人力資源管理一筆記串講(修改版)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上0147人力資源管理（一）第一章 緒論第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源的概念人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總和。二、人力資源的特點（選擇題）1、不可剝奪性人力資源最根本的特征。（單選題）2、時代性人力資源在形成過程中受時代條件的制約。3、時效性人力資源存在生命周期，其開發(fā)使用受時間的制約和限制。4、生物性人力資源管理和開發(fā)的前提。（單選題）5、能動性有目的、創(chuàng)造性的選擇自己的行為。（單選題）6、再生性人力資源在勞動過程中被消耗之后還可以再生產(chǎn)出來。7、增殖性人力資源可以提升自己價值，使組織也實現(xiàn)價值增值。三、人力資源管理的概

2、念人力資源管理概念包括：宏觀人力資源管理、微觀人力資源管理宏觀人力資源管理，是在全社會范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、組織、配置、開發(fā)和使用的過程。微觀人力資源管理，是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)和控制與調(diào)整等方面所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。人力資源管理的概念可從這幾方面理解：（人力資源管理的含義）1、人力資源管理最終是為了支持組織目標的達成，人力資源管理的各項工作為組織的戰(zhàn)略服務(wù)；2、通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓、考核、報酬等技術(shù)方面，達成組織目標；3、通過對人與人、事與事、人與事三者間相互關(guān)系的管理，進而達到間接管理生產(chǎn)過程的目的；4、注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應(yīng)事

3、情的需要。5、通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲得取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整；6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。四、人力資源管理的目標1、建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。2、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3、通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標。五、人力資源管理的功能1、獲取這一過程包括工作分析、招聘錄用2、整合通過培訓，使員工與企業(yè)有一致的價值觀，最終成為組織人3、保持這一過程主要體現(xiàn)在薪酬和考核制度4、開發(fā)這一過程主要包括日常工作指導、技能知識培訓5、控制與調(diào)

4、整-這一過程主要體現(xiàn)在績效管理里六、人力資源管理的活動領(lǐng)域：1、工作分析與工作設(shè)計2、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選4、培訓與開發(fā)5、績效考核6、薪酬、獎金和福利七、 人力資源管理的模式（選擇題）1、產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，20世紀50年代之前，這一時期心理測驗的發(fā)展、科學管理運動對工作的科學研究和勞動力短缺所導致的社會需求，為科學的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。2、投資模式，20世紀60-70年代，主要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。3、參與模式，20世紀80-90年代，在對人的管理中更多地采用參與、民主的方式。4、高靈活性模式，20世紀90年代，因此，借助于“外腦”、聘請顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇

5、傭關(guān)系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等日益盛行。八、世界上的資源可分為四大類：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源九、人力資源管理活動的最終目標：是組織目標的達成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)，人力資源管理的各項功能和活動都必須圍繞著這個目標展開。第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段一、人力資源管理的發(fā)展階段1、初級階段以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心(泰勒)2、人事管理階段以工作為中心3、人力資源管理階段人與工作的相互適應(yīng)(被視為人性回歸的時代)4、戰(zhàn)略人力資源管理階段人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度二、人力資源戰(zhàn)略1、人力資源戰(zhàn)略的定義：人力資源戰(zhàn)略是一種旨在充分合理地運用企

6、業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。2、人力資源戰(zhàn)略的類型：累積型戰(zhàn)略用長遠觀點看待人力資源管理當企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，提供較多培訓效用型戰(zhàn)略用短期觀點看待人力資源管理當企業(yè)將人力資源視為一項成本時，提供較少培訓協(xié)助型戰(zhàn)略介于累積型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間3、人力資源戰(zhàn)略的特征：1）人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，包括各種方案或者活動計劃，涉及多種職能，有時時限會超過一年。2）人力資源戰(zhàn)略提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計劃的焦點。3）人力資源戰(zhàn)略與其他企業(yè)中的戰(zhàn)略一樣，一般也要經(jīng)過自上而下或者自下而上的方式來制定。三、人力資源戰(zhàn)略與企

7、業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型整體型人力資源戰(zhàn)略真正融入企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程中是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法雙向型同時制定人力資源部處于較為被動的地位獨立型先單獨制定出企業(yè)戰(zhàn)略，再制定人力資源戰(zhàn)略目前最為常見的實施方法第三節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)1、經(jīng)濟全球化的沖擊;2、多元文化的融合和沖突3、信息技術(shù)的全面滲透;4、人才的激烈爭奪;二、人力資源管理的發(fā)展趨勢1、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程2、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃3、直線管理部門承擔人力資源管理的職責4、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致三、人力資源管理者所應(yīng)具備的能力1）經(jīng)營能力2）專業(yè)

