企業(yè)績效考評與薪酬管理

1、第6講績效考評與薪酬管理績效考評在人力資源管理中的地位績效考評定義:完成企業(yè)戰(zhàn)略目標最有效的控制系統(tǒng)。目標設(shè)定目標設(shè)定的原則：(1) 少和焦點.:明確的，可衡雖的，可行動的，務(wù)實的時間制約與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)(4)每年設(shè)定，每季修正每季定期回饋年度考評回顧二、績效考評的類型以員工特性為基礎(chǔ)的考評：考評員工的個性或個性特征以員工行為為基礎(chǔ)的考評：員工在一個工作崗位上具體、較為明確的行為表現(xiàn)以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考評：測雖與員工工作有關(guān)的“底線”，或者說員工已完成的一項工作能產(chǎn)生的效益工作績效的類型：員工特性員工行為工作結(jié)果工作知識完成任務(wù)銷售額工作努力服從命令生產(chǎn)水平各類證書報告問題生產(chǎn)質(zhì)H商業(yè)知識

2、維護設(shè)備生產(chǎn)浪費成就欲堅持記錄各類事故社會需要遵守制度服務(wù)的客戶可靠性按時出勤數(shù)H忠誠、誠實提交建議客戶的滿意創(chuàng)造力工作時不吸度領(lǐng)導(dǎo)能力煙三、績效考評體系的建立考評指標設(shè)計（1）結(jié)構(gòu)三要素：考評要素、考評標志、考評標度（2）考評要素：客觀要素：數(shù)雖、時間、質(zhì)雖、結(jié)果等（測定式標志）主觀要素：工作難度、重要性、適合程度等（評定式標志）主客觀要素：能力測驗、抽樣調(diào)查、試驗結(jié)果等（3）考評標志分類評語短句式設(shè)問提示式方向指示式（4）考評標度分類數(shù)雖式等級式雖詞式1. 權(quán)重設(shè)計(加權(quán)、賦分、計分)加權(quán)：用于區(qū)別不同項目的重要性與價值導(dǎo)向績考的傾向性賦分：常由于某些背景項目，如學(xué)歷、專業(yè)等記入額外因素計

3、分：常用于紀律項目檢查，如遲到、缺席等記入偶發(fā)因素有效績效考評系統(tǒng)的標準設(shè)計指標體系標準的效度設(shè)計指標體系標準的信度無偏差有效工作績效考評系統(tǒng)的標準影響考評的因素：1. 考評者的判斷與被評者的關(guān)系考績標準與方法組織條件考績中常見的心理弊端四、績效考評的方法書面評估法一一適用于經(jīng)營部門排列評估法評語法目標管理法一一適用于階段性工作，如項目管理、研發(fā)、經(jīng)營活動標準評分法一一適用于管理者6.考核與360度平衡計分法(1)考核即關(guān)鍵績效指標()體系，是績效管理、目標管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)如何構(gòu)建體系首先，明確公司的愿景目標，其次，要達成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的

4、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域()。第三，明確后，就如何衡雖這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的，然后再將公司的分解到各部門或責(zé)任中心。如何應(yīng)用體系簡單的公式：目標=指標+時間+程度（2）360度平衡計分法發(fā)明人：哈佛商學(xué)院教授羅伯茨.卡普蘭和復(fù)義全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi).諾頓。平衡計分法從四個重要方面來觀察企業(yè)：1）顧客如何看我們（滿意度）一一顧客角度2）我們必須擅長什么（流程）一一內(nèi)部角度3）如何持續(xù)創(chuàng)造價值（成長性）一一創(chuàng)新于學(xué)習(xí)角度4）如何滿足股東（財務(wù)）一一財務(wù)角度（3）從績效評測看，平衡計分法的優(yōu)點：五、工作績效考評的應(yīng)用（1）一種員工開發(fā)的工具保持與提高員工績效改進員工績效確定員工的職業(yè)

5、發(fā)展和培訓(xùn)需要完善組織決策推動組織發(fā)展實現(xiàn)組織目標提供科學(xué)依據(jù)（2）一種管理的工具將員工績效與獎酬掛鉤評估人力資源管理的政策六、薪酬管理在人力資源管理的地位七、薪酬策略1、薪酬的競爭優(yōu)勢（薪酬資源的多寡）薪酬水平與競爭者相比較，所具有的競爭優(yōu)勢；領(lǐng)先、相當、或跟隨的策略，或更復(fù)雜的混合關(guān)系（&,1987）2、薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（薪酬資源的分配）薪酬層級、各職級是否采用不同的職務(wù)評價系統(tǒng)以及其間的分數(shù)轉(zhuǎn)換（,1984）3、薪酬要素的組合（薪酬資源的分配）要素的種類組合與比例，底薪、獎金、生活成本調(diào)整方案、股票選擇權(quán)等（,1981;,1985）4、薪酬增加的基礎(chǔ)（薪酬資源的分配）a）以個人、部

