采購(gòu)管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

1、采購(gòu)管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)一、21世紀(jì)企業(yè)采購(gòu)管理面臨的環(huán)境十市場(chǎng)需求呈多樣化、個(gè)性化趨勢(shì)+技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快，產(chǎn)品壽命周期縮短+用戶的需求周期短、變化多十產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)逐步向物流成本轉(zhuǎn)移進(jìn)口長(zhǎng)周期與國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出+企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)趨向供應(yīng)鏈+加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑二、采購(gòu)與供應(yīng)商管理面臨的挑戰(zhàn)1、高科技的發(fā)展和新產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)商開發(fā)難度越來(lái)越高。2、客戶需求提前期短，進(jìn)口供應(yīng)商供貨周期長(zhǎng)的矛盾突出。3、關(guān)鍵零部件供應(yīng)商價(jià)格壟斷，開發(fā)新供應(yīng)商難度大。4、國(guó)內(nèi)供應(yīng)商技術(shù)、質(zhì)量不過(guò)硬。5、買賣各方不原犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系障礙多。6、ERP系統(tǒng)在實(shí)

2、施過(guò)程中，缺乏合適的外部環(huán)境，有效性受到限制。7、高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與采購(gòu)業(yè)務(wù)部門的操作存在差距。8、客戶需求多變，給采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)和快速反應(yīng)提出了更高的要求。三、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理模式的影響（一）傳統(tǒng)管理模式+擴(kuò)大自身規(guī)模，推行縱向一體化”十企業(yè)擁有完整的原材料檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)構(gòu)和設(shè)施；+產(chǎn)品自制率高、生產(chǎn)周期長(zhǎng)。+企業(yè)擁有完備的成品物流設(shè)施。+實(shí)施先進(jìn)管理方式，著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。（二）傳統(tǒng)管理模式的弊病+增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)。+新項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)大。+企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，成本高、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益差。+增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、影響核心競(jìng)爭(zhēng)能力的增強(qiáng)。（

3、三）管理模式的發(fā)展+以銷售作為企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的起點(diǎn)。十注重廠與廠之間的協(xié)作和配套生產(chǎn)。十多品種小批量生產(chǎn)，滿足不同需求。+生產(chǎn)過(guò)程為看板生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)柔性制造。+以人為中心，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。2、批量客戶化生產(chǎn)（四）采購(gòu)供應(yīng)鏈再造通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過(guò)程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過(guò)程。供應(yīng)鏈中需求變異放大原理與庫(kù)存波動(dòng)訂貨量牛鞭效應(yīng)1，核心企業(yè)訂貨量訂貨量t'一.二.供應(yīng)商”；4供應(yīng)商的供應(yīng)商二篇1、如何建立供應(yīng)商合作關(guān)系1）供應(yīng)商合作關(guān)系和解供應(yīng)商合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略協(xié)作，強(qiáng)調(diào)為共同的利益而共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃,決共同的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任和合作

4、，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系區(qū)別如下表：2）建立雙贏的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系意義供應(yīng)商方面制迫商方面增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享。增強(qiáng)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力增加了對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見(jiàn)性和可控通過(guò)長(zhǎng)期、有信任保證的訂貨合同保能力，使供應(yīng)計(jì)劃更穩(wěn)定。證了滿足采購(gòu)的要求。成功的客戶關(guān)系有助于供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升。減少和消除不必要的購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品檢查作業(yè)。高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力。4)建立雙贏的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的措施信息交流與共享機(jī)制保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實(shí)施并行工程，供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā)。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。注重供應(yīng)商過(guò)程控制。使用電子數(shù)據(jù)交換(EDl)與信息共享，

