)在于：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),按產(chǎn)品類別或地區(qū)類別劃分經(jīng)營事業(yè)部；各事業(yè)部在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧；各事業(yè)部都是一個(gè)利潤中央,都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利益的責(zé)任單位,統(tǒng)一治理所屬產(chǎn)品或區(qū)域的生產(chǎn)、銷售、采購等全部經(jīng)營活動(dòng),在經(jīng)營治理上是擁有相應(yīng)自主權(quán)的“自治經(jīng)營單位,對(duì)公司賦予的目標(biāo)全面負(fù)責(zé).事業(yè)部的設(shè)立都是為了實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)營績(jī)效,而不是簡(jiǎn)單地為了完成某些工作和任務(wù),因此它是一種以績(jī)效為中央的組織結(jié)構(gòu),也是一

19、種分權(quán)制結(jié)構(gòu).但事業(yè)部制結(jié)構(gòu)同時(shí)也應(yīng)該重視在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)下的各事業(yè)部之間的協(xié)同,強(qiáng)調(diào)總體目標(biāo)下的服從.最后,介紹一種矩陣結(jié)構(gòu),它是對(duì)直線一職能式結(jié)構(gòu)的一種開展,是在原來的直線一職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上,再建立一套橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng).矩陣結(jié)構(gòu)是在同一組織結(jié)構(gòu)中把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門有機(jī)地融合起來,形成“矩陣式的一個(gè)組織結(jié)構(gòu).這種模式的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn).矩陣組織的高級(jí)形態(tài)是全球性矩陣組織結(jié)構(gòu),目前這一組織結(jié)構(gòu)模式已在全球性大企業(yè),如杜邦、雀巢等組織中進(jìn)行運(yùn)作.矩陣制的主要優(yōu)點(diǎn)是：增強(qiáng)了橫向聯(lián)系,對(duì)外界壓力做出靈活反響；集中調(diào)動(dòng)資源,使專業(yè)設(shè)備和人員

20、得到了充分利用,以較高效率完成某些工程；具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專業(yè)人員的相互交流、互相幫助、互相激發(fā),相得益彰.矩陣制的缺點(diǎn)是：成員位置不固定,有臨時(shí)觀念,有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；雙重領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致執(zhí)行人員無所適從、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不清、決策延誤等.有關(guān)治理和組織結(jié)構(gòu)的知識(shí),同學(xué)可以參考相關(guān)書籍.、基于信息技術(shù)的組織結(jié)構(gòu)變革在20世紀(jì)80年代以后,面對(duì)組織環(huán)境的劇烈變化,以飛速開展的信息技術(shù)為依托,出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式,虛擬組織、扁平化組織等尤為突出.這些新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個(gè)共同特點(diǎn)是通過企業(yè)的組織重構(gòu),簡(jiǎn)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),尤其是弱化了等級(jí)制度,促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識(shí)的分享和每位成

21、員參與決策過程,使得企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力.一虛擬組織四個(gè)普及全世界的重要變化改變了商業(yè)環(huán)境：一是全球化經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)與增強(qiáng)；二是工業(yè)化的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R(shí)和信息為主的效勞經(jīng)濟(jì)；三是企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變；四是數(shù)字化企業(yè)的出現(xiàn).這些商業(yè)環(huán)境的變化使企業(yè)面臨著更為劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境.在這種情況下,加之供應(yīng)鏈治理與協(xié)同商務(wù)概念的出現(xiàn),促使了“虛擬組織的產(chǎn)生.自從1992年WilliamH.DavidowMichael和s.Malone出版了第一本專著?虛擬公司?以來,出現(xiàn)了多種關(guān)于虛擬企業(yè)的不同描述：1993年2月BusinessWeek認(rèn)為：虛擬企業(yè)指通過技術(shù)把人、資金和構(gòu)思網(wǎng)

22、羅在一個(gè)臨時(shí)的組織內(nèi),一旦任務(wù)完成即解散組織.1994年3月,美國的Michaels.Malone指出：虛擬公司像一個(gè)公司一樣,臨時(shí)把各方面聯(lián)合在一個(gè)“變形的企業(yè)內(nèi),在共同信任的根底上,建立一個(gè)長(zhǎng)久的聯(lián)盟.其成員包括制造商、供給商、分銷商和顧客.Harrison(PGC,theNewProfessionalGroupCommittee17副主席)指出：虛擬企業(yè)是由假設(shè)干獨(dú)立實(shí)在的企業(yè)組成的臨時(shí)性、動(dòng)態(tài)的、“虛擬的企業(yè).這一企業(yè)對(duì)最終用戶來說是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的企業(yè).臺(tái)灣?經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)?認(rèn)為：虛擬企業(yè)的根本精神在于突破企業(yè)的界限,延伸企業(yè)的企圖,借助外部資源進(jìn)行整合.倡導(dǎo)經(jīng)理盡可能將所有的事分包給其他成

