薪酬管理知識點總結

1、第一章薪酬與薪酬管理概述(1-1)薪酬：是指組織內所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。P1(1-2)工資(wage):貨幣報酬以小時記工p2薪金、薪水(salary):一般而言，；勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資。P3薪酬(compensation):內在薪酬與外在薪酬(我們通常提到的薪酬是指經濟性報酬，也稱外在薪酬)p3薪資(pay):貨幣形式的勞動支付薪酬，非貨幣形式支付的短期薪酬形式，如，補貼、工作津貼、物質獎勵等。P4(1-3)薪金與工資的區(qū)別：薪金與工資的主要區(qū)別在于支付對象和支付形式的不同。在實際生活中，人們一般

2、把以日、小時等計付的勞動報酬稱為工資，將按年、月計付的勞動報酬稱為薪金、薪水。相應的，把腦力勞動者或者政府機關、事業(yè)單位工作的人員的收入稱為薪金，把企業(yè)職工的報酬稱為工資。在許多情況下，工資與薪金、薪水之間是可以通用的。P3(1-4)廣義的員工薪酬(EmployeeCompensation):是指雇員因付出勞動而從企業(yè)獲得的各種形式的支付，包括兩部分：(1)以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨幣報酬；(2)以各種間接形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。P4薪酬的結構：內在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多樣性；任務同一性；任務重要性；工作自主性；反饋。P5圖1-1(

3、1-6)外在薪酬：包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬(MeritPay)、各種激勵性薪酬和各種延期支付計劃。P5(1-7)薪酬體系的內容：薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利薪酬p5圖1-2(1-8)基本薪酬的特點：常規(guī)性；固定性；基準性；綜合性。P6(1-9)可變薪酬的特征：補充性；激勵性p7(1-10)可變薪酬與績效工資(績效加薪)的區(qū)別：第一，二者影響績效的方式不同，可變報酬是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導”，而績效工資是對員工出現(xiàn)理想工作績效之后的“獎勵：第二，績效工資通常會轉變?yōu)閱T工基本報酬的增加，因此對企業(yè)的人工成本具有長期影響；而可變報酬是一次性支付，對

4、組織的成本沒有長期影響，并且當員工業(yè)績下降時，可變薪酬也會自動下降。P8(1-11)福利薪酬獨特的價值：第一，由于減少了以現(xiàn)金方式支付給員工的薪酬，并且很多國家對部分福利項目有免稅的規(guī)定，因此，組織通過這種方式能達到適當避稅的目的；第二，福利薪酬為員工將來的退休生活和可能發(fā)生的不預測事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多種靈活的支付形式，可以滿足員工多種工作和生活需要，具有貨幣薪酬所不能比擬的功能，如提高服務、增強組織凝聚力等功能。P8薪酬的功能：(1-12)組織的角度：增值功能；激勵與競爭功能；協(xié)調功能；配置功能p9(1-13)員工的角度：補償功能；信號功能；價值實現(xiàn)功能p10(1-14)薪酬

5、管理：就是一個組織根據(jù)所有員工提供的勞務對本組織員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調整過程。P11(1-15)、薪酬管理的重要性：薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用薪酬管理直接決定著人力資源的勞動效率薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定p12(1-16)薪酬管理的目標：公平性目標：外部公平；內部公平；員工個人公平p13有效性目標；合法性目標；三個目標之間的關系(1-17)戰(zhàn)略薪酬管理：是指在作薪酬決定時要對環(huán)境中的機會及威脅做出適當?shù)幕貞?且要配合或支持組織的全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標。P25(1-18)

6、戰(zhàn)略性薪酬管理的主要特征：戰(zhàn)略性；激勵性；靈活性；創(chuàng)新性；溝通性p30第二章、基于職位的薪酬體系(2-1)四種基本的職位評價方法：排序法、分類法、要素計點法、要素比較法p34(2-2)職位薪酬體系：是指根據(jù)員工在生產過程中的不同職位的工作難易、技術業(yè)務的復雜程度、責任大小、勞動繁重程度等條件，對職位價值做出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的員工與該職位的價值相當?shù)男匠?P34(2-3)職位評價的方法：定性評價法-排序法、分類法定量評價法-要素計點法、要素比較法p36(2-4)排序法包括三種類型：直接排序法、交替排序法、配對排序法p36(2-5)分類法(等級描述法)是排