5、增強(qiáng)協(xié)同快速反應(yīng)能力。建立供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制+由貨比三家，到供應(yīng)商相對(duì)集中。+進(jìn)行供應(yīng)商集成，實(shí)施系統(tǒng)供貨，降低供應(yīng)商成本。+培育有發(fā)展?jié)摿驮敢夤餐l(fā)展的供應(yīng)商。+幫助供應(yīng)商共同解決成本、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等問(wèn)題，同供應(yīng)商建立雙贏的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。+在產(chǎn)品試制或投入期，允許供應(yīng)商存在較高的價(jià)格，但須承諾進(jìn)入成長(zhǎng)期的降價(jià)幅度。十在付款期上給予優(yōu)惠，但質(zhì)量、服務(wù)和交貨期予以確保。+建立長(zhǎng)期的雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過(guò)程管理轉(zhuǎn)變+產(chǎn)品質(zhì)量由事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)程控制產(chǎn)品+價(jià)格由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭磧r(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力+產(chǎn)品開發(fā)由自行開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商早期介入信息傳遞由縱向傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向信息共享+

6、供應(yīng)商由單一供貨轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿晃锪鞣?wù)+從要求供應(yīng)商盡義務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥?yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與服務(wù)等問(wèn)題從為庫(kù)存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)+與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)商框架協(xié)議大大簡(jiǎn)化十交手續(xù)和成本。+在同步化供應(yīng)商計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃+能夠并行進(jìn)行，縮短響應(yīng)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商的同步化運(yùn)作。采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購(gòu)部門的無(wú)增值的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商精細(xì)化運(yùn)作。+實(shí)現(xiàn)面向過(guò)程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，從根本上使供貨質(zhì)量和服務(wù)+水平得到保證。從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變比較項(xiàng)目普通的企業(yè)間關(guān)素：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟詼方,賣方的關(guān)系關(guān)系的授短合同的長(zhǎng)短訂貨數(shù)量運(yùn)輸策略質(zhì)量保證

7、同供應(yīng)商的交流方式交流的頻率對(duì)庫(kù)存的影響供應(yīng)商的數(shù)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程生產(chǎn)數(shù)量配送計(jì)劃供應(yīng)商位置倉(cāng)庫(kù)敵對(duì)關(guān)系短期更,短期大一種商品整車裝運(yùn)需要驗(yàn)貨采購(gòu)單零星是企業(yè)資產(chǎn)很多，越多越好先設(shè)計(jì)，再采購(gòu)大批量海月分布很分散大型倉(cāng)庫(kù)系期期伙長(zhǎng)長(zhǎng)小即時(shí)制/ECR/QR不用驗(yàn)貨電子數(shù)據(jù)交換EDI連續(xù)是企業(yè)負(fù)債少數(shù)或只有一個(gè)先征詢供應(yīng)商意見(jiàn)，再設(shè)計(jì)小批量每周或每天盡可能集中小型倉(cāng)庫(kù)，靈活性高4、如何強(qiáng)化采購(gòu)商務(wù)功能與物料控制功能求業(yè)務(wù)分理念總體目標(biāo)核心業(yè)務(wù)采購(gòu)獲得質(zhì)量、成本、服務(wù)的理想資源。與供應(yīng)通過(guò)過(guò)程控制和持續(xù)完善，全面提升供應(yīng)商整體素質(zhì)，降低物料的全面成本。擴(kuò)大免檢比例，降低檢驗(yàn)成本，為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存”創(chuàng)造條件。

8、實(shí)施供應(yīng)商管理客戶庫(kù)與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量、成本與服務(wù)問(wèn)題，全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略。全面實(shí)施米購(gòu)框架協(xié)議物料供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查、供應(yīng)商管理與潛在供應(yīng)商開PMC以時(shí)間換空間。整合生產(chǎn)與物流資源。不斷提升對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力。有效地控制物料、在制品與成品庫(kù)存，降低生產(chǎn)與物流成本。夕。以訂單為導(dǎo)向，制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與物料計(jì)劃。有效地控制物料、在制品與成品庫(kù)存。充分利用內(nèi)外部物流資四、采購(gòu)管理的目標(biāo)1、為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù)2、力爭(zhēng)最低的成本3、使存貨和損失降到最低限度4、規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)5、同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系五、采購(gòu)部門的崗位職責(zé)1、采購(gòu)部門的職能有哪些？ 分析公司