23、員.企業(yè)將變得小型化、分散化.公司內(nèi)部投資盡可能小,以適應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng),從而獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).Mowshowtiz指出：虛擬企業(yè)最本質(zhì)的特點(diǎn)是以一種不依賴于它的實(shí)際存在方式而進(jìn)行的目標(biāo)導(dǎo)向作業(yè)的治理,這就意味著某一作業(yè)的方案與實(shí)施在邏輯上的別離.虛擬公司通過輸入上的最正確組合來實(shí)現(xiàn)所需實(shí)現(xiàn)的任務(wù),盡管它們?cè)诳臻g與時(shí)間上是別離的.至今,對(duì)于虛擬組織還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義.綜合上述觀點(diǎn),我們對(duì)虛擬組織這個(gè)概念可以理解為：虛擬組織(virtualorganization)是由假設(shè)干獨(dú)立實(shí)在的企業(yè)組成的臨時(shí)性、動(dòng)態(tài)的“虛擬的企業(yè).其成員包括制造商、供給商、分銷商和顧客等.盡管它們?cè)诳臻g與時(shí)間上是別離

24、的,但企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的快速響應(yīng),通過最正確組合來實(shí)現(xiàn)任務(wù),從而獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).虛擬組織與傳統(tǒng)的直線制或直線一職能式組織結(jié)構(gòu)有根本區(qū)別.傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有多層次的垂直治理體系,有各自劃分的職能部門.為保證公司的有效運(yùn)作,必須雇傭大批財(cái)會(huì)、銷售、后勤、人力資源治理等人員.虛擬組織那么不同,它要到組織外部去尋找這些資源,把各種日常業(yè)務(wù)部門推到組織外部去,把制造部門、銷售網(wǎng)點(diǎn)、廣告宣傳等交給其他企業(yè),跟這些企業(yè)建立伙伴關(guān)系,自己那么集中精力于自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上.這種組織往往只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)等重大問題,因此這種組織有很大的靈活性和反響的敏捷性.虛擬組織有下述主要特點(diǎn)： 通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)

25、與中間商、承包商、合作伙伴保持聯(lián)絡(luò).可以把每個(gè)伙伴的優(yōu)勢(shì)集中起來,設(shè)計(jì)、制造和銷售最好的產(chǎn)品. 具有很大的靈活性、機(jī)動(dòng)性和反響的靈敏性.各公司為了應(yīng)付市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可緊密捆綁在一起,一旦市場(chǎng)發(fā)生變化又可松綁,重新組合. 各公司之間很難確定邊界.組織的邊界不是隔離的、封閉的,而是互相滲透的.合作的伙伴可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)互相溝通、共享信息、交流經(jīng)驗(yàn).這種組織可以包括中間商、承包商,甚至客戶. 在虛擬組織的環(huán)境下,組織與治理上非常依賴信息技術(shù).對(duì)虛擬組織的治理者而言,信息技術(shù)不只是強(qiáng)化的工具,更是企業(yè)的核心與主要的治理工具.值得注意的是：,鑒于虛擬企業(yè)的靈活性大,治理彈性強(qiáng),變化因素較多,不是所有的企業(yè)

26、或公司都能有效地以虛擬企業(yè)形式運(yùn)作.(二)組織扁平化組織扁平化主要是指通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,削減中間治理層數(shù)量的工作過程.扁平化組織致力于廢除等級(jí)制度,創(chuàng)立精煉的治理結(jié)構(gòu),進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整,賦予一線治理人員更多參與決策的權(quán)利,從而提升治理效率.在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中,每個(gè)治理人員的治理范圍增大,對(duì)治理人員的組織治理水平提出了更高要求.由于中間治理層次減少,一線治理人員在企業(yè)開展中的作用日益突出,他們直接面對(duì)市場(chǎng),行使企業(yè)家職能,負(fù)有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長(zhǎng)時(shí)機(jī)的責(zé)任.而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確立宗旨和總體戰(zhàn)略,通過授權(quán)來界定納入限制和協(xié)調(diào)的企業(yè)家活動(dòng),并為這些活動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn).由于組織的

27、扁平化使得一線人員的信息能夠很快地傳遞給公司的上層,從而幫助戰(zhàn)略制定者迅速發(fā)現(xiàn)公司的弱點(diǎn)和市場(chǎng)商機(jī)所在,及時(shí)決策,保證企業(yè)的生存與開展.最著名的扁平化組織是由通用電氣前CEO韋爾奇提出并實(shí)施的.在他的大力推行下,通用電氣居然不可思議地降低了組織的治理層次,實(shí)現(xiàn)了治理效率的極大提升.圖2-2和圖2-3形象地刻畫了組織的扁平化過程.圖2-2傳統(tǒng)的層級(jí)式組織圖2-3組織扁平化如圖2-3所示,在扁平化組織中,信息系統(tǒng)可向治理者提供信息使其能監(jiān)督更多的員工,同時(shí)給予低級(jí)員工更多的決策權(quán),從而減少組織的層級(jí).高層主管對(duì)員工的限制跨度加大,可跨越地理界限直接領(lǐng)導(dǎo)更多的部屬.這樣的改變也讓許多公司的中層治理者

28、數(shù)目大幅度縮減.這里需要特別指出的是,不同的組織結(jié)構(gòu)適合于不同類型的企業(yè).在選擇信息系統(tǒng)時(shí),企業(yè)必須充分考慮企業(yè)規(guī)模、外部環(huán)境等因素,使系統(tǒng)與企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng),或者對(duì)其做適當(dāng)調(diào)整后相適應(yīng),絕對(duì)不能盲目投入,否那么將適得其反.企業(yè)組織與信息系統(tǒng)是相輔相成的.在當(dāng)代的系統(tǒng)中,組織的信息系統(tǒng)與組織的企業(yè)戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)及程序間的相互依賴度越來越高.戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)與程序的不斷改變也相應(yīng)地改變了信息系統(tǒng)的各個(gè)方面.如果二者不相適應(yīng)的話,現(xiàn)有的信息系統(tǒng)會(huì)成為組織的限制條件和障礙.第三節(jié)組織變革及資源規(guī)劃本節(jié)說明了信息系統(tǒng)和組織相互依贛、相互影響的密切關(guān)系.說明了企業(yè)流程再造對(duì)于建設(shè)MIS的重要作用,以及信息技