7、序法的改進，它是根據(jù)事先確定的類別等級，參考職位的內容進行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結構在職位被排列之前就建立起來。對所有職位的評估只需參照級別的定義把被評彳t的職位套進合適的級別里面。P38(2-6)要素計點法的優(yōu)缺點：(一)優(yōu)點：1、與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結果更容易被員工接收；2、運用可比性的點數(shù)可以對不相似的職位進行比較；3、由于明確指出了職位比較的基礎-薪酬的要素，并且在評價過程中薪酬要素的權重有所差異，因此能夠反映組織獨特的需要和文化，強調組織認為有價值的那些要素。(二)缺點：方案的設計和應用耗費時間長，它要求組織必須首先必須進行詳細的職位

8、分析；其次，在薪酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權重分配等方面都存在一定的主觀性，并且在多數(shù)人參與時可能會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象，這些都會加大運用計點法的復雜性和難度。P49(2-7)職位薪酬體系的缺陷：由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，他的基本薪酬會在相當長的一段時間內保持原來的水平,即使加薪也是依據(jù)工齡的增加或生活費用指數(shù)的調整，幅度不會很大。這樣員工的工作積極性必然受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。其適用范圍會受到某些因素不同程度的制約。職位評價生成的薪酬結構顯得過于呆板，難以充分適應生產和技術的變化。P63第三章、基于任職者的薪酬體系(3-1)基于任職者的薪酬方案包括(技

9、能薪酬方案)和(能力薪酬方案)。P75(3-2)技能薪酬體系(技能薪酬計劃)：是指組織根據(jù)不同崗位和職務對技能的深度和廣度以及員工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。P77(3-3)技能薪酬體系與以往薪酬體系的區(qū)別：以往的薪酬體系多是以職務或者工作的價值來確定報酬，關注的是工作的“產出”。而技能薪酬體系以“投入”為關注點。組織更多的是根據(jù)員工所擁有的相關工作技能而不是其承擔的具體的工作或職位的價值來對他們支付薪酬，并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此,技能薪酬體系也是能本思想的體現(xiàn)。P77(3-4)技能薪酬體系的優(yōu)缺點：(一)、優(yōu)點：有助

10、于提高員工技能，促進人員內部流動，增強企業(yè)靈活性。有助于員工個人目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一。加強員工間的互助與合作，促進參與型管理風格的形成。滿足員工的多種需要。(二)、缺點：增加了組織的薪酬成本。技能薪酬體系的設計和管理較復雜。技能薪酬制度可能會降低組織效率。技能薪酬制度可能會限制員工和組織的發(fā)展。P87(3-5)技能薪酬體系實施的條件：一個組織是否應該采用技能薪酬體系，首先應該考慮兩個方面的因素，即組織內部員工所從事工作的性質組織管理層對企業(yè)與員工之間關系的看法。首先，從工作性質的角度來看，技能薪酬體系適用于以下三種技能維度：深度技能、廣度技能、垂直技能；其次，技能薪酬體系能否在一個組織中得到應

11、用還取決于管理層的認識。P90（3-6）能力冰山模型一個人的勝任力是由（知識）、（技能）、（自我認知）、（人格特征）和（動機）五大要素構成。P96（3-7）、能力薪酬（知識薪酬）：是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的能力以及知識的深度與廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。P98（3-8）從能力薪酬體系的實際操作情況來看，通?？梢詫T工所具備的能力劃分為三個層面：核心能力、能力模塊、能力指標。P99第四章、薪酬水平的外部競爭性（4-1）、薪酬水平：是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。P113（4-2）、薪酬水平外部競爭性策略的類型：市場領先策略、市場追隨類型、市場拖后策略、混合策略.p115（4-3

12、）市場領先策略的優(yōu)缺點：（一）、優(yōu)點：一方面可以吸引和保留高質量的勞動力，可以抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。（二）缺點：因為高新使得招聘更容易，這就掩蓋了工作的其他方面所導致的高跳槽率（如工作任務缺乏挑戰(zhàn)性，人際關系緊張等）。此外，還會帶來高的工資成本。P115（4-4）薪酬調查的客體：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一種稀缺性的企業(yè)資源，如果獲取了直接競爭對手的薪酬信息，就可以掌握該企業(yè)人力資源的實力、配置狀況，甚至是戰(zhàn)略意圖。因此，它對于企業(yè)來說是機密。對于個人來說是隱私，這就加大了薪酬調查的復雜性和難