9、原材料市場(chǎng)品質(zhì)、價(jià)格等行情。 尋找物料供應(yīng)來(lái)源，對(duì)每項(xiàng)物料的供貨渠道加以調(diào)查和掌握。 與供應(yīng)商洽談，并安排工廠參觀，建立供應(yīng)商的資料。 要求報(bào)價(jià)，進(jìn)行議價(jià)，有能力可進(jìn)行估價(jià)，并作出比較。 采購(gòu)所需的物料。 查證進(jìn)廠物料的數(shù)量與品質(zhì)。 對(duì)供應(yīng)廠商的價(jià)格、品質(zhì)、交期、交量等作出評(píng)估。 掌握公司主要物料的市場(chǎng)價(jià)格起伏狀況，了解市場(chǎng)走勢(shì)，加以分析并控制成本。 依采購(gòu)合約或協(xié)議控制協(xié)調(diào)交貨期。 呆料與廢料的預(yù)防與處理。2、采購(gòu)人員的工作內(nèi)容主要有哪些？建立供應(yīng)商資料與價(jià)格記錄。對(duì)采購(gòu)物料進(jìn)行ABC分類。采購(gòu)方式的決定。市場(chǎng)行情的經(jīng)常性調(diào)查。詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購(gòu)作業(yè)。交期的進(jìn)度控制。進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量異常的

10、處理。內(nèi)外銷差價(jià)、退稅資料的提供。付款整理、審查。3、采購(gòu)主管的工作職責(zé)有哪些？新產(chǎn)品、新材料供應(yīng)商的尋找、資料收集及開發(fā)工作。對(duì)新供應(yīng)商品質(zhì)體系狀況（產(chǎn)能、設(shè)備、交期、技術(shù)、品質(zhì)等）的評(píng)估及認(rèn)證，以保證供應(yīng)商的優(yōu)良性。與供應(yīng)商的比價(jià)、議價(jià)談判工作。對(duì)舊供應(yīng)商的價(jià)格、產(chǎn)能、品質(zhì)、交朗的審核工作，以確定原供應(yīng)商的穩(wěn)定供貨能力。及時(shí)跟蹤掌握原材料市場(chǎng)價(jià)格行情變化及品質(zhì)情況，以期提升產(chǎn)品品質(zhì)及降低采購(gòu)成本。采購(gòu)計(jì)劃編排，物料之訂購(gòu)及交期控制。部門員工的管理培訓(xùn)工作。與供應(yīng)商以及其他部門的溝通協(xié)調(diào)等。4、采購(gòu)主管助理的工作職責(zé)有哪些協(xié)助主管進(jìn)行材料采購(gòu)渠道的搜集。采購(gòu)計(jì)劃的制定。市場(chǎng)行情的調(diào)查分析與統(tǒng)

11、計(jì)。供應(yīng)商評(píng)估數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析。5.采購(gòu)人員的培訓(xùn)工作。采購(gòu)有關(guān)文件的編寫工作。5、采購(gòu)工程師的工作職責(zé)有哪些？主要原材料的估價(jià)。供應(yīng)商材料樣板的品質(zhì)初步確認(rèn)。材料樣辦的初期制作與更改。替代材料的搜尋。采購(gòu)部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)文件的擬制。與技術(shù)、品質(zhì)部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)問(wèn)題的溝通與協(xié)調(diào)。與供應(yīng)商有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)問(wèn)題的溝通與協(xié)調(diào)。6、采購(gòu)員的工作職責(zé)有哪些？訂購(gòu)單的下達(dá)。物料交期的控制。材料市場(chǎng)行情的調(diào)查。查證進(jìn)料的品質(zhì)和數(shù)量。進(jìn)料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理。與供應(yīng)商有關(guān)交期、交量等方面的溝通協(xié)調(diào)。六、優(yōu)秀采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的組建1、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)共同開發(fā)公司的采購(gòu)戰(zhàn)略。開發(fā)新產(chǎn)品。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)、管理。