29、術(shù)、ERP對(duì)企業(yè)資源的整合和科學(xué)規(guī)劃的重要意義.、信息系統(tǒng)與組織的相互關(guān)系治理信息系統(tǒng)即信息技術(shù)或信息系統(tǒng)與組織和治理的相互融合,如圖2-4所示.首先,利用信息技術(shù)可以建立具有各種功能的信息系統(tǒng).當(dāng)組織的治理者提出信息化需求時(shí),信息系統(tǒng)便融人了企業(yè)組織內(nèi),二者的結(jié)合就構(gòu)成了治理信息系統(tǒng).需要注意的是,這個(gè)融合過程并不像想象中那樣輕而易舉,圖中的雙向箭頭說明信息系統(tǒng)與組織之間是一種雙向互動(dòng)的關(guān)系,二者相互影響、相互制約.一旦組織中的治理信息系統(tǒng)建立起來,它又會(huì)反過來促使信息系統(tǒng)以及組織與治理的不斷變革.變革后的信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、治理方式等再次作用于治理信息系統(tǒng),由此產(chǎn)生了一個(gè)循環(huán).下面,我們將

30、重點(diǎn)研究信息系統(tǒng)與組織之間的互動(dòng)關(guān)系,這將幫助我們從組織的宏觀高度熟悉信息系統(tǒng).明2-4治理信息系統(tǒng)與技術(shù)和蛆翅的關(guān)系信息系統(tǒng)與組織之間是互動(dòng)的關(guān)系.具體地說：一方面,組織的目標(biāo)決定著信息系統(tǒng)的目標(biāo),組織的變化以及企業(yè)外界環(huán)境商業(yè)需求促進(jìn)信息技術(shù)的開展；另一方面,信息化有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力.推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組,促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,有利于降低本錢,擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍,提升為顧客效勞的水平.一組織對(duì)信息系統(tǒng)的影響作用1 .組織戰(zhàn)略目標(biāo)決定著信息系統(tǒng)開發(fā)的目標(biāo)一個(gè)組織在開發(fā)信息系統(tǒng)之前,首先必須明確開發(fā)目的,即為什么要開發(fā)這個(gè)系統(tǒng).接下來,需要明確所開發(fā)的信息系統(tǒng)應(yīng)具備的功能和應(yīng)完成的任務(wù),以及如何組

31、織信息系統(tǒng)的開發(fā)工作.在這些方面,組織的決策對(duì)信息系統(tǒng)開發(fā)都起著決定性作用.通常,建立信息系統(tǒng)的需求是由組織內(nèi)的治理者提出的,有的主要是為了到達(dá)經(jīng)濟(jì)目的；有的可能是為了提供更好的效勞；有的也可能是為了改善工作環(huán)境或方式.無論其內(nèi)在需求是什么,信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用取決于治理者的決策,效勞于組織的總體目標(biāo).2 .組織變化促使信息技術(shù)開展如前所述,組織外部的環(huán)境變化和內(nèi)部自身的變化激發(fā)了組織對(duì)信息系統(tǒng)需求的變化.組織對(duì)信息技術(shù)的變化需要,促使著信息技術(shù)的不斷開展.信息系統(tǒng)在組織中并不是一成不變的,必須不斷對(duì)其加以改良,才能保持與組織戰(zhàn)略的一致性,持續(xù)地滿足企業(yè)不斷變化的需求.3 .組織的約束條件制

32、約著信息系統(tǒng)的變革我們知道,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù),企業(yè)的方案、流程以及戰(zhàn)略也可能過時(shí),企業(yè)的現(xiàn)狀也可能與科技不兼容.如果現(xiàn)有方案、流程、戰(zhàn)略過時(shí)了,將會(huì)成為利用信息技術(shù)的障礙.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模也決定信息技術(shù)的開發(fā)規(guī)模和功能.信息系統(tǒng)的規(guī)模不一定相同,它取決于信息系統(tǒng)在組織中的角色、組織結(jié)構(gòu)的形式、組織的規(guī)模、水平等因素.二信息系統(tǒng)對(duì)組織的影響作用信息系統(tǒng)引入組織后,對(duì)組織戰(zhàn)略的制定和實(shí)施發(fā)揮了巨大的支持作用.與此同時(shí),信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用也給組織各個(gè)方面帶來了變革.1 .信息系統(tǒng)對(duì)組織戰(zhàn)略的支持企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)謀略,是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、根本性問題的方案與謀略.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品

33、和效勞參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及其策略,其內(nèi)容一般由競(jìng)爭(zhēng)方向市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其產(chǎn)品和效勞、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三個(gè)方面構(gòu)成.企業(yè)可以利用信息系統(tǒng)來實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo).假設(shè)企業(yè)采取本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略,那么自動(dòng)化制造系統(tǒng)和適時(shí)制庫存生產(chǎn)治理系統(tǒng)可以助企業(yè)一臂之力,這兩個(gè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用可以極大地降低企業(yè)的生產(chǎn)本錢和庫存本錢；如果企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,那么可以利用信息系統(tǒng)來增強(qiáng)產(chǎn)品或效勞的性能,如汽車的GPS定位功能和的鈴聲下載功能都屬于此類；如果企業(yè)選擇的是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,如將客戶群定位在某一特定的團(tuán)體,那么信息系統(tǒng)就可以用于幫助企業(yè)收集客戶相關(guān)的