8、技術(shù)知識與能力3）變革管理能力4）綜合能力第二章 工作分析第一節(jié) 工作分析概述一、工作分析的基本概念1、個人層面：要素、任務(wù)、職責、職位、職務(wù)、職業(yè)、職業(yè)生涯(范圍由小到大)2、組織層面：對工作進行縱向劃分，形成職級、職等。二、工作分析的定義工作分析是運用科學方法收集與工作有關(guān)的信息的過程。理解工作分析的定義可以從三個方面進行：1） 工作分析是一個過程。通過選用合適的方法，全面收集與工作相關(guān)的信息。2） 這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關(guān)于工作本身的描述，二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容。3） 工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。三、工作分析的原則1）

9、目的原則 2）職位原則 3）參與原則 4）經(jīng)濟原則 5）系統(tǒng)原則 6）動態(tài)原則四、泰羅對工作分析研究的主要貢獻是：1）尋找最佳的工作方法 2）采用物質(zhì)刺激來維持工作的積極性。五、工作分析的意義：1）為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。2）通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。3）通過對工作職責、工作流程的分析，達到“人盡其才”的效果。4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。5）科學評估員工的績效，有效地激勵員工。六、工作分析的作用：1）人力資源規(guī)劃2）招聘與甄選3）員工作任用與配置4）培訓5）績效評估6）薪酬設(shè)計7）職業(yè)生涯設(shè)計七、工作分析需要從八個

10、要素著手，掌握八個方面的信息：1、Who:誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)素質(zhì)等資格要求。2、What:做什么，即該項工作的工作內(nèi)容是什么，需要承擔哪些責任。3、whom:為誰做，即客戶是誰。這里的客戶包括外部客戶和內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶指組織內(nèi)與從事該工作的人有直接關(guān)系的人員上級、下屬、同事、客戶等。4、Why:為什么做，即從事該項工作的目的是什么。5、When:該項工作的時間要求。6、Where:該項工作的地點、環(huán)境要求等。7、How:如何從實該項工作，也就是工作的程序、規(guī)范以及為需要的權(quán)力和支持等方面的內(nèi)容。8、How much:為該項工作所需

11、支付的費用、報酬等。第二節(jié) 工作分析的方法與流程一、工作分析的方法 觀察法適用與工作過程和結(jié)果容易觀察的工作優(yōu)點：深入工作現(xiàn)場，能比較全面地了解工作情況缺點：1、干擾正常工作行為或給工作者帶來心理壓力；2、無法感受或觀察到特殊事伯；3、如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限；4、無法全面收集任職資格方面的信息原則：穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則訪談法通過分析人員與任職人員的談話來收集工作信息，可以選擇一對一的形式，也可以采用集體訪談的形式。內(nèi)容：工作設(shè)置目的、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)與范圍、任職者的責任等。優(yōu)點：1、可獲得完全的工作資料以免去員工填寫問卷之麻煩；2、可進

12、一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任；3、可以不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時補充和反問；4、收集方式簡單缺點：1、可能由于受訪者懷疑分析者的動機，無意誤解，或分析者訪談技巧等因素而造成信息的扭曲；2、分析項目繁雜時，費時成本高；3、占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)原則：尊重原則、互動原則、傾聽原則問卷法從內(nèi)容劃分：職位定向問卷（強調(diào)工作本身的內(nèi)容、條件和產(chǎn)出）；人員定向問卷（了解工作人員的工作行為和任職資格）從形式上劃分：開放式、封閉式優(yōu)點：可以面面俱到，在短時間內(nèi)收集大量信息；比較規(guī)范化、數(shù)量化、成本低；工作人員容易接受缺點：調(diào)查難以深入；受問卷設(shè)計水平影響較大、不易獲得深層次信息、

13、不易喚起員工興趣等。寫實法工作日志法：要求任職者在一段時間內(nèi)用工作日記的方式詳細記錄一切活動，然后運用這些材料進行工作分析的過程。對高水平、復(fù)雜的工作分析，比較經(jīng)濟有效。優(yōu)點：1、對任職者工作可進行充分地了解；2、采用逐日或者在工作活動后及時記錄，可以避免遺漏工作信息；3、可以收集到最詳盡的資料缺點：1、將注意力集中于工作活動過程，而不是結(jié)果；2、員工可能會在夸張或隱藏某些活動的同時掩飾其他行為；3、費時、成本高且干擾員工工作；4、整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣主管人員分析法：直接主管來記錄和分析。一般需結(jié)合工作日志法優(yōu)點：主管人員對工作非常了解，工作記錄質(zhì)量高，分析得比較深入缺點：主管人員