12、對(duì)所采購(gòu)的物料進(jìn)行調(diào)查、分析、磋商。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的具體目標(biāo)還有很多，但都是圍繞著降低公司總成本、提高采購(gòu)效率、進(jìn)而提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率而提出的。2、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成1）多部門組成的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)縮短采購(gòu)時(shí)間。有利于采購(gòu)問(wèn)題的解決。發(fā)展協(xié)作、推動(dòng)產(chǎn)品革新。推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有利于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的發(fā)展。2）有供應(yīng)商參與的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)3）有最終消費(fèi)者參與的采購(gòu)采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作一、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程1 .物料控制部門根據(jù)物料分析表計(jì)算出物料需求量。2 .物料控制部門開出請(qǐng)購(gòu)單交給采購(gòu)部門。3 .尋找合適的購(gòu)買時(shí)機(jī)。4 .收集供應(yīng)商資料。5 .詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)確定適當(dāng)價(jià)格，選擇供應(yīng)商。6 .與供應(yīng)商簽定采購(gòu)合約并開具

13、訂購(gòu)單。7 .監(jiān)督供應(yīng)商按期按量交貨。8 .根據(jù)進(jìn)貨驗(yàn)收單或品質(zhì)數(shù)量檢驗(yàn)報(bào)告，核對(duì)供應(yīng)商交貨狀況，并對(duì)不良品設(shè)法加以處理麓E。、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程庾用表單執(zhí)行部門1.制定生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃表PMC2.材料分析B0M、庫(kù)存報(bào)表g工藝3,計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)需求材料需求計(jì)劃（MRF）PMC4.請(qǐng)購(gòu)請(qǐng)購(gòu)單（訂單）PIC5,訂購(gòu)訂購(gòu)（訂單）采購(gòu)6.跟催采購(gòu)7.送貨送貨單供應(yīng)商8,收貨與臉收送貨單、訂單（請(qǐng)購(gòu)單）、收料單QA、倉(cāng)儲(chǔ)9,核銷，付款一訂單1:請(qǐng)購(gòu)單人收料單、發(fā)票采購(gòu)*財(cái)務(wù)二、采購(gòu)要素涉及哪些內(nèi)容？采購(gòu)要素主要涉及：1 .對(duì)規(guī)范、圖樣和采購(gòu)文件的要求。2 .選擇合格的供應(yīng)商。3 .品質(zhì)保證協(xié)議。4 .驗(yàn)證

14、方法協(xié)議。5 .解決爭(zhēng)端協(xié)議。6 .進(jìn)貨檢驗(yàn)控制。7 .與采購(gòu)有關(guān)的品質(zhì)記錄。三、采購(gòu)工作應(yīng)如何具體實(shí)施？1 .應(yīng)制定并實(shí)施對(duì)采購(gòu)品質(zhì)進(jìn)行控制的程序。2 .應(yīng)對(duì)采購(gòu)文件的編制、評(píng)審和發(fā)放實(shí)施控制，以確保準(zhǔn)確地規(guī)定采購(gòu)產(chǎn)品的要求并有利于供應(yīng)商理解。3 .應(yīng)對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商提供合格產(chǎn)品的能力進(jìn)行適當(dāng)?shù)卦u(píng)審，并確保向合格的供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)。4 .應(yīng)與供應(yīng)商就供應(yīng)產(chǎn)品的品質(zhì)保證達(dá)成明確的協(xié)議，以確保對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品的品質(zhì)控制。5 .應(yīng)與供應(yīng)商就驗(yàn)證方法達(dá)成明確的協(xié)議，以確保驗(yàn)證方法的合理性和驗(yàn)證結(jié)果的統(tǒng)"o6 .應(yīng)制定與供應(yīng)商解決品質(zhì)爭(zhēng)端的規(guī)定，以利于及時(shí)解決和處理有關(guān)品質(zhì)事宜。7 .應(yīng)規(guī)定適