34、信息,便于根據(jù)他們的要求設(shè)計(jì)有個(gè)性的定制化產(chǎn)品和效勞.為了以更低的價(jià)格銷售產(chǎn)品,提供不同產(chǎn)品和效勞的企業(yè)之間可能會(huì)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,如航空公司和信用卡公司可以結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,設(shè)置航空里程和信用卡積分獎(jiǎng)勵(lì),互相獎(jiǎng)勵(lì)各自的消費(fèi)者,信息系統(tǒng)有助于此類戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施.再比方沃爾瑪就是利用其復(fù)雜的POS系統(tǒng)和庫存限制系統(tǒng)來實(shí)施批發(fā)商和供給商鎖定戰(zhàn)略的,批發(fā)商要從沃爾瑪批發(fā)商品或供給商要將其產(chǎn)品進(jìn)駐沃爾瑪,都必須建立與沃爾瑪?shù)腜OS系統(tǒng)和庫存限制系統(tǒng)相適應(yīng)的信息系統(tǒng),復(fù)雜的信息系統(tǒng)和較高的構(gòu)建本錢使得批發(fā)商或供給商很難與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手再建立合作關(guān)系.此外,信息系統(tǒng)也有助于其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施,如應(yīng)用新的技術(shù)的企

35、業(yè)可以建立一個(gè)較高的壁壘,增加新進(jìn)入者的進(jìn)入難度,或是借助于信息系統(tǒng)提供的新功能,使客戶可以很方便地參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中,開發(fā)出客戶需要的、不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品和效勞.隨著戰(zhàn)略信患系統(tǒng)概念的提出,人們逐漸意識(shí)到信息技術(shù)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略提供支持,使組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位.信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的支持可以概括為兩個(gè)主要方面：一是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和制造過程的支持,包括降低生產(chǎn)和效勞本錢,減少治理工作的復(fù)雜性,通過信息溝通和共享實(shí)現(xiàn)合作,通過協(xié)調(diào)工作與一體化集成來提升效率等；二是信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品營銷和效勞過程的支持,包括根據(jù)顧客的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求,提供適宜的產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng),提供差異他的效勞,使企業(yè)具有

36、良好的應(yīng)變水平.例如,美國的大型連鎖超市沃爾瑪,其每一家商店都建立有計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫,對(duì)貨架商品的變動(dòng)信息進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,基層銷售人員利用手持計(jì)算機(jī)就可以連通數(shù)據(jù)庫,及時(shí)了解商品銷售情況,并根據(jù)銷售的歷史記錄和邊際收益等確定訂貨工程和訂貨數(shù)量,將商店的訂貨權(quán)下放到了基層.他們還利用EDI處理大宗訂貨工程,將訂貨鏈延伸到了供給廠家,大型供給商可以隨時(shí)獲知沃爾瑪?shù)膸齑孀儎?dòng)信息,庫存到達(dá)訂貨水平之后便會(huì)自動(dòng)供貨.2 .信息技術(shù)為企業(yè)變革提供支持傳統(tǒng)的企業(yè)都以層級(jí)式、集中式和結(jié)構(gòu)化方式來安排企業(yè)的專業(yè)人員,主要依靠固定的一套標(biāo)準(zhǔn)操作程序來提供規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品或效勞.而新型的企業(yè)組織那么扁平化層級(jí)更少、分權(quán)化、

37、彈性化地安排一般人員的工作,依靠實(shí)時(shí)信息為客戶量身打造大量定制化的產(chǎn)品與效勞,迎合特定的市場(chǎng)與客戶的需求.信息技術(shù)使這一轉(zhuǎn)變成為可能.傳統(tǒng)的治理團(tuán)隊(duì)依賴正式的方案、人員的嚴(yán)格分工與正式的企業(yè)規(guī)那么.新的治理者依賴非正式的承諾與網(wǎng)絡(luò)來建立目標(biāo),團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在工程中采取彈性安排,以任務(wù)組工作方式靈活地安排個(gè)人和集體,以客戶需求導(dǎo)向來協(xié)調(diào)員工活動(dòng),借助專業(yè)技能和知識(shí)來保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn).信息技術(shù)為這種治理方式的實(shí)現(xiàn)提供了保證.信息技術(shù)取代了中層經(jīng)理和職員的勞動(dòng),會(huì)導(dǎo)致這一階層的人數(shù)減少.信息技術(shù)可幫助公司降低交易本錢,使公司值得與外部供給商簽訂合同而不用內(nèi)部生產(chǎn).即便公司要增長(zhǎng)收入,其規(guī)?？赡軙?huì)不變或