14、可能會偏重于他們過去所做過的工作，造成記錄的信息不客觀參與法工作分析人員親自參與工作活動，一般難以實施優(yōu)點：獲取工作信息的質(zhì)量持高受條件限制較多，往往難以實施二、工作分析流程準備階段收集信息分析階段（整個的核心）描述階段運用階段反饋調(diào)整1）準備階段，這一階段解決的問題有：1、獲得管理層的核準 2、取得員工的認同 3、建立工作分析小組 4、明確工作分析的總目標和任務(wù) 5、明確工作分析的目的 6、明確分析對象 7、建立良好的工作關(guān)系。2）收集信息階段，包括：1、選擇信息來源（應(yīng)留意：1、不同層次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差別；2、應(yīng)站在公正的角度聽取不同的信息；3、要結(jié)合實際） 2、。

15、選擇收集信息的方法和系統(tǒng)（方法有：1、觀察法；2、訪談法；3、問卷調(diào)查法） 3、確定收集信息的原則 4、確定信息收集的內(nèi)容（包括：1、工作活動信息 2、工作中人的行為信息 3、工作中所使用的機器人 4、工作的績效標準信息 5、工作背景信息 6、對工作人員的要求信息）3）分析階段，是工作分析的核心階段（包括四個方面的分析：工作名稱分析 工作規(guī)范分析工作環(huán)境分析從事工作條件分析（包括：1、工作知識 2、智力要求 3、純熟及精確度 4、經(jīng)驗 5、教育與練習 6、身體要求 7、工作勝任能力）4）描述階段，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)范）、業(yè)績指標。薪酬標準以及工作分類依據(jù)

16、等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。5）運用階段，主要有兩部份：1、培訓運用工作分析結(jié)果人員； 2、根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種詳細的應(yīng)用文件6）反饋與調(diào)整階段三、結(jié)構(gòu)化工作分析方法1、 最大的特點是：可以利用計算機來對工作的信息進行定量分析(單選題)2、 結(jié)構(gòu)化的工作分析方法包括職位分析問卷法、美國勞工部工作分析程序、功能性工作分析方法四、職位分析問卷法：是由麥考密克、珍納爾與米查姆設(shè)計的。它圍繞任職者進行信息收集，以對任職者從事工作需要進行的活動進行統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)。職位分析問卷的項目：1）信息輸入 2）心理過程 3）工作輸出 4）人際活動 5）工作情景與職務(wù)關(guān)系 6）其他方面職位分析

17、問卷分的評分標準：1）信息使用度（U） 2）耗費時間（T） 3）適用性（A） 4）對工作的重要程度（I） 5）發(fā)生的可能性（P） 6）特別計分（S）職位分析問卷法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：它按照五個基本領(lǐng)域?qū)⒐ぷ鬟M行了排序，并且提供了一種量化的分數(shù)順序。這五個基本領(lǐng)域是：1）是否負有決策/溝通/社會方面的責任2）是否執(zhí)行熟練的技能性活動3）是否伴隨有相應(yīng)的身體活動4）是否操縱汽車/設(shè)備5）是否需要對信息進行加工。缺點：1）由于職位分析問卷沒有對職位的特定工作活動進行描述，因此，職位行為的共同屬性使得任務(wù)之間差異比較模糊。2）職位分析問卷的可讀性不強，只有具備大學文化水平的人才能夠理解其中的項目，這勢必對

18、問卷的使用范圍產(chǎn)生很大的限制。五、功能性工作分析法對工作進行分類時還考慮的因素：1、在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導2、在執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應(yīng)達到什么程度3、完成工作所需要具備的數(shù)學能力有多高4、執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何。第三節(jié) 工作分析的產(chǎn)出一、工作說明書的編制時需注意的問題1） 獲得最高管理層的支持 2）明確工作說明書對管理的重要性3）工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單4）工作說明書必須隨組織機構(gòu)的變化而不斷更新二、工作規(guī)范的主要作用：工作規(guī)范是指為完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力及其他個性特征(簡稱KSAOs)。1）人力資源規(guī)劃2）平等就業(yè)機會3

19、）績效評估4）培訓和發(fā)展5）薪酬6）招聘與甄選三、職位說明書的包含的內(nèi)容：（職位說明書的使用：應(yīng)用）1）職位基本信息2）職位設(shè)置目的3）在組織中的位置4）工作職責5）衡量指標6）工作環(huán)境與條件7）任職資格標準四美國勞工部工作分析程序是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ黄鸩煌ぷ鬟M行量化并劃分等級的方法。它的核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來進行等級劃分。五功能性工作分析法功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓要求等方面。六工作說明書的內(nèi)容（多選）工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息、

20、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容第四節(jié) 工作設(shè)計一、工作設(shè)計的常用技術(shù)（三種方法）1、 工作輪換含義：也稱交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把員工輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。優(yōu)點：通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少其枯燥感，激發(fā)其工作積極性，提高自身競爭力;為員工提供一個個體行為適應(yīng)總體工作的適宜環(huán)境，增加其對增加的最終成果的認識;擴大員工技能范圍，管理人員在填補空缺時，有了很大的靈活性。缺點：使培訓費用上升;工作效率會影響到組織現(xiàn)有的生產(chǎn)力;管理人員需要處理員工新的人際關(guān)系。2、工作擴大化：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐

21、富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。3、工作豐富化(縱向擴展) 二、管理人員如何才可使員工的工作得以豐富化（工作豐富化的措施：）1）任務(wù)組合，即盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體2）構(gòu)建自然的工作單元，即盡可能讓集體工作構(gòu)成一個完整的和有意義的整體3）建立員工客戶關(guān)系，即使產(chǎn)品的生產(chǎn)者與使用者相聯(lián)系4）縱向的工作聯(lián)系，即盡可能給予生產(chǎn)者計劃、參與、控制自己工作的權(quán)利5）開通信息反饋渠道，盡可能讓生產(chǎn)者獲得更多的有關(guān)生產(chǎn)結(jié)果的信息。四、工作設(shè)計的思想根據(jù)組織的發(fā)展狀況和任務(wù)要求，把工作任務(wù)進行重新組合，設(shè)計成符合員工特點的職位，這樣工作分析就進一步深化為工作設(shè)計。第三章 人力資源規(guī)劃第一

22、節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的概念1、人力資源規(guī)劃的有關(guān)歷史(選擇題)1）20世紀初人力資源規(guī)劃的關(guān)注點主要集中在生產(chǎn)工人，如何提高工人的生產(chǎn)效率。2）20世紀60年代人力資源規(guī)劃重點在人才的供求平衡上。3）20世紀80年代人力資源規(guī)劃強調(diào)管理接班人計劃、人員精簡計劃、組織再造與兼并、收購。2、人力資源規(guī)劃的定義： （1）從廣義上，人力資源規(guī)劃是“根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動”。（2）從狹義上，人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)?/p>

23、時候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需要3、人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義：1）人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境2）保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)3）人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿足個人利益4、人力資源規(guī)劃的目標：1）總體目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。2）具體表現(xiàn)在：1、獲取并保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。2、充分利用現(xiàn)有人力資源，為其他各項工作提供良好的基礎(chǔ)。3、在供求發(fā)生失衡前，調(diào)整組織人力資源需求減少支出。4、保持合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。5、增強組織適應(yīng)未知環(huán)境能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

24、提供保障。6、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴。5、人力資源規(guī)劃主要解決的問題：1）組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2）組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求3）如何進行人力資源的預(yù)測4）如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。二、 人力資源規(guī)劃的作用1）是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分2）是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3）是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)4）有助于控制人工成本5）有助于調(diào)動員工的積極性第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序一、 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃分為：1）長期規(guī)劃，是5-10年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象。  2）中期規(guī)劃，介于長期和短期

25、之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導作用。 3）短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計劃，一般而言任務(wù)清晰、目標明確，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實。 2、組織的人力資源規(guī)劃分兩個層次：1）總體規(guī)劃2）具體規(guī)劃的主要內(nèi)容（1、崗位職務(wù)規(guī)劃2、人員配置規(guī)劃 3、人員補充規(guī)劃 4、教育培訓規(guī)劃 5、薪酬激勵規(guī)劃 6、職業(yè)生涯規(guī)劃 ）二、 制定人力資源規(guī)劃的原則1、兼顧性原則兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化2、合法性原則不能違反國家法律法規(guī)3、實效性原則充分考慮各項因素，準確客觀的預(yù)測4、發(fā)展性原則致力于組織的發(fā)展壯大三、 人力資源規(guī)劃的流程1、 分析階段（1、分析組織內(nèi)外部環(huán)境；2、分析組織現(xiàn)有人力資源狀況）2、 制定

26、階段（1、 預(yù)測人力資源需求 2、預(yù)測人力資源供給 3、 制定人力資源供求平衡政策 4、制定人力資源的各項規(guī)劃）3、 評估階段（人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估）四、人力資源規(guī)劃一般從哪兩個方面入手：1、一方面?zhèn)戎貙M織的發(fā)展態(tài)勢、工作內(nèi)容、任職要求以及內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀進行分析；2、另一方面，對組織未來的人力資源需求和勞動力市場相關(guān)人力資源的供求趨勢進行科學的預(yù)測，以便為人員的增減補充做出全面而周到的安排。第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)一、人力資源需求預(yù)測1、 影響組織人力資源需求的因素：1） 組織外部環(huán)境因素2）組織內(nèi)部因素3）人力資源自身因素2、 確定人力資源需求的程序（人力資源需求

