工程項目管理制度

1、工程項目管理制度目錄1概述31.1目的31.2適用范圍31.3縮寫和術(shù)語32過程活動詳細描述32.1角色和職責32.2進入準則62.3輸入72.4活動72.4.1項目啟動72.4.2項目立項72.4.3項目實施82.4.4項目結(jié)項132.5輸出143技術(shù)文檔目錄154記錄模板151概述1.1目的明確工程項目管理工作流程，規(guī)范各部門職責及相關(guān)接口配合，保證公司項目結(jié)果滿足合同約定，特制定本文件。1.2適用范圍本辦法適用丁公司工程項目的管理一一項目立項、項目執(zhí)行監(jiān)控、項目驗收、項目結(jié)項四個階段的管理控制。1.3縮寫和術(shù)語1. 工程項目：主要指合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般包括軟件開發(fā)項目、

2、系統(tǒng)集成項目、IT服務項目等。2. 技術(shù)部門：從事項目設(shè)計、開發(fā)與實施的專業(yè)部門。3. 客戶經(jīng)理：直接與甲方聯(lián)系、爭取市場定單的工作人員，來自市場營銷部門或經(jīng)營銷部門確認的公司職員。4. 項目經(jīng)理：為確保合同履行而明確的項目負責人。5. 項目管理EPM公司“企業(yè)項目管理（EnterpriseProjectManagement）”中用丁項目實施階段管理的軟件模塊。2過程活動詳細描述2.1角色和職責1. 項目管理部1）建立并實施、改進工程類項目管理規(guī)程；2）合同（包括虛擬合同）生效后，負責牽頭組織工程項目的立項、過程監(jiān)控、結(jié)項工作，對項目預算、立項綜合信息、項目變更申請進行審核；3）負責依據(jù)項目任

3、務計劃，對項目進行動態(tài)跟蹤管理，特別是關(guān)鍵里程碑階段對實際完成情況進行監(jiān)控及相關(guān)協(xié)調(diào)工作；4）負責項目周報的歸口管理，定期檢查、統(tǒng)計分析，與業(yè)務/技術(shù)部門接口，并依據(jù)周報核實項目工作量；5）負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見外包控制過程；6）負責項目必要的管理文檔、技術(shù)資料的收集、存檔工作（詳見技術(shù)資料目錄要求）；7）負責對工程項目整體情況進行匯總分析，向總裁室通報項目信息；8）與技術(shù)部門、商務部、各質(zhì)量管理部門有接口工作，保證項目信息及時有效的溝通。2. 軟件質(zhì)量管理部：負責公司軟件項目的質(zhì)量監(jiān)控和軟件生產(chǎn)過程的管理。詳見軟件實施項目實施規(guī)范管理辦法3. 系統(tǒng)集成部和IT服務部的質(zhì)量管理部門1）系

4、統(tǒng)集成項目或是相關(guān)的IT服務項目立項時，負責明確項目經(jīng)理及質(zhì)量監(jiān)理；2）系統(tǒng)集成項目或是相關(guān)的IT服務項目立項或變更時，負責對任務實施計劃進行審核；3）負責項目具體進度監(jiān)控以及相關(guān)協(xié)調(diào)工作；4）負責對本部門項目經(jīng)理提交的管理文檔和技術(shù)文檔的審核；5）與項目管理部有接口工作，保證項目信息及時有效的溝通。4. 商務部1）工程項目立項或變更時，負責依據(jù)合同對項目采購計劃設(shè)備配置、數(shù)量的符合性、價格和交貨期進行審核；2）按采購計劃執(zhí)行采購任務，并在采購任務完成后及時辦理商務采購結(jié)項工作；3）負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見外包控制過程；4）與項目管理部、技術(shù)部門有接口工作，保證項目信息及時有效溝通。5.

5、技術(shù)部門負責人1）負責對項目計劃逐級審批，以及項目實施過程中的關(guān)鍵技術(shù)文檔、產(chǎn)品進行的審核。2）項目監(jiān)控過程中的資源協(xié)調(diào)。6. 總裁或總督1）負責對項目立項的最終審批；2）對超出合同范圍的費用預算、進度計劃、設(shè)備采購申請進行審批。技術(shù)專家委員會負責對項目實施過程中的關(guān)鍵技術(shù)文檔、產(chǎn)品進行終審。7. 客戶經(jīng)理1）參與項目經(jīng)理任命審批。2）在工程項目實施過程中，與項目經(jīng)理定期溝通，及時反饋相關(guān)信息，并負責與甲方的必要協(xié)調(diào)工作。3）客戶經(jīng)理依據(jù)虛擬合同立項時，視情況需要對項目采購計劃和變更活單等設(shè)備的配置、數(shù)量進行符合性或合理性進行確認。8. 項目經(jīng)理:1）負責落實項目組成員，并按照本文規(guī)定的管理過