15、當(dāng)措施以確保嚴(yán)格控制收到的產(chǎn)品。8.應(yīng)保存與接收的產(chǎn)品有關(guān)的品質(zhì)記錄和對(duì)采購(gòu)進(jìn)行控制的有關(guān)的品質(zhì)記錄，以便證實(shí)或追溯。采購(gòu)策略、應(yīng)對(duì)不同供應(yīng)商的采購(gòu)策略地位低地位高供需地位相當(dāng)數(shù)量多家供貨，數(shù)量相對(duì)分散數(shù)量相對(duì)集中，價(jià)格、服務(wù)與交貨期之衡量?jī)r(jià)格迫其降價(jià)或提供降低成本方案，達(dá)到降低價(jià)格的目的。多談合作，不主動(dòng)談價(jià)格，爭(zhēng)取滿意的交貨條件和付款期。進(jìn)行成本構(gòu)成分析，跟蹤成本變化，及時(shí)調(diào)低價(jià)格，而不減對(duì)方利潤(rùn)。和約期限短期和約為主。貨源有限，競(jìng)購(gòu)者眾多，應(yīng)以長(zhǎng)期和約為主。對(duì)價(jià)格易波動(dòng)的材料，以長(zhǎng)期和約為主。反之，則可采用短期和約。新供應(yīng)商培育和幫助提高質(zhì)量，注重批量和交貨期。尋求愿意長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商建

16、立雙贏的合作伙伴關(guān)系，作眼長(zhǎng)期合作存貨小批量、多批次供貨，適時(shí)供、貨和庫(kù)存寄售。建立安全庫(kù)存，爭(zhēng)取批量折扣。努力縮短交貨期。批量與價(jià)格、交貨期之衡量新產(chǎn)品開發(fā)送樣定貨供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)，利用外部技術(shù)。早期介入，縮短開發(fā)周期。二、多家供貨與獨(dú)家供貨策略1、多家供貨優(yōu)點(diǎn)：?買方競(jìng)爭(zhēng)，易獲得良好的交易條件?降低供貨風(fēng)險(xiǎn)，獲得可靠的供貨保證?有利于提高供貨質(zhì)量和服務(wù)水平?獲得更多價(jià)格信息缺點(diǎn)：?貨源分散，批量小，供貨成本高?供應(yīng)商信任度不高，易產(chǎn)生短期行為?供應(yīng)商管理復(fù)雜、成本高。適合情況：?主要原材料或物品?賣方無(wú)法獨(dú)家供貨?規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化的物品2、獨(dú)家供貨優(yōu)點(diǎn)：?獨(dú)家供貨可降低供貨成本，獲得價(jià)格折扣。?買

17、賣雙方利益共存，成為長(zhǎng)期合作伙伴?來(lái)源管制或獨(dú)占事業(yè)?增加供應(yīng)商新產(chǎn)品開發(fā)投資信心缺點(diǎn)：?合作風(fēng)險(xiǎn)大?缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?企業(yè)發(fā)展易受供應(yīng)商供貨能力制約適合情況?供應(yīng)商擁有專利?客戶指定?擁有不可替代的優(yōu)勢(shì)三、長(zhǎng)期合約與短期合約策略1、長(zhǎng)期合約采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：?貨源穩(wěn)定?減少交易和管理成本?供貨結(jié)算全過(guò)程運(yùn)作規(guī)范?易成為可靠的合作伙伴?影響供應(yīng)商生產(chǎn)與投資取向缺點(diǎn)：?合約期長(zhǎng)，靈活性差，調(diào)價(jià)困難?依賴成性，采購(gòu)功能降低?缺乏不斷開發(fā)供應(yīng)商的機(jī)制適合：專業(yè)性強(qiáng)、替代性差的產(chǎn)品2、短期合約采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：?選擇靈活?有利控制庫(kù)存?適應(yīng)需求的變化缺點(diǎn)：?采購(gòu)管理成本高?貨源與價(jià)格不穩(wěn)定?難以獲得良好的交易條件適合：用

18、量小，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品四、全球采購(gòu)與國(guó)產(chǎn)化策略1、全球采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)：符合母公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求獲得成本更低的產(chǎn)品缺點(diǎn)：供貨周期長(zhǎng)交易談判困難，處于不利地位業(yè)務(wù)溝通困難適合：供應(yīng)商指定的產(chǎn)品國(guó)內(nèi)質(zhì)量達(dá)不到要求的產(chǎn)品2、國(guó)產(chǎn)化優(yōu)點(diǎn)：?成本低、交貨期短?供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)周期短?具備實(shí)施適時(shí)供貨的條件?可以獲得良好的服務(wù)?獲得一定期限的融資缺點(diǎn)：質(zhì)量不穩(wěn)定適合：?小批量、多品種需求的產(chǎn)品?交貨期短的產(chǎn)品?質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品五、其他采購(gòu)策略1、自制與外鉤2、投機(jī)采購(gòu)3、聯(lián)合采購(gòu)直接采購(gòu)與間接采購(gòu)4、供應(yīng)商集成與系統(tǒng)供貨5、JIT采購(gòu)與零庫(kù)存采購(gòu)價(jià)格談判技巧一、供應(yīng)商價(jià)格成本分析1、影響價(jià)格變化因素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況；供貨