27、預(yù)測分為：）1）現(xiàn)實人力資源需求猜測（）根據(jù)植物分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置。（）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求。（）就上述統(tǒng)計結(jié)論部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論，該統(tǒng)計結(jié)論就是現(xiàn)實得人力資源需求。2）未來人力資源需求猜測（）根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量（）根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。該統(tǒng)計結(jié)論即為未來人力資源需求。3）未來流失人力資源猜測（）對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計。（）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測。（）將統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源預(yù)測。將現(xiàn)實人力資源需求、未

28、來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得組織整體人力資源需求預(yù)測。3、 人力資源需求的預(yù)測方法(選擇題)德爾菲法也叫專家評估法，定性的方法經(jīng)驗判斷法主觀預(yù)測的方法，管理人員憑自己經(jīng)驗做出的估計和預(yù)測趨勢分析法通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢來預(yù)測比率分析法根據(jù)可變指標與所需人數(shù)之間的比例關(guān)系進行預(yù)測散點分析法借助于散點圖，畫出組織中某個變量和人數(shù)之間的關(guān)系和變化趨勢回歸預(yù)測法定量的技術(shù)，通過建立人力資源需求量及其影響因素的函數(shù)關(guān)系來預(yù)測計算機預(yù)測法利用計算機系統(tǒng)來預(yù)測，最復(fù)雜也是最精確的方法4、影響人力資源供給的影響因素： 1）地區(qū)性因素：組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念；組織所在地區(qū)和

29、鄰近地區(qū)的人口密度；組織所在地區(qū)的科技文化教育水平；組織所在地區(qū)的人力資源供給狀況；組織所在地區(qū)對人們的吸引力；組織所在地區(qū)的住房、交通、生活條件；組織本身對人們的吸引力；競爭對手勞動力的需求狀況。2）全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教育制度變革所產(chǎn)生的影響，如延長學制、改革教學內(nèi)容等對職工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。5、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法（選擇題）管理者繼任模型主要針對組織中管理人員的供給預(yù)測馬爾科夫法前提：組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有一定規(guī)律的檔案資料分析法6、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容：1）預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài)

30、2）關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運動模式的分析 （離職率、調(diào)動率和升遷率）3）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法（包括：1、管理者繼任模型；2、馬爾科夫法（Markov）；7、人力資源的供求調(diào)節(jié)（選擇題） （人力資源三種供求關(guān)系及期調(diào)節(jié)方法）人力資源供求平衡目標人力資源主要追求和達到的目標人力資源供不應(yīng)求內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部招聘、外部招聘人力資源供大于求重新安置、裁員、降低人工成本8、人力資源需求預(yù)測的定義：是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動。9、預(yù)測外部人力供給時需要注意：（簡答）：1）為了提高外部人力資源供給

31、預(yù)測的準確性，對許多業(yè)已公開的而且具有一定可信度的資料加以充分利用。政府機構(gòu)公告、經(jīng)濟團體年度報告、工會發(fā)布的信息等。2）外部人力資源供給會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡的情況。因而，關(guān)注社會經(jīng)濟動態(tài)、組織或者經(jīng)濟團體的員工年齡分布結(jié)構(gòu)以及教育機構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢是具有重要意義的。3）那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對組織外部人力資源供給的預(yù)測。第四節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)一、 人力資源信息系統(tǒng)建立的步驟1、 建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息

32、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，配備所需的各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。2、 建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。3、 將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。4、 運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進行準確判斷和預(yù)測。5、 對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。二、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有：1）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。  2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。  3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。 三、人力資源

33、信息系統(tǒng)的功能有：1）為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)2）為人事決策提供信息支持3）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息4）為其他其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。四、建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項：1）組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模2）管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度3）組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量4）人力資源管理部門對該人力資源個息系統(tǒng)的期望值和運用程度5）其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況五、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息2）員工信息六.組織外部人力資源信息的內(nèi)容有（簡答）：1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息。2）勞動力市場

34、信息3）技術(shù)信息4）政策法規(guī)信息七、人力資源規(guī)劃可分為八個步驟：1、對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析2、分析組織現(xiàn)在人力資源狀況3、預(yù)測人力資源需求4、預(yù)測人力資源供給5、制定人力資源供求平衡政策6、制定人力資源的各項規(guī)劃7、對人力資源規(guī)劃進行調(diào)整8、對整個人力資源規(guī)劃的有效性進行評估第五節(jié) 彈性人力資源規(guī)劃一、彈性人力資源規(guī)劃的定義：基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足因外部環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求。二、為使組織的人力資源規(guī)劃充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來變化，應(yīng)該做好的工作（制定彈性人力資源規(guī)劃應(yīng)重