6、程一一工程項目立項、工程項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、工程項目驗收、工程項目結(jié)項，組織項目的管理和實施工作；2）積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；3）在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項目組與客戶間的項目活動；4）定期召開項目例會并形成會議紀要（建議：每兩周至少召開一次有客戶經(jīng)理參加的項目例會），通報客戶經(jīng)理、直接主管、項目管理部；5）負責按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、準確填報工作量并按時批閱；6）負責項目外包的監(jiān)控管理，詳見外包控制過程；7）依據(jù)工作實際需要，對采購合同中的設(shè)備配置或工程、服務需求等內(nèi)容進行審核和確認；8）按時完成并提交有關(guān)技術(shù)、

7、管理文檔資料。9. 項目助理是技術(shù)部門除項目經(jīng)理以外的、與項目管理部就工程類項目問題進行溝通、聯(lián)系的接口人員。2.2進入準則項目啟動2.3輸入工程合同（或虛擬合同）；如果有涉及外包內(nèi)容，還應該有公司審核確認的外包合同（或外包申請）。2.4活動2.4.1項目啟動1. 項目經(jīng)理任命工程項目立項以項目合同為輸入。項目管理部收到工程合同后，在EPM中啟動項目經(jīng)理任命流程，由技術(shù)部門在2個工作日內(nèi)提名項目經(jīng)理，待項目經(jīng)理任命審批通過后，項目進入啟動階段。2. 大項目管理原則1）涉及多個立項的大項目管理，一般在立項啟動時予以明確大項目經(jīng)理，負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)大項目總進度、關(guān)鍵問題，以及監(jiān)控各子項目具體實施過程。

8、2）大項目經(jīng)理對大項目所屆項下項目的實施計劃有審批權(quán)，費用預算、工程進度實行項目經(jīng)理負責制。3）跨一級部門的大項目管理，各項目經(jīng)理的周報及例會內(nèi)容要定期互相通報，跨二級部門的大項目管理，各項目組等同丁大項目組成員進行管理。4）正常情況下，按合同或是合同中各個功能模塊的報價，相應核算各一級或二級部門完成的任務指標。軟件合同無具體明確劃分的，其二級部門的任務指標由軟件部門領(lǐng)導予以明確。2.4.2項目立項1. 項目編號設(shè)定項目經(jīng)理任命審批通過后，項目管理部的項目管理員在EP"給該項目設(shè)立編號及項目簡稱，以便項目經(jīng)理在EPM系統(tǒng)中準備相關(guān)立項資料，EPM中的立項資料有：立項申請表項目采購計劃

9、項目費用預算項目進度計劃項目實施計劃編制和審批項目經(jīng)理負責“項目實施計劃”的編制工作，“項目實施計劃”包括項目背景、范圍、質(zhì)量目標、進度計劃（工作產(chǎn)品活單及對應的里程碑）、組織計劃（軟件項目）、風險管理計劃、項目跟蹤計劃（軟件項目）等。項目管理部、質(zhì)量管理部、技術(shù)部門負責人、商務部、總裁或總督按照相關(guān)職責分別對“項目實施計劃”各部分進行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。2. 立項：項目經(jīng)理完成EPMLh相關(guān)立項資料填寫并上傳項目實施計劃后，提交給相關(guān)部門領(lǐng)導審批，審批通過后項目進入實施階段。3. 管理文檔歸檔：立項階段的管理文檔包括該項目的項目方案建議書、項目實施計劃等，統(tǒng)一上傳EPM2.4.3項目

10、實施1.項目經(jīng)理項目經(jīng)理對工程實施的質(zhì)量、進度、實施費用預算全面負責，根據(jù)合同、技術(shù)方案、項目實施計劃，組織項目中人、財、物各種資源，按照項目實施計劃進度完成各階段任務。監(jiān)控形式項目管理部、質(zhì)量管理部門、技術(shù)部門分別按照職責權(quán)限，對工程項目進行分級監(jiān)控，項目必要信息要及時溝通，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。項目管理部對工程項目的管理及監(jiān)控，主要通過項目周報、項目例會紀要、階段成果驗證、項目溝通會（主要是市場人員、質(zhì)量管理部門、技術(shù)部門的信息交換）等方式進行。項目管理部在項目各里程碑階段進行檢驗，檢查可以以里程碑評審或項目經(jīng)理述職形式進行，并形成項目經(jīng)理述職報告。項目周報和項目進度計劃監(jiān)控表編制責任人：項目