19、商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量；供貨商的產(chǎn)量與成本；采購(gòu)企業(yè)在市場(chǎng)上的勢(shì)力；供貨商地位；供貨商的產(chǎn)品策略供貨地點(diǎn)；供貨時(shí)間；付款期限；產(chǎn)品生命周期二、價(jià)格談判技巧1、報(bào)價(jià)與還價(jià)1)報(bào)價(jià)原則示意圖A.(X)買方曲線b.(X)賣方曲線報(bào)價(jià)原則示意圖2）報(bào)價(jià)技巧?先報(bào)價(jià)?后報(bào)價(jià)?歐美式和日本式兩種不同的報(bào)價(jià)策略2、還價(jià)技巧?按比價(jià)分析還價(jià)?按成本構(gòu)成分析還價(jià)?成套項(xiàng)目逐項(xiàng)還價(jià)、分組還價(jià)、總體還價(jià)?還價(jià)起點(diǎn)的確定3、還價(jià)技巧?互惠互利策略?以退為攻策略?確定客觀標(biāo)準(zhǔn)策略?先苦后甜策略?軟硬兼施策略利益焦點(diǎn)對(duì)比買方利益焦點(diǎn)賣方利益焦點(diǎn)價(jià)格高低價(jià)格貨幣交貨期限付款期限產(chǎn)品質(zhì)量銷售數(shù)量運(yùn)輸方式運(yùn)輸費(fèi)用近期利益遠(yuǎn)期利益

20、淡判前景雙方美系實(shí)際可獲利益名譽(yù)與聲譽(yù)4、讓步技巧1）讓步的四個(gè)步驟?確定談判的整體利益?確定讓步的方式?選擇讓步的時(shí)機(jī)?預(yù)計(jì)讓步的結(jié)果2）估計(jì)讓步的五種情況讓步的預(yù)期值的計(jì)算公式：讓步的預(yù)期值=不讓步的交易值-讓步而受的損失X受的損失的可能性不讓步的預(yù)期值=交易未成的損失X不讓步而使交易不成的可能性+不讓步的交易值X不讓步達(dá)成交易的可能性5、摸清低價(jià)技巧?投石問(wèn)路策略?虛張聲勢(shì)策略?統(tǒng)計(jì)魔術(shù)策略?混水摸魚策略6、促成交易技巧?限期策略?最后通牒策略?行動(dòng)策略?恐懼喚醒?利益誘導(dǎo)二、采購(gòu)框架協(xié)議（案例見(jiàn)附件）第一條總則第二條訂單、交貨時(shí)間表和交貨預(yù)測(cè)第三條技術(shù)更改第四條供貨與檢驗(yàn)第五條支付條件

21、第六條獨(dú)家向主裝公司供貨第七條保密第八條工業(yè)產(chǎn)權(quán)第九條產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)資料第十條索賠和保用第十一條成批缺陷第十二條不可抗力第十三條責(zé)任第十四條產(chǎn)品責(zé)任采購(gòu)績(jī)效考核與風(fēng)險(xiǎn)控制一、采購(gòu)過(guò)程評(píng)審（一）采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程的評(píng)審所謂計(jì)劃過(guò)程，包括預(yù)測(cè)、目標(biāo)、政策、策略、方案、程序、規(guī)則及預(yù)算。因此，主要的評(píng)審工作，包括下列各項(xiàng)：?采購(gòu)部門之采購(gòu)計(jì)劃，是否遵循公司的產(chǎn)銷預(yù)測(cè)末擬訂，二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合，或經(jīng)常各行其道？?采購(gòu)部門是否參與公司策略規(guī)劃，其所訂的部門目標(biāo)，是否與公司的總目標(biāo)一致？?是否編訂采購(gòu)手冊(cè)，對(duì)采購(gòu)部門之政策，職責(zé)、人員編制、作業(yè)程序、表單使用等，均有詳細(xì)的解說(shuō)？?對(duì)于新材料、新來(lái)源、可能預(yù)