35、點做好的工作）1、 評估現(xiàn)有人力資源2、 確定核心人力資源決定組織生產(chǎn)發(fā)展能力的關(guān)鍵因素3、 制定預(yù)備性支援人員規(guī)劃4、 建立臨時性人員儲備計劃第四章 人員招募、甄選和錄用第一節(jié) 人員招募一、人員招募的含義根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)或組織的人力資源需求的過程。二、為了提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮：1）吸引足夠多的求職者2）選擇適宜的招募渠道3） 組建一支稱職的招募隊伍三、人員招募的基本流程1、 對空缺職位進行職位分析2、 確定基本的招募方案3、 擬定招募簡章、發(fā)布招募信息(選擇題)四、發(fā)布招募

36、信息的方式有在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章適用于在企業(yè)內(nèi)部招募或大規(guī)模招募初級工人電視和廣播上發(fā)布招募信息針對特定地區(qū)、特定人群廣泛傳播企業(yè)的招募信息報紙常用招募專業(yè)人才專業(yè)雜志招募專業(yè)技能很高或需要從事技術(shù)非常強的工作舉行新聞發(fā)布會需要招募大批人員；高薪聘請高級經(jīng)營管理者人才市場利用職業(yè)介紹所、招聘會等中介方式傳播招募信息互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢在于成本低、容量大、速度快、強調(diào)個性化服務(wù)五、招募渠道的類別和選擇1、人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1）外部招募 2）內(nèi)部招募2、外部招募分為：1）招募廣告 2）人才交流會 3）校園招募4）職業(yè)介紹機構(gòu) 5）雇員推薦和申請人自薦 6）獵頭公司六、內(nèi)部招募的優(yōu)點：得

37、到升遷的員工會認為自已的才干被企業(yè)承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。 內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。 提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。 許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。 七、內(nèi)部招募的缺點：近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行   那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。 當新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導聲望。 浪費時間 如果

38、企來已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。 八、外部招募的優(yōu)點：1）得到更多人才2）給企業(yè)帶來新活力和概念3）從外部雇用有技術(shù)或有管理才能的人往往比較便宜、容易。九、外部招募的缺點：1）吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難2）調(diào)整和定位期較長3）會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣十、內(nèi)部提升人員需具備的條件：1）企業(yè)具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓制度2）企業(yè)文化鼓勵員工個人不斷上進3）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度十一、人員招募的意義在于：1、為企業(yè)補充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，2、使得社會廣泛深

39、入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度，3、同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。十二、為什么說組建一支稱職的招募隊伍是十分重要（簡答）員工招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程 。招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認可度、對企業(yè)的責任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最重要的能力。廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。招募人員其它方面的綜合素質(zhì)，比如

40、對工作過程的把握和控制能力、親和力、邏輯思維能力、對信息的敏感度、客觀公正等，都會影響到是否能甄選到企業(yè)所需的人員。十三、校園招募選拔過程中的注意事項：1、 選派能力比較強的招募人員，因為大學生更看重企業(yè)形象2、 對工作申請人的答復(fù)要及時，否則對申請人來公司服務(wù)的決心會產(chǎn)生消極影響3、 大學畢業(yè)生總是感覺自己的能力強于公司現(xiàn)有的雇員，因此他們希望公司的各項政策能夠體現(xiàn)出公平、誠實和人性化。第二節(jié) 人員甄選 一、甄選的方法1、簡歷篩選（包括個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績等）2、測試甄選能力測試包括一般智力測試、特殊認知能力測試人格、個性與興趣測試“大五模型”：外傾性、隨和性、責任心、情

41、緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性 （選擇題）成就測試對一個人所學的知識和技能的基本檢測如：對餐飲專業(yè)的畢業(yè)生問及“有關(guān)重大宴會，座次怎樣安排？”3、面試甄選二、人員甄選的意義：1）實現(xiàn)人與事的科學結(jié)合2）形成人員隊伍的合理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)共事人的宇航局切配合3）保證人員個體素質(zhì)優(yōu)良，使人力資源管理活動順利進行三、人員甄選的含義：是指用人單位在招募工作完成之后，根據(jù)用人條件和用人標準，選用適當?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)聘者進行審查和篩選的過程四、簡歷篩選應(yīng)注意哪些問題？（簡答）求職者的就業(yè)歷史，并確認是否有空白時間，在面試或背景調(diào)查時核實出現(xiàn)這一空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內(nèi)容。 工作變化的頻率； 審核簡歷

42、中職責描述不夠具體的地方   審核簡歷中表達模糊的地方。 五、為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題）1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書； 2、評價求職申請表； 3、設(shè)計面試提綱（面試提綱是面試效果和效率的保證）4、擬定面試評價表； 5、面試過程的控制； 6、面試結(jié)果的處理； 7、常見的面試錯誤（如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、權(quán)重錯置、忽視應(yīng)聘者的非語言信息等。）第三節(jié) 人員錄用一、錄用的含義：錄用是最終決定雇傭應(yīng)聘者并分配給他們職位的過程。二、錄用的步驟：1、 背景調(diào)查：信用狀況、工作經(jīng)歷、學歷、從業(yè)許可及是否有犯罪記錄等(選擇題)