38、縮減.通過減少獲取信息和分析信息的本錢,信息技術(shù)使組織減少全面的治理本錢,使組織在增加收入的同時(shí)減少中層經(jīng)理和辦公人員.信息技術(shù)擴(kuò)展了小型組織的威力和經(jīng)營范圍.在恰當(dāng)?shù)那闆r下,信息技術(shù)也能讓大型組織具有小型組織的靈活性和精巧性.它可能引起企業(yè)工作流程重新設(shè)計(jì)、重新分工,改變工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的相對(duì)位置和數(shù)量等.信息技術(shù)既可以支持企業(yè)文化,又可能影響與改變企業(yè)文化.3 .信息系統(tǒng)也會(huì)成為組織的累贅如果MIS設(shè)計(jì)的流程沒有考慮到企業(yè)的目標(biāo),或沒有和具體情況與流程真正融合,或功能過時(shí),開發(fā)出的MIS那么不能為企業(yè)帶來商業(yè)價(jià)值,不能帶來實(shí)效,或只是作為一個(gè)打印機(jī)使用,從而變成了累贅.三企業(yè)變革的開展歷

39、程與趨勢(shì)面對(duì)越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)的治理效率需要越來越高,不使用新的技術(shù)手段,不掌握新知識(shí),企業(yè)就無法生存.信息技術(shù)的引入,使企業(yè)在組織功能與治理方式上發(fā)生轉(zhuǎn)變,一些企業(yè)已開始從變革中獲益.信息技術(shù)是導(dǎo)致企業(yè)組織變革的有力手段,這種變革使企業(yè)比過去更加依賴雇員個(gè)人的知識(shí)、學(xué)習(xí)和決策.信息技術(shù)已經(jīng)改變了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式,改變了經(jīng)理們的治理方法.信息技術(shù)導(dǎo)致企業(yè)組織變革主要有以下四種方式：自動(dòng)化、合理化、流程重組和立足點(diǎn)轉(zhuǎn)移.四種方式的風(fēng)險(xiǎn)性和收益性逐漸加大,如圖2-5所示.圖2-5企業(yè)組織變革的主要方式自動(dòng)化是信息技術(shù)支持組織變革的最根本方式.信息技術(shù)最早的應(yīng)用就是幫助員工提升工作效率,比

40、方打印票據(jù)和工資單、快速存取顧客的存款記錄等.自動(dòng)化直接支持組織業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)工作模式的改善,導(dǎo)致工作質(zhì)量和效勞效率的提升.合理化是為適應(yīng)自動(dòng)化開展的要求而對(duì)生產(chǎn)過程的變革.由于自動(dòng)化改善了生產(chǎn)過程中的某些環(huán)節(jié),也會(huì)同時(shí)產(chǎn)生新的“瓶頸,暴露出原有過程的繁瑣和不便.過程合理化就是簡(jiǎn)化標(biāo)準(zhǔn)的操作過程和不必要的環(huán)節(jié),消除明顯的“瓶頸,使自動(dòng)化操作過程更為有效.流程重組是更為強(qiáng)有力的組織變革方式.在這一變革過程中,要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、簡(jiǎn)化和重新設(shè)計(jì),包括對(duì)工作流的重新熟悉,為降低本錢而重新審視企業(yè)原有的產(chǎn)品制造和效勞過程等.企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是指為企業(yè)產(chǎn)出而執(zhí)行的一系列邏輯相關(guān)的任務(wù).在信息技術(shù)的支持下

41、,企業(yè)可以用一種全新的眼光來規(guī)劃企業(yè)的任務(wù),重新組織起與以往完全不同的業(yè)務(wù)流程,并獲得較高的效率和效勞質(zhì)量.立足點(diǎn)轉(zhuǎn)移是一種震動(dòng)性更強(qiáng)的組織變革形式,它包括對(duì)企業(yè)性質(zhì)及組織工作自身性質(zhì)的重新熟悉.比方：一家運(yùn)輸公司可能不再將著眼點(diǎn)放在內(nèi)部運(yùn)力組織和運(yùn)輸質(zhì)量的提升上,而是對(duì)運(yùn)輸業(yè)本身的意義進(jìn)行重新思考,并從“物流效勞這一新的定義出發(fā),利用因特網(wǎng)技術(shù),連接客戶和企業(yè)的供給商.、企業(yè)流程再造BPR信息系統(tǒng)的應(yīng)用推動(dòng)著企業(yè)流程改革,市場(chǎng)的需求不斷變化決定著企業(yè)流程必須不斷地改革.那么,企業(yè)流程再造工作的特點(diǎn)是什么？企業(yè)流程再造的主要工作步驟是什么？組織流程變革是實(shí)施信息系統(tǒng)的關(guān)鍵.信息系統(tǒng)的實(shí)施絕非僅

42、僅將企業(yè)原有的治理體系、運(yùn)作機(jī)制簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化,而是要對(duì)企業(yè)原有的運(yùn)作流程進(jìn)行全方位的考察,摸清企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)幕,然后進(jìn)行細(xì)致、科學(xué)的分析,總結(jié)出其中合理的局部給予保存,而對(duì)其他不太合理的局部進(jìn)行改善甚至是完全拋棄,并將最終的運(yùn)作置于信息系統(tǒng)的框架之下,用信息技術(shù)來進(jìn)行實(shí)現(xiàn),從而提升企業(yè)經(jīng)營治理效率.在信息系統(tǒng)的實(shí)施過程中最關(guān)鍵、最核心的部分就是對(duì)企業(yè)流程的變革.從這個(gè)意義上講,關(guān)注信息系統(tǒng)實(shí)施中的組織變革重點(diǎn)是關(guān)注企業(yè)流程的變革.(一)企業(yè)流程再造概述根據(jù)邁克爾哈默的定義,企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)是對(duì)企業(yè)流程所進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的