22、見(jiàn)的缺貨及漲價(jià)等，有無(wú)擬訂采購(gòu)策略或方案加以因應(yīng)，以利用機(jī)會(huì)或逃避風(fēng)險(xiǎn)？?采購(gòu)部門之人員與費(fèi)用預(yù)算是否合理？能否達(dá)成公司所付托的責(zé)任？有無(wú)編制采購(gòu)預(yù)算，提供財(cái)務(wù)部門資金籌劃之參考？（二）請(qǐng)購(gòu)方面在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，采購(gòu)部門是否就材料之價(jià)格與來(lái)源提供意見(jiàn)？是否訂有工程修改之管理辦法。(2)需用部門對(duì)請(qǐng)購(gòu)單中之條件是否填寫清楚，有無(wú)任意指定廠牌，或?qū)σ?guī)格作不必要之限制，以致減少供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)之程度？倘若已建立材料需求計(jì)劃，是否請(qǐng)購(gòu)數(shù)量尚須依賴人為的判斷加以調(diào)整？(4)所有請(qǐng)購(gòu)是否以制式之請(qǐng)購(gòu)單提出申請(qǐng)，有無(wú)未經(jīng)請(qǐng)購(gòu)或由其他部門核準(zhǔn)采購(gòu)案？(5)采購(gòu)人員對(duì)請(qǐng)購(gòu)之需求，認(rèn)為有符合公司最佳利益時(shí)，是否可以質(zhì)疑

23、并要求申請(qǐng)部門變更條件？(6)購(gòu)運(yùn)時(shí)間是否合理，是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購(gòu)？(7)決定存量水準(zhǔn)時(shí)，是否考慮訂購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、預(yù)期的價(jià)格變動(dòng)，以及貨源充?；蚨倘?？(8)耗用性物料、服務(wù)及資本支出之請(qǐng)購(gòu)，是否使用不同的請(qǐng)購(gòu)單，以便對(duì)需求狀況作不同程度的說(shuō)明與管制？(三)選擇供應(yīng)商方面？大量使用之物料，是否同時(shí)與兩家以上之供應(yīng)商維持關(guān)系？參與報(bào)價(jià)或投標(biāo)者，是否為經(jīng)過(guò)審查的合格廠商？詢價(jià)的供應(yīng)商家數(shù)，是否足以構(gòu)成自由且充分的競(jìng)爭(zhēng)？是否曾邀請(qǐng)國(guó)外供應(yīng)商參與報(bào)價(jià)或競(jìng)標(biāo)？是否曾利用公開招標(biāo)的采購(gòu)方式？對(duì)于主要的物料，是否做過(guò)自制或外包的決策分析？是否要訪問(wèn)供應(yīng)商之工廠或辦公處所，以了解其近況？對(duì)于供應(yīng)商有無(wú)獎(jiǎng)懲

24、制度？是否認(rèn)真執(zhí)行？采購(gòu)人員與供應(yīng)商之間的行為規(guī)范，有無(wú)明文規(guī)定？(四)采購(gòu)價(jià)格方面？對(duì)獨(dú)家供應(yīng)的廠商所決定的價(jià)格，是否曾認(rèn)真的審議？對(duì)報(bào)價(jià)最低的廠商末給予訂單，是否有足夠理由？對(duì)于供應(yīng)商所提供的價(jià)格優(yōu)彳f條件，是否未曾利用？譬如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等。？當(dāng)制造物料所需的模具由買方提供時(shí)，是否有不知情之廠商仍將此項(xiàng)模具費(fèi)用包含在報(bào)彳中？資本設(shè)備的報(bào)價(jià)中，是否包含定期或緊急修護(hù)所需零件的費(fèi)用？決定重要物料之采購(gòu)價(jià)格時(shí)，有無(wú)對(duì)產(chǎn)品將來(lái)的獲利能力作一盤算或預(yù)估？在進(jìn)行國(guó)外或國(guó)內(nèi)采購(gòu)決策時(shí)，是否將政府所提供的投資抵減獎(jiǎng)勵(lì)措施，列為采用國(guó)產(chǎn)物品之有利的比價(jià)條件？在與供應(yīng)商進(jìn)行談判前，是否有充分的準(zhǔn)備？包括