43、2、 體檢3、 做出錄用決策(1)選擇一個能夠完成80%工作任務(wù)的應(yīng)聘者比較現(xiàn)實(單選題)(2)在候選人工作能力基本相同時，優(yōu)先考慮其工作動機(選擇題)4、 通知應(yīng)聘者5、 簽訂適用合同或聘用合同三、簽訂試用合同或聘用合同的內(nèi)容：1）被聘者的職責、權(quán)限、任務(wù)。2）被聘者的經(jīng)濟收入、保險、福利待遇等。3）試用期、聘用期限。4）聘用合同變更的條件及違反合同時雙方應(yīng)承擔的責任。5）雙方認為需要規(guī)定的其他事項。6）做出遵守規(guī)章和保護公司秘密、知識產(chǎn)權(quán)的承諾并簽訂連帶責任保證書。第五章 人員測評方法第一節(jié) 人員測評方法概述一、 人員測評的發(fā)展(選擇題)1）最早的人才測評思想禮記中記載在我國周代就已經(jīng)采用

44、“試射”的方式選拔文武官員。2）西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：1905年法國心理學家比奈世界上第一個智力測驗量表“比奈西蒙量表”誕生。 1927年美國學者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表” 3）我國人員測評的發(fā)展：1、復(fù)蘇階段（1980-1988）此階段的特點是從恢復(fù)心理測驗開始， 2、初步應(yīng)用階段（1989-1992）此階段的一個顯著標志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。 3、繁榮發(fā)展階段（1993-至今）在這種背景下，人才測評更為企業(yè)所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評技術(shù)了。二、人員測評的功能1、 甄別和評定功能最直接、最基礎(chǔ)的功能(

45、單選題)2、 診斷和反饋功能找出被測者素質(zhì)構(gòu)成及發(fā)展上的問題和不足，3、 預(yù)測功能通過測評，預(yù)測人才素質(zhì)發(fā)展的趨向及實際工作中可能表現(xiàn)出的績效水平。三、人員測評的作用1、 配置人才資源人才資源管理的基礎(chǔ)工程2、 推動人才開發(fā)3、 調(diào)節(jié)人才市場四、人員測評的定義：是建立在現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學、計算機技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通過履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)等多種科學的方法對人員進行測量和評價。針對特定的人力資源管理目的，運用多種科學的方法收集被測評者在主要活動領(lǐng)域的表征信息，對個體進行多方面的系統(tǒng)評價，從而為人力資源管理與開發(fā)提供參考依據(jù)。

46、第二節(jié) 人員測評的原理一、人員測評的理論基礎(chǔ)1）人員測評得以實施的原因：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段二、測評過程中的主要衡量指標1、誤差：測量值和實際值之間的差值，主要包括：隨機誤差和系統(tǒng)誤差。2、信度：評價一項測驗可靠與否的指標。3、效度：測試的有效性4、信度和效度的比較（誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差2、另一種是隨機誤差）5、項目分析：分為定量分析和定性分析6、常模：可以用來參照的分數(shù)標準三、測評的類型和用途（選擇題）選拔性測評以選拔優(yōu)秀人員為目的操作的基本原則：公正性、差異性、準確性、可比性；特點：1、整個測

47、評強調(diào)區(qū)分性質(zhì)。2、測評過程強調(diào)客觀性。3、結(jié)果可是分數(shù)也可是等級。配置性測評針對需要配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設(shè)計的開發(fā)性測評以開發(fā)人員素質(zhì)為目的診斷性測評以了解人員素質(zhì)現(xiàn)狀為目的鑒定性測評主要想了解任職者或求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的人提供成績或證明（原則：1、全面性原則 2、充足性原則 3、權(quán)威性原則。）四、針對誤差的不同來源，我們常用下面的信度衡量測驗結(jié)果的可靠程度：1）復(fù)本信度 2）重測信度 3）評分者信度五、測評內(nèi)容常用的維度有：1）身體素質(zhì)：強度，速度，耐力，靈活性。  2）心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。   3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。&#

48、160; 4）技能素質(zhì)：種類，技能，效果。  5）能力素質(zhì)：種類，水平，效果。 六、測評內(nèi)容的篩選時應(yīng)注意以下幾項原則：1）相關(guān)原則（與測評目的有關(guān)）  2）明確原則（界定清楚表達準確3）科學原則（內(nèi)容的取舍應(yīng)該有理有據(jù)）4）獨立原則（內(nèi)容之間各自獨立）5）實用原則（操作簡使、經(jīng)濟實用） 七、面試有以下幾種基本類型： 1）非結(jié)構(gòu)化面試2）結(jié)構(gòu)化面試3）情境面試4）行為描述面試5）系列面試6）小組面試7）壓力面試8）計算機輔助面試八、結(jié)構(gòu)化面試中面試項目一般集中于以下內(nèi)容：1）語言表達能力2）反應(yīng)速度與應(yīng)變能力3）分析判斷與綜合概括能力4）實踐經(jīng)