11、經(jīng)理。編制方式：EPM員工周報形成項目周報。項目組成員周五下班前用EPM寫員工周報時，選擇相對應的項目號填寫內(nèi)容，即形成項目周報；在外不能用EPM勺，應提交電子版周報給項目助理，項目助理應在每周一中午之前上傳EPM由項目管理部每周二下午前向總裁室及各一級部門領(lǐng)導匯報項目周報提交情況。內(nèi)容要求：EPM項目周報應包括“任務名稱”、“任務狀態(tài)”“完成任務量”、“預計完成日期”、“還需人日”、“本周工作完成情況”、“下周工作計劃”、“已投入人員及工時”、“存在問題與解決”信息。周報審批：項目經(jīng)理負責及時對項目組成員的周報進行審批，部門主管經(jīng)理負責及時對項目經(jīng)理周報進行審批。各技術(shù)部的質(zhì)量管理部門負責督

12、促項目經(jīng)理填寫項目周報，項目管理部負責定期檢查并及時反饋信息。項目進度計劃監(jiān)控表：EPM根據(jù)項目周報，自動生成項目進度計劃監(jiān)控表。項目月費用預算管理實施項目月費用支出，按公司預算管理制度有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，一般情況下每月25-27日完成下月的項目費用預算，經(jīng)逐級審核批準后執(zhí)行。新立項項目的當月費用預算，可以根據(jù)實際情況在立項申請時填寫，費用預算即可生效執(zhí)行。2. 項目信息溝通信息匯總:項目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實施項目動態(tài)信息，整理匯總出工程項目的整體情況，包括項目狀態(tài)、上周進展情況、存在的問題、本周計劃情況、風險狀態(tài)等內(nèi)容；質(zhì)量管理部門或是相關(guān)技術(shù)部門對項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，依據(jù)公司重

13、大/突發(fā)事件上報管理規(guī)范執(zhí)行。信息上報：項目管理部將匯總信息形成實施項目綜合信息簡報,以郵件方式定期上報給總裁室及各部門相關(guān)人員；質(zhì)量管理部門或是相關(guān)技術(shù)部門的專題報告，要在第一時間通報總裁室相關(guān)領(lǐng)導，同時抄送項目管理部。信息處理:總裁室成員根據(jù)所上報的信息，對有問題的項目提出處理意見，反饋給項目管理部、質(zhì)量管理部、相關(guān)技術(shù)部門。問題跟蹤:項目管理部根據(jù)總裁室的意見，按各部門職責權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。項目變更變更總要求當項目的實際進展狀況與立項計劃出現(xiàn)偏差時，應做變更并提交變更申請。經(jīng)過相關(guān)方審核通過后，變更有效。項目變更具體要求項目采購計劃變更：

14、當設(shè)備或材料的采購與立項時設(shè)備活單不一致時，項目經(jīng)理應通過EPM!行變更。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成變更申請和項目采購計劃變更細目表，在EPM眨交給相關(guān)主管人員審批。項目費用預算變更：當實際或預計發(fā)生的費用超出立項時的預算時，項目經(jīng)理應通過EPM進行變更（否則財務不予報銷）。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成變更申請和項目費用預算變更細目表，在EPMg交給相關(guān)主管人員審批。項目進度計劃變更表：在項目實施過程中，當項目里程碑出現(xiàn)偏差時，項目經(jīng)理應通過EPM®行變更。在“項目變更”界面填寫項目變更信息及變更明細，形成變更申請和項目進度計劃變更表，在

15、EPMS交給相關(guān)主管人員審批。項目經(jīng)理變更：技術(shù)部門與項目管理部確認后，將需要做項目經(jīng)理變更的項目簡碼、項目名稱及變更后的項目經(jīng)理等信息書面通知項目管理員，由項目管理員在EPMft成項目經(jīng)理變更審批單，待相關(guān)領(lǐng)導審批通過后，項目管理員對EPM故變更。原項目經(jīng)理需提交“工作交接單”給新項目經(jīng)理，如項目經(jīng)理離職，需先經(jīng)新項目經(jīng)理確認一切應辦手續(xù)齊全后，項目管理部方可簽字。3. 項目暫停暫停申請:當項目需要暫停時，項目經(jīng)理須填寫項目暫停申請表交項目管理部備案。項目事實上已暫停（以停止提交周報為準），但是項目經(jīng)理未提交項目暫停申請表的，項目管理部與項目經(jīng)理所在部門的負責人確認暫停后，有權(quán)將項目狀態(tài)直接