13、度。P119（4-5）有價值的薪酬信息：薪酬水平及其變動的信息（如企業(yè)平均薪酬水平、各時期薪酬水平的變動、薪酬水平的增長幅度等)薪酬等級和薪酬結構(如企業(yè)職位和職位等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差、等級幅度、相鄰等級的交叉程度等)薪酬要素構成(基本薪酬制度選擇、基本薪酬與浮動薪酬比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等)薪酬管理與支付方式(如薪酬管理制度、薪酬支付形式、團隊薪酬管理、員工持股與利潤分享制實施情況，以及特殊員工的薪酬支付等)。P122(4-6)確定薪酬調查方法：主要職位比較法、職位評定法、職業(yè)分類法p122(4-7)薪酬報告主要內容：基準職位的薪酬報告其它

14、薪酬信息薪酬政策、人才政策及其實施狀況,p127第五章、工資等級結構與等級制度(5-1)企業(yè)工資可以分為兩種形式，一是等級結構或稱為縱向結構，是指與企業(yè)的職位序列相對應的工資等級結構。二是要素結構或稱為橫向結構，指不同的薪酬要素之間的組合。前者反映了職位之間的相對價值關系在任職者工資上的體現(xiàn)；后者則是員工個人因素在不同薪酬要素上的體現(xiàn)。P129(5-2)工資結構線：是一個企業(yè)工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示出企業(yè)內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。換句話說，將企業(yè)內各個職務的相對價值與其相對應的實付工資之間的關系用兩維的直角坐標系直觀的表現(xiàn)出來，就行成了工資結構線。P130(

15、5-3)各工資等級之間的差別，簡稱級差，是指相鄰兩個等級的工資標準(即各等級職位工資水平的中間值)相差的幅度。級差有兩種表示方法：一種是用絕對金額表示；另一種是用工資等級系數(shù)表示。工資等級系數(shù)：就是某一等級的工資標準同第一級工資標準的對比關系，它說明某一等級的工資比第一級工資高多少倍，某一等級的工作就比第一等級的工作復雜多少倍。P137(5-4)工資等級結構的要素：工資等級數(shù)目、目標工資、工資級差、工資幅度、重疊情況、公司采用的工資結構數(shù)量。P137(5-5)工資幅度(工資區(qū)間)：是指某一工資等級內部允許工資變動的最大幅度。它說明的是同一工資等級被最低工資與最高工資之間的差距。P138(5-6

16、)工資變動比率：通常是指同一工資等級內部的最高值與最低值之差和最低值之間的比率。P139(5-7)工資級差：是指工資等級中相鄰的兩個等級工資標準之間的差額，它表明不同等級的工作由于復雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。P141(5-8)工資等級系數(shù)：是在工資等級表中，用來表示工資等級，并進一步確定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。P143(5-9)工資等級結構的設計步驟：1、根據(jù)職位等級確定職位工資等級；2參考市場因素制定工資曲線；3、設計企業(yè)工資序列并對工資率進行微調。P147(5-10)寬帶

17、薪酬(薪酬寬帶)：是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬等級結構的一種改進或替代，仍然屬于工資等級結構的范疇。P149(5-11)崗位工資制：是按照員工在生產工作中的不同崗位的工作難易、技術業(yè)務復雜程度、責任大小、勞動繁重等條件確定工資標準的一種工資等級制度，它適用于專業(yè)化程度較高，分工較細、技術單一、工作對象比較固定的產業(yè)、工種。P155(5-12)崗位工資制的形式：一崗一薪制、一崗數(shù)薪制。P156(5-13)崗位薪點工資制：是在崗位勞動評價“四要素”(崗位責任、崗位技能、工作強度、工作條件)的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。P156(5-14)職務工資制：就是根據(jù)

18、職務(工種、崗位)的勞動特點與工作價值而決定工資標準P159的一種工資等級制度，也就是說它是主要依據(jù)工作本身的勞動質量來確定工資標準O（5-15）結構工資制的五個組成部分：1、基本生活工資；2、按照職務的勞動復雜程度、繁重程度、精確程度、責任大小等因素決定的工資稱為職務工資；3、按照員工的綜合能力而決定的工資，稱為技能工資。4、按照員工工齡決定的工資，稱為年功工資或工齡津貼；5、根據(jù)員工在全年工作中有貢獻大小、成績優(yōu)異狀況而決定的工資，稱為獎勵工資或效益工資。P163（5-16）結構工資制的特點：1、具有較大的靈活性；2、結構工資制的各個組成部分各有各的職能，分別計酬；3、青年員工與老年員工之