43、再設(shè)計(jì),以使企業(yè)的速度、質(zhì)量、效勞和本錢等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)獲褥根本性的改善.企業(yè)流程是指生產(chǎn)或效勞過程中一連串活動(dòng)的工作流程.企業(yè)流程再造的要點(diǎn)在于簡(jiǎn)化和優(yōu)化任務(wù)之間的聯(lián)系,減少冗余過程.要想做到這一點(diǎn),首先,必須準(zhǔn)確地識(shí)別出企業(yè)中哪些流程需要重新設(shè)計(jì).比較明顯的低效率或業(yè)務(wù)“瓶頸過程的特點(diǎn)是：冗余數(shù)據(jù)過多、信息重復(fù)輸入、處理例外情況和糾錯(cuò)需要花費(fèi)很多的時(shí)間.如果企業(yè)中有類似的現(xiàn)象,很可能存在著利用信息技術(shù)和流程重組來改善績(jī)效的機(jī)遇.企業(yè)流程再造成功的例子之一是福特公司的“無票據(jù)處理流程的再造.當(dāng)福特公司借助辦公自動(dòng)化將北美財(cái)務(wù)部門的員工從500多人減少到400多人時(shí),他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)公司的財(cái)務(wù)部只

44、有5人,辦公效率卻是福特的5倍.福特公司的治理者在對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析后,發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時(shí)間都花在對(duì)采購部門的訂貨單、驗(yàn)收部門的收貨記錄和供給商提供的發(fā)票的審核過程上,只有確認(rèn)三種單據(jù)無誤才辦理付款.而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍,核對(duì)工作集中在財(cái)務(wù)部,對(duì)各種問題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時(shí)間,使付款業(yè)務(wù)的辦理效率極低.對(duì)這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性改造的核心是實(shí)現(xiàn)“無票據(jù)處理,預(yù)防不一致現(xiàn)象的發(fā)生.經(jīng)過重組后的流程無須供給商提供發(fā)票,采購部門在發(fā)訂單給供給商的同時(shí),將訂貨單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫,驗(yàn)收部門收到貨物后,便查詢數(shù)據(jù)庫中的資料,核對(duì)無誤后便整理簽收,系統(tǒng)會(huì)

45、自動(dòng)提示財(cái)務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供給商.重組后的流程使福特公司財(cái)務(wù)部門的員工減少了75%,工作質(zhì)量也明顯提升.我們可以用三個(gè)關(guān)鍵詞來描述BPR的特性,即根本性的、徹底的和巨大的. “根本性的是指不是枝節(jié)的,不是外表的,而是本質(zhì)的,是革命性的,是要對(duì)現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行徹底的疑心.強(qiáng)調(diào)要用敏銳的眼光看出企業(yè)的問題.只有看出問題,看透問題,才能更好地解決問題. “徹底的意思是要?jiǎng)哟笫中g(shù),要大破大立,而不是一般性的修補(bǔ). “巨大的是指“成倍的提升.例如,有的企業(yè)人員減到只剩10%,產(chǎn)量提升10倍,這種巨大的增長(zhǎng)是在原來線性增長(zhǎng)的根底上的一個(gè)非線性跳躍,是量變根底上的質(zhì)變.抓住躍變點(diǎn)對(duì)BPR十分關(guān)鍵.信息技術(shù)支

46、持業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組.應(yīng)用信息技術(shù)的流程是物流、資金流和信息流的統(tǒng)一.在信息時(shí)代,信息流指引物流及資金流的方向和流量,信息流是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的載體.信息技術(shù)增加了提升流程質(zhì)量的潛力,現(xiàn)代企業(yè)必須利用信息技術(shù)支持流程創(chuàng)新,優(yōu)化或重組新流程.信息系統(tǒng)能通過局部流程的自動(dòng)化幫助組織達(dá)成很高的效能或幫助組織重新思考及簡(jiǎn)化這些流程.通過更緊密協(xié)調(diào)或整合企業(yè)流程,企業(yè)會(huì)變得更有彈性并更具效率,如此將可專注于有效率的資源治理與客戶效勞上.信息技術(shù)使信息流動(dòng)最正確化,從開始到結(jié)束都使用數(shù)字信息流動(dòng)以簡(jiǎn)化整體的流程,流程交接點(diǎn)和經(jīng)手人也減少,從而提升了流程運(yùn)行質(zhì)量.可以說,、信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組的技術(shù)根底

47、,它使企業(yè)克服時(shí)空的限制,流程溝通不受到時(shí)間和空間的約束.企業(yè)系統(tǒng)、供給鏈治理系統(tǒng)、客戶關(guān)系治理系統(tǒng)與知識(shí)管理系統(tǒng)等企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)用于支持整個(gè)組織流程的協(xié)調(diào)和整合.二企業(yè)流程再造的主要工作步驟信息技術(shù)的應(yīng)用應(yīng)當(dāng)與治理上的變革,特別是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)有機(jī)的結(jié)合.如果兩者結(jié)合不好,信息技術(shù)的應(yīng)用雖然投入了大量的資源,.但效果仍然停留在計(jì)算機(jī)軟硬件的購置和一局部工作的簡(jiǎn)單自動(dòng)化上；治理變革和流程優(yōu)化方面雖然付出了巨大的努力,但組織的慣性往往使得變革出現(xiàn)頻繁的反彈.如果組織內(nèi)部原有的、手工為主的信息系統(tǒng)本身設(shè)計(jì)不合理,那么計(jì)算機(jī)化以后也只能擴(kuò)大原有的缺陷.即使是原有手工作業(yè)時(shí)比較合理的流程,也不一定就