25、對(duì)產(chǎn)品之性能、技術(shù)等方面之了解,對(duì)制造成本、價(jià)格之研究，對(duì)買賣雙方優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)的分析？議價(jià)是否參考底價(jià)或預(yù)算？重大的采購(gòu)案是否要求廠商提供成本分析表？除了貨款以外，是否支付了額外費(fèi)用？譬如運(yùn)費(fèi)、信用狀保兌費(fèi)等。(五)交貨與品質(zhì)方面。？在訂購(gòu)后，若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動(dòng)，是否曾修改訂購(gòu)單？采購(gòu)部門是否曾派員前往供應(yīng)商工廠，實(shí)地查核主要物料或訂制的機(jī)器能否按照預(yù)定進(jìn)度交貨？?有無(wú)設(shè)立追查或催辦制度，若發(fā)現(xiàn)遲延交貨，是否采購(gòu)人員需做必要的處理？?訂購(gòu)未交數(shù)量加上庫(kù)存數(shù)量超過(guò)未來(lái)正常用量甚多時(shí)，是否采購(gòu)部門主動(dòng)與物料需求計(jì)劃部門商議降低將來(lái)購(gòu)買量或取消部分訂購(gòu)量？?當(dāng)一供應(yīng)商無(wú)法如期交貨，采購(gòu)部門另向其

26、他供應(yīng)商下訂單時(shí)，原未能履約的供應(yīng)商之訂單是否已經(jīng)取消？?在訂單或合約中，是否已經(jīng)明確訂定物料的品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法？?對(duì)于重要的物料或機(jī)器設(shè)備，是否委派品質(zhì)保證部門的人員常駐供應(yīng)商工廠督導(dǎo)品質(zhì)？?買賣雙方對(duì)于交貨品認(rèn)定不同所發(fā)生的紛爭(zhēng)，是否經(jīng)常發(fā)生？在末完成驗(yàn)收手續(xù)前，這些貨品的責(zé)任屬誰(shuí)？。?訂購(gòu)單或合約中，有關(guān)交貨遲延或完工保固，保證責(zé)任，是否有明文規(guī)定？?對(duì)力于品質(zhì)有輕微暇疵但可用之貨品，是否允予驗(yàn)收？有無(wú)價(jià)格折讓的約定？二、采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)品質(zhì)績(jī)效采購(gòu)的品質(zhì)績(jī)效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來(lái)判斷。前者系指供應(yīng)商交貨時(shí)，為公司所接受（或拒收）的采購(gòu)項(xiàng)目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后，在生產(chǎn)過(guò)程發(fā)

27、現(xiàn)品質(zhì)不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比。1 .進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗(yàn)數(shù)量2 .在制品驗(yàn)收指標(biāo)=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量若以進(jìn)料品質(zhì)管制抽樣檢驗(yàn)的方式，則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率，將比進(jìn)料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗(yàn)的方式為。拒收或拒用比率愈高，顯示采購(gòu)人員的品質(zhì)績(jī)效愈差，因?yàn)槲茨苷业嚼硐氲墓?yīng)商。數(shù)量績(jī)效當(dāng)采購(gòu)人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的目的時(shí)，卻可能導(dǎo)致存貨過(guò)多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。1 .儲(chǔ)存費(fèi)用指標(biāo)。現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。2 .呆料、廢料處理?yè)p失指標(biāo)。處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。存貨積壓利息及保管的費(fèi)用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購(gòu)人員的數(shù)量績(jī)效愈差。不過(guò)此項(xiàng)數(shù)量績(jī)效，有時(shí)受到公司營(yíng)業(yè)狀況、物料管理績(jī)效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投