16、調(diào)整為暫停。暫停控制：暫停項目自暫停批準之日暫停每周的項目周報,同時暫停該項目費用報銷。暫停恢復:如暫停項目恢復實施，需提交項目暫停恢復實施申請表給項目管理部，項目管理部門審核確認后將EP"項目狀態(tài)轉(zhuǎn)為實施，該項目可發(fā)生費用報銷。暫停期限：原則上項目暫停期限為3個月，逾期項目因故未能恢復實施的，項目管理部視實際情況，與相關(guān)部門溝通后負責提出對該項目的處理意見，報總裁室審批后執(zhí)行。項目撤項如項目需要撤項，項目管理部經(jīng)與技術(shù)部門主管領(lǐng)導溝通后，會以電子郵件形式通知客戶經(jīng)理啟動撤項，客戶經(jīng)理填寫合同/項目撤銷審批表并由相關(guān)人員簽字批準后，提交項目管理部，同時提交形成的設(shè)備簽收單、產(chǎn)品附錄列

17、出的成果文檔，項目管理部根據(jù)各部門領(lǐng)導的審批意見做相應處理，對得到批準的撤項項目在EPM中將狀態(tài)轉(zhuǎn)為撤項；對需要結(jié)項的，項目管理員發(fā)出結(jié)項啟動郵件通知技術(shù)部門啟動結(jié)項。項目撤銷后不能發(fā)生費用。工程項目在辦理撤項時必須有財務部對資產(chǎn)進行審核簽字。4. 產(chǎn)品度量和客戶滿意度調(diào)查參見軟件產(chǎn)品度量規(guī)程和顧客滿意度評價規(guī)程。1. 2.4.4項目結(jié)項結(jié)項原則：集成項目原則上初驗后啟動結(jié)項；軟件項目原則上終驗后啟動結(jié)項，但是初驗后開始核算獎金。初驗后項目經(jīng)理要估算出初驗到終驗期間的工作量，以確定此期間的費用在成本范圍之內(nèi)。結(jié)項準備:項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認的驗收報告，可到項目管理部門辦理啟動結(jié)項。自啟動之日起，

18、項目經(jīng)理必須在10個工作日內(nèi)完成結(jié)項全部工作，同時完成項目費用的報銷。2. 結(jié)項過程結(jié)項申請：項目經(jīng)理完成結(jié)項準備工作后.申請項目結(jié)項，在EPM中填寫項目結(jié)項申請表，并提交EPMS相關(guān)領(lǐng)導審批。維護啟動：項目經(jīng)理在實施轉(zhuǎn)維護接口表填寫有關(guān)結(jié)項信息和維護立項所需資料，并上傳EPM項目總結(jié):項目結(jié)項總結(jié)報告經(jīng)相關(guān)部門審批通過后，由項目經(jīng)理上傳EPM技術(shù)文檔資料要求：工程項目結(jié)項時，實施轉(zhuǎn)維護接口表等項目文檔資料統(tǒng)一上傳EPM存檔的集成及軟件項目的技術(shù)文檔資料內(nèi)容，一般情況下詳見技術(shù)文檔資料目錄。因軟件項目需要時，公司配置管理員應保證及時向項目管理部提供最新版本的技術(shù)文檔資料。工作成果一致性審核:質(zhì)量管理部門核查項目提交的工作成果是否與“項目合同”和項目實施計劃中所列的“工作產(chǎn)品”一致。結(jié)項通知:項目結(jié)項審批通過后，EPM中項目狀態(tài)自動轉(zhuǎn)成結(jié)項狀態(tài)。項目結(jié)項項目經(jīng)理將不能報銷費用入此項目。項目實施階段結(jié)束。4.項目終驗：項目的終驗工作由項目經(jīng)理負責組織，客戶經(jīng)理協(xié)助完成。項目結(jié)項后，由項目管理員統(tǒng)一匯總合同約定的終驗時間，提前1個月通知項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理準備相關(guān)終驗工作,按時組織終驗并取得