48、適合計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng),計(jì)算機(jī)信息處理優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮往往要求對(duì)組織的業(yè)務(wù)流程和治理機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整.例如,聯(lián)想公司業(yè)務(wù)流程的調(diào)整分為三個(gè)步驟：第一步主要理清、標(biāo)準(zhǔn)原有流程,找出實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)治理時(shí)缺少的流程,把不標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)準(zhǔn)化；第二步對(duì)流程加以系統(tǒng)化和集成化,形成了幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng),如財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)制造、采購等；第三步將這些優(yōu)化、統(tǒng)一的流程在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn),到達(dá)了信息集成、準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)的要求.一般情況下,建設(shè)MIS的過程中,需要對(duì)手工業(yè)務(wù)流程或原信息系統(tǒng)的工作流程進(jìn)行調(diào)查.新的業(yè)務(wù)流程不是原流程的照搬,而是需要結(jié)合市場(chǎng)需求,結(jié)合企業(yè)開展目標(biāo),結(jié)合企業(yè)擁有的資源和優(yōu)勢(shì),對(duì)原流程進(jìn)行

49、改造的過程.我們可以把企業(yè)流程再造的工作步驟劃分為如下幾個(gè)階段： 描述環(huán)境,明確目標(biāo).流程變革與企業(yè)環(huán)境、治理戰(zhàn)略、組織文化相互依賴.流程改造以前,需要描述企業(yè)的環(huán)境,明確企業(yè)開展戰(zhàn)略,明確建立MIS的目標(biāo).一標(biāo)準(zhǔn)原流程.對(duì)原流程進(jìn)行調(diào)查,標(biāo)準(zhǔn)流程,彌補(bǔ)缺乏,刪掉冗余. 整合與再造流程.對(duì)流程進(jìn)行整合,以到達(dá)順暢的信息交換,使其系統(tǒng)化、集成化,以滿足提升效率、及時(shí)準(zhǔn)確地滿足用戶的需要,使新的流程有利于適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需求,有利于提升用戶滿意度,有利于降低本錢、提升企業(yè)效益和水平.三、企業(yè)資源方案ERP企業(yè)資源的合理方案一直是企業(yè)重要的工作.它直接關(guān)系到企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度、企業(yè)的資源整合水平

50、與獲利水平.伴隨著信息技術(shù)的開展和供給鏈模式的應(yīng)用,企業(yè)的資源計(jì)劃方法發(fā)生了深刻的變化.其中,信息技術(shù)發(fā)揮著重要的支撐作用.一ERP的形成早在20世紀(jì)30年代初期,企業(yè)為了有效限制物料需求,率先引入了一種量化方法,即訂貨點(diǎn)法.首先,為企業(yè)需求的每種物料設(shè)置一個(gè)最大庫存量和平安庫存量.最大庫存量是為庫存容量、庫存占用資金的限制而設(shè)置的,平安庫存量是指能滿足物料消耗的最低庫存量.由于物料的供給需要一定的時(shí)間,因此,補(bǔ)充庫存必須有一定的時(shí)間提前量,即必須在平安庫存量的根底上增加一定數(shù)量的庫存.這個(gè)庫存量作為物料訂貨期間的供給量,即應(yīng)該滿足這樣的條件：當(dāng)物料的供給到貨時(shí),物料的消耗剛好到了平安庫存量.

51、這種限制模型必須確定兩個(gè)參數(shù)：訂貨點(diǎn)與訂貨批量.這種模型在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下是起到了一定的作用,但隨著市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品復(fù)雜性的增加,訂貨點(diǎn)限制法的應(yīng)用受到了一定的限制,而且不能反映物料的實(shí)際需求,往往為了滿足生產(chǎn)需求而不斷提升訂貨點(diǎn)的數(shù)量,從而造成庫存積壓,庫存占用資金大量增加,產(chǎn)品本錢也隨之提升,削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.于是,逐漸開展并形成了物料需求方案理論.物料需求方案MaterialRequirementsPlanning,MRP是20世紀(jì)60年代在美國出現(xiàn),20世紀(jì)70年代開展起來的一種治理技術(shù)和方法.MRP是根據(jù)在主生產(chǎn)方案表上何時(shí)需要物料來決定訂貨和生產(chǎn)的.MRP的根本原理是：根據(jù)需求和預(yù)測(cè)來

52、測(cè)定未來物料供給和生產(chǎn)方案與限制的方法,它提供了物料需求的準(zhǔn)確時(shí)間和數(shù)量.雖然從理論上來看,這是比較占優(yōu)勢(shì)的一種方法.但是,由于手工操作對(duì)工作效率的限制,直到計(jì)算機(jī)被廣泛應(yīng)用之后,這種方法才真正成為人們公認(rèn)的物料治理的好方法.將MRP的功能擴(kuò)充到本錢治理,延伸至經(jīng)營方案和車間作業(yè)方案,就形成制造資源方案(ManufacturingResourcePlanning,MRPn).這是一種方案主導(dǎo)型生產(chǎn)治理方法,屬于“推式治理模式.MRPn以計(jì)算機(jī)為手段,能夠以手工無法比較的效率處理復(fù)雜的方案問題.MRPn的主要目標(biāo)是在保證交貨期的前提下,盡可能減少庫存,以降低生產(chǎn)本錢.它與MRP的本質(zhì)區(qū)別就在于它