49、驗與專業(yè)特長5）儀表風度6）知識的廣度與深度7）事業(yè)進取心8）工作態(tài)度與求職動機9）興趣愛好與活力。九、常用的投射測驗有：1）主題統(tǒng)覺測驗2）羅夏墨跡測驗3）故事解釋測驗十、常用的情影模擬測驗有：1）公寫處理 公文處理測驗中需注意的事項：1）適用對象為中、高級管理人員 2）可從技能角度和業(yè)務(wù)角度對管理人員進行測查 3）對評分者要求較高，要保證測評結(jié)果的客觀和公正。2）無領(lǐng)導小組討論無領(lǐng)導小組測驗需注意的事項：1）評分者在評分時不應(yīng)有特殊的偏見 2）評分過程中，要求多名評分者對同一被試者的不同能力要素打分，取其平均值作為最后得分。3）角色扮演4）管理者游戲十、評價中心所測的要素包括：1）管理技能

50、 2）人際技能 3）認知能力 4）工作與職業(yè)動機 5）個性特征 6）領(lǐng)導能力 7）績效特征十一、測評內(nèi)容的確定主要通過：工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻分析等來完成。測評內(nèi)容是指測評所要獲取信息的具體對象與范圍，它具有相對性。測評內(nèi)容的確定是以測評目的以及所要測評的人員的個體特點為依據(jù)的。十二、人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試等幾種類型。十三、心理測驗的含義：是通過觀察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確下的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學手段十四、通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類：1）人格測驗  

51、;2）智力測驗  3）能力傾向測驗  4）其他心理素質(zhì)測驗（如興趣測驗、價值觀測試、態(tài)度測評等。）十五、投射測驗的含義：投射測驗主要用于對人格、動機等內(nèi)容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)，通過對這些反應(yīng)的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點。十六、情景模擬的含義：是通過設(shè)置一種真實的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成任務(wù)，在這個過程中，測試者根據(jù)被測試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告、總結(jié)材料為其打分，以此來判斷被試者的各項素質(zhì)特征，并預(yù)測其在擬聘崗上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要選

52、用于管理人員和某些專業(yè)人員。十七、管理評價中心及其特點和適用對象（簡答）1、管理評價中心是一套人員測評程度，而不是具體的工具，更不是某個地方的名稱。2、評價中心的最大特點是注重情景模擬。3、用管理評價中心進行人員測評通常需要兩三天的時間。在這期間，被試者組成一個小組，由一組測試人員對他們進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內(nèi)的一系列測評，測評結(jié)果是在多個評價中心系統(tǒng)觀察的基礎(chǔ)上綜合得到的。十八、評價中心所測的要素包括：1）管理技能 2）人際技能 3）認知能力 4）工作與職業(yè)動機 5）個性特征 6）領(lǐng)導能力 7）績效特征第六章 績效考核與管理第一節(jié) 績效考核與管理概述一、績效考核的類型1、

53、關(guān)注過程：注重員工的工作態(tài)度和能力2、關(guān)注結(jié)果：注重工作的最終業(yè)績二、績效考核的原則：1、“三公”原則 2、有效溝通原則3、全員參與原則 4、上級考核與同級考核并用原則三、績效管理概述：通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過程。四、績效管理所強調(diào)有：1）就目標及如何達到目標需要達成共識2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。五、績效考核可以達到的目的（美國行為學家約翰伊凡斯維）認為有：1）為員工的升降調(diào)離提供依據(jù)2）組織對員工績效考核的反饋3）對員工和團隊對組織的貢獻

54、進行評估4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估6）了解員工和團隊的培訓教育的需要7）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。六、績效考核的功能 可以歸納為以下兩個方面：1）管理方面的功能（從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。）2）員工發(fā)展方面的功能（從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。七、從心理學的角度來看績效的特點有：1）導向性 2）反饋性3）懼怕性八、績效考核全過程：包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。1、計劃：確定工作要項確定績效標準2

55、、實施：績效輔導考核實施績效面談反饋3、應(yīng)用：結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)績效改進計劃九、績效溝通主要有兩個目的：1）計劃跟進與調(diào)整 2）過程輔導與激勵十、收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據(jù)2）提供績效改進的有利依據(jù)3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因十一、績效考核原理：設(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。 績效考核注重工作過程還是結(jié)果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達到什么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選） 關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單） 關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。（單） 十二、績效考核的概念：又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量