6、門、或是全公司的績效做為基礎(chǔ)（,1985）b）增加的頻率、每一次增加的數(shù)雖（,1973）5、薪酬在整體人力資源策略中的角色（薪酬資源的多寡）a）主導(dǎo)性、對等性或附屬性6、薪酬的管理形態(tài)a）員工的參與程度、總公司的集權(quán)程度（）薪酬策略的決定因素（1）企業(yè)策略：總公司，事業(yè)單位，功能級別（2）內(nèi)部環(huán)境：組織類型；內(nèi)部勞動力市場；組織大??；公司獲利性；勞動成本占總本；員工教育、技能、經(jīng)驗（年資）（3）外部環(huán)境：法律，工會，產(chǎn)品市場壓力，勞動市場壓力，物價指數(shù)，生活成本，薪酬調(diào)查薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)局額基本薪以投資促發(fā)展資，中高等獎金與津

7、貼，中等福利正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均的基本薪資，較局比例的獎金和津貼，中等的福利水平保持利潤保護市場無發(fā)展和衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎金，標準的福利水平收獲利潤并向別處投資八、薪酬體系設(shè)計四要素基于技能薪酬?組織基于激勵員工學(xué)習(xí)之考以員工的技能程度為基準所設(shè)計的薪酬?學(xué)習(xí)理論的觀點：組織若希望員工不斷學(xué)習(xí)新技能，則應(yīng)對員工學(xué)習(xí)行為給予適當?shù)恼鰪?，以提高員工學(xué)習(xí)行為的出現(xiàn)意愿與頻度。面對快速變化的市場，企業(yè)必須增加員工學(xué)習(xí)新技能的動機，形成變革的驅(qū)動力；在員工普遍具備更多技能后，員工的彈性與適應(yīng)性將提高，變革的制約將減少?；诳冃匠?組織基于激勵員工

8、努力之考雖，以員工的績效表現(xiàn)為基準所設(shè)計的薪酬?期望理論：員工工作動機的強弱，是取決于個體的期望程度。唯有將代理人的薪酬，設(shè)計成為績效的函數(shù)，使代理人與委托人的利益相結(jié)合，代理人才會在自利的基礎(chǔ)上，采取對委托人有力的行動基于保健薪酬?組織基予外部公平性考雖，以員工適當?shù)谋＝⌒枰獮榛鶞仕O(shè)計的薪酬?:薪酬只能消除不滿足，而不能提高員工的滿足感基于職務(wù)薪酬?組織給予內(nèi)部公平性考雖，以公司內(nèi)各項職務(wù)的相對價值為基準所設(shè)計的薪酬?各項職務(wù)的相對價值與薪酬相符合，避免員工因薪酬不滿足而產(chǎn)生的怠忽行為(遲到早退、缺席)，消除員工自內(nèi)部比較所產(chǎn)生的薪酬不滿足認知九、影響薪酬設(shè)計的重要因素：任務(wù)特性兩因素任務(wù)

9、產(chǎn)出變異性?任務(wù)在進行時可能會遭遇到的例外事件(,1967)?若工作的任務(wù)產(chǎn)出變異性較低，表示此類工作無論由誰來做？如何去做？均不會對產(chǎn)出結(jié)果造成太大的差異?當任務(wù)產(chǎn)出變異性較高時，公司比較適合采取較多的基于技能薪酬或是基于績效薪酬；反之，公司比較適合采取較多的基于保健薪酬或是基于職務(wù)薪酬任務(wù)價值分析性?問題分析性是指：任務(wù)所面對的例外狀況，是否屬于定義明確的問題，而且在尋求解決方法時，能否經(jīng)由系統(tǒng)性與邏輯性的分析來獲得解答。?任務(wù)價值：靜態(tài)價值是指任務(wù)本身所具有的價值，如職務(wù)價值；動態(tài)價值指任務(wù)產(chǎn)出所具有的價值，即員工對組織的實值貢獻。?當任務(wù)價值分析性較高時，顯示組織能夠進行系統(tǒng)性的分析，來衡雖工作的職務(wù)價值或員工的實質(zhì)貢獻，故比較適合采用較多的基于職務(wù)薪酬或基于績效薪酬；但是當任務(wù)價值分析性較低時，則表示該工作無法經(jīng)由系統(tǒng)分析來建立客觀的價值標準，并缺乏職務(wù)評價結(jié)果與績效評估資料可以運用，將只能直接采用外界標準或員工技能做為薪酬的基準，而在薪酬設(shè)計上將比較適宜采用基于保健薪酬與基于技能薪酬。薪酬設(shè)計兩構(gòu)面情境模式基于技能薪資支持理論：學(xué)習(xí)理論組織變革理論核薪基礎(chǔ)：教育、經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)重要的人事功能：