53、包含了財(cái)務(wù)治理和模擬的水平.20世紀(jì)90年代,MRPII開展到了一個(gè)新的階段-ERP.(二)ERP簡(jiǎn)介企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是一個(gè)集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源,進(jìn)行有效的方案和限制,以期到達(dá)最有效的方案和限制,到達(dá)最大效益的集成系統(tǒng).ERP系統(tǒng)是一種主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物資資源、資金資源和信息資源集成一體化治理的企業(yè)管理軟件系統(tǒng).ERP的根本思想是將企業(yè)業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密連接的供給鏈,其中包括供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)的內(nèi)部劃分為幾個(gè)相互協(xié)作的支持子系統(tǒng),如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量限制、效勞維護(hù)、工程技術(shù)等,還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)

54、對(duì)手的監(jiān)視治理.由于ERP以企業(yè)供給鏈的治理思想為指導(dǎo),因此,可對(duì)供給鏈上的所有環(huán)節(jié)實(shí)施有效的治理,如訂單、采購、庫存、方案、生產(chǎn)制造等.ERP從治理范圍的深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具,可以實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作.ERP是一套高度集成的應(yīng)用軟件,用于治理企業(yè)資源方案中的所有商業(yè)信息和業(yè)務(wù)流程,包括財(cái)務(wù)、人力資源、制造與后勤、銷售和市場(chǎng)等職能領(lǐng)域.ERP允許各職能部門之間分享共同的數(shù)據(jù)庫和商業(yè)分析工具.ERP以MRPn功能為核心,但又?jǐn)U展了MRPn的功能,如質(zhì)量治理、試驗(yàn)室治理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)治理、流程作業(yè)治理、配方治理、倉庫治理、運(yùn)輸治理、資產(chǎn)維護(hù)治理、人力資源治理、規(guī)

55、章報(bào)告治理、電子數(shù)據(jù)交換等功能.并且,這些功能由批處理走向?qū)崟r(shí)化,從而使時(shí)間這一特性表現(xiàn)得更加突出,成為一種關(guān)鍵性的資源.為了滿足各種不同的治理需求,在ERP根底上出現(xiàn)了一系列的擴(kuò)展功能,如客戶關(guān)系治理(CustomerRelationshipManagement,CRM)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘(DataMining)技術(shù)、聯(lián)機(jī)分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)技術(shù)、高層領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)(ExecutiveInformationSystem,EIS),等等.關(guān)于ERP的內(nèi)容參見第四章的局部?jī)?nèi)容.【閱讀材料】A公司的企業(yè)信息化開展歷程一、案例背景A公司是一家建立于20

56、世紀(jì)60年代的老國有企業(yè),長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài).八九十年代以后,由于受到方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡和轉(zhuǎn)型、原材料大幅度漲價(jià)、企業(yè)之同三角債增加、稅賦加重等諸多因素的影響,企業(yè)陷入了長(zhǎng)期虧損、貴金短缺的困境.雖然企業(yè)有好的產(chǎn)品,有好的市場(chǎng)前景,但由于其國企的性質(zhì),承當(dāng)了很多社會(huì)責(zé)任,負(fù)擔(dān)很重,更加劇了這種惡性循環(huán).1996年企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子上任.在當(dāng)時(shí)大環(huán)境和政策背景下,新的領(lǐng)導(dǎo)班子決定對(duì)A公司進(jìn)行資產(chǎn)重組,剝離不良資產(chǎn).在各方面領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,企業(yè)終于成功地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組,盤活存量資產(chǎn),減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān),將原A公司進(jìn)行了改組.針對(duì)公司中存在的觀念落后、治理粗放、虧損嚴(yán)重等現(xiàn)實(shí)問題,企業(yè)提倡創(chuàng)新精神,在制度

57、和流程方面實(shí)施改革,在銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、物資、倉儲(chǔ)、工資制度、人事制度治理等方面進(jìn)行了一系列重大改革.A公司向全體員工灌輸市場(chǎng)觀念、效益觀念和本錢治理意識(shí),開展目標(biāo)本錢治理,借鑒先進(jìn)的方法嚴(yán)格限制本錢.資產(chǎn)重組不但為A公司引進(jìn)了外資,解決了企業(yè)資金短缺的困難,而且引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)機(jī)制、先進(jìn)治理經(jīng)驗(yàn).利用外資投入和國內(nèi)的多元投資改造了能替代進(jìn)口產(chǎn)品的新產(chǎn)品,并形成規(guī)模效益.經(jīng)過一年的大力改革,企業(yè)創(chuàng)造了較高的利潤,一舉扭轉(zhuǎn)了多年虧損的局面.同時(shí),公司其他各項(xiàng)指標(biāo)也都取得了較好成績(jī),公司實(shí)現(xiàn)利潤逐年增長(zhǎng),單位產(chǎn)品本錢逐年下降.二、企業(yè)信息化改革A公司改革之前,由供給處一個(gè)部門承辦采購方案、合同、驗(yàn)收.倉儲(chǔ),產(chǎn)品質(zhì)量次、價(jià)格高,“暗箱操作使產(chǎn)品本錢居高不下.營銷人員和客戶聯(lián)手對(duì)付企業(yè),銷售領(lǐng)域不