19、間的工資關系可以得到合理安排；4、結構工資制是以職務（工種、崗位）為核心，從而把勞動的復雜程度、工作責任和勞動成果很好地結合起來，能夠鼓勵員工努力學習文化，鉆研技術（業(yè)務），提高勞動效率；5、適用性強；6、結構工資制將員工的收入與三種形態(tài)（潛在、流動、凝結形態(tài)）的勞動都掛上了鉤，較準確地體現(xiàn)了勞動者付出勞動的差別，較好的貫徹了按勞分配原則。P164（5-17）目前在我國國家機關、事業(yè)單位、企業(yè)單位所普遍采用的結構工資制主要有（職級工資制）和（崗位技能工資制）兩種形式。P165第六章、激勵薪酬計劃（6-1）激勵薪酬：是指一系列按照員工個人、群體或企業(yè)業(yè)績的預定標準支付給特定員工個人或群體的、具有

20、獎勵性質的各種薪酬（現(xiàn)金或股權）的總和。P173（6-2）激勵薪酬分類：1、從時間維度上，分為（長期激勵薪酬）和（短期激勵薪酬）；2、從激勵對象維度上，分為（個體激勵薪酬）和（群體激勵薪酬）。P173（6-3）激勵薪酬計劃實施的要點：1、激勵薪酬計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經營活動相協(xié)調；2、建立有效的績效管理體系；3、建立有效的溝通渠道；4、保持一定的動態(tài)性。P175(6-4)個人短期激勵計劃分類：直接計件工資制、標準工時制、差額計件工資和多重計件工資、其他工時激勵計劃.P177(6-5)績效工資(績效加薪)：是將員工的基本薪酬的增加與其在某種績效評價體系中所

21、獲得的評價等級聯(lián)系起來的一種激勵薪酬計劃。P179(6-6)績效工資的三個關鍵要素：加薪的幅度、加薪的時間、加薪的方式。P180(6-7)企業(yè)一般會采用典型的三步法來建立團隊激勵計劃：第一步：將設定的績效標準作為報酬的基礎，效率和產品質量的提高或原料與勞動力成本的節(jié)約是最普遍的樣板性標準。第二步：確定激勵性報酬的多少。第三步：確定報酬的支付形式，以及在團隊成員之間如何分配。P186(6-8)團隊激勵計劃包括：小組激勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃。P187(6-9)收益分享計劃：指的是將一個部門或整個企業(yè)在本期生產成本的節(jié)約或者人工成本的節(jié)約與上期相同指標進行比較，然后按照某一事先確定的比例

22、把節(jié)約額度在這一部門或整個企業(yè)中全體員工之間進行分配。P188(6-10)收益分享計劃的種類：斯坎倫計劃、魯克計劃、效率增進收益分享計劃p189(6-11)利潤分享計劃：指的是用盈利狀況的變動作為整個企業(yè)業(yè)績的衡量標準，超過目前利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，是每個員工得到的利潤份額相同或基本上工資成比例。P193(6-12)現(xiàn)金利潤分享計劃：是利潤分享最簡單的形式，指當年利潤的一部分直接作為紅利以現(xiàn)金的形式在企業(yè)的全體員工之間進行分配。P193(6-13)經理持股：是指經理人員按照與資產所有者約定的價值出資購買一定數(shù)額的本企業(yè)股票，并享有股票的一切權利，股票收益可在當年足額兌現(xiàn)的一種激勵方式。P197(6-14)員工持股計劃(ESOP)的類型：杠桿型的員工持股計劃、非杠桿型的員工持股計劃p199(6-15)職工持股堅持不上市、不交易、不繼承的“三不原則”，配股堅持公開、公正、公平的“三公原則”.p201(6-16)股票期權的特點：1、與普通的期權一樣，股票期權是一種“權利”，而非"義務:2、股票期權的權力是公司無償“贈送”給經理人員的。3、與股票期權聯(lián)系在一起的股票本身并不免費。4、股票期權有助于留住優(yōu)秀人才。P207第七章、