銷售管理pipeline

1、銷售漏斗管理Pipeline因為銷售人員個人水平所產(chǎn)生的瓶頸，潛在影響到了整體的銷售目標(biāo)。銷售管理人員切實想解決這三個問題就必須要跟一線銷售進(jìn)行充分的溝通，而銷售這種很“虛”的東西很難用語言去表達(dá)，溝通中更多闡述的可能都是自己的感觀，而非客觀。Pipeline,一個陌生的詞匯。我們講它是一個針對用戶的銷售進(jìn)程管理工具。那么我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行漏斗分析呢？因為銷售是一個很難去用什么具體數(shù)字去考評的特殊職業(yè)。在合同簽訂的一刻前，誰也不敢說自己成功了，因為這其中充滿了太多的變數(shù)。那么銷售管理人員又該怎樣去考察評測一線銷售人員呢？我想管理人員經(jīng)常會問自己這樣三個問題：第一，是否有足夠的潛在生意能夠滿足預(yù)定

2、銷售目標(biāo)；第二，正在進(jìn)行的項目是否一直在向前推動；第三，是否會有因為銷售人員個人水平所產(chǎn)生的瓶頸，潛在地影響到了整體的銷售目標(biāo)。銷售管理人員切實想解決這三個問題就必須要跟一線銷售進(jìn)行充分的溝通，而銷售這種很“虛”的東西很難用語言去表達(dá)，溝通中更多闡述的可能都是自己的感觀，而非客觀。Pipeline的三大功能Pipeline不僅是語言，更是過濾器,溝通困難就需要一種語言。而恰恰這正是Pipeline“過濾網(wǎng)、準(zhǔn)確預(yù)測、形成共同語言”這三大功能的其中之一。Pipeline能夠形成一種銷售人員溝通中共通的語言。畫個圖就能知道銷售流程進(jìn)展到了哪個部分，下一步該做什么也能一目了然。這個圖，就是Pipel

3、ineAnalysisProcess（漏斗分析）；而這個銷售流程自然就要按照Pipeline來進(jìn)行勾畫。pipeline的第二個功能即過濾網(wǎng)，正如其在生活中的應(yīng)用一樣，把粗糙的含有很多“雜質(zhì)”的物質(zhì)，通過其所不同的漏網(wǎng)密度，從而得到去除雜質(zhì)后得“純凈物”。當(dāng)然，這種純凈物就是銷售管理人員所想要的重要“信息”。所過濾掉的，是那些冗余、甚至是混淆視聽的錯誤信息。在銷售崗位上工作的人，都會或多或少的遇到一些諸如虛假項目的情況。這類事件的發(fā)生，有些可能是出于某些人的主觀惡意，但更多的時候還是由于銷售人員過于相信所聽到的“小道消息”。收到小道消息后，一般人都會出現(xiàn)“草木皆兵”的反應(yīng)過激行為，以致于莫須有

4、的項目越傳越真。到了最后公司投入了大量的資源，卻發(fā)現(xiàn)客戶根本沒有購買意向這回事，時間成本、機(jī)會成本的損失不可估量。pelineManagement（乍為過濾網(wǎng)，它不會去“添加”信息，所起的就是“篩選”。所以，我們有時講：PIPELINE就是個篩子。以PipelineManagement有過濾網(wǎng)的功能，就是因為它是一種分層的思考模式。我們在Pipeline的每一層都有著詳盡的描述，這其中包括每層的Purpose（目的）、Percentage（進(jìn)程）、Milestone（里程碑）、Evidence（證據(jù)）、Action（行動）。在這其中，里程碑更是一個非常重要的要素。里程碑事件發(fā)生后，我們就會很清

5、晰的了解到銷售進(jìn)展已經(jīng)突破了該層，該繼續(xù)往下走。如果里程碑事件沒有出現(xiàn)，那么公司就不該投入更多的資源從而照顧該事件。而是應(yīng)該投入資源在“更需要資源”的項目上，即離Pipeline底層最近的項目上。要強(qiáng)調(diào)的是，Pipeline是一個實際的應(yīng)用，我們在之前講過的所有工具、思想，都與Pipeline有著很深的關(guān)聯(lián)。Pipeline的第三個功能是準(zhǔn)確預(yù)測。銷售管理人員如何核算當(dāng)前銷售額度，并合理、準(zhǔn)確的預(yù)測下一季度數(shù)據(jù)也是一個難題。Pipeline在對每一層次進(jìn)行定位的同時，也按照銷售進(jìn)度給每一層估算了一個成功度可能性的估值。這個估值也是經(jīng)過時間檢驗的一個比較準(zhǔn)確的數(shù)值。我們在進(jìn)行下一財季估算中，就可

6、以參照這個Pipeline數(shù)值?？偟膩碚f，我們有兩個100萬的項目進(jìn)行到了Pipeline第五層POC勺階段，那么我們成功的概率就能達(dá)到六成，兩個項目也就是120萬。以此類推，把位于每一層的項目額度乘以成功的先驗概率，再把每層所得數(shù)值相加，就能相對很準(zhǔn)確的得出銷售數(shù)據(jù)，做成一張有憑有據(jù)的財務(wù)報表。大家會在后面看到，Pipeline被分解成為了具體的七個部分，你在哪一步，下一步又該怎樣，銷售本人和管理人員一目了然。銷售管理如何推動銷售流程以“漏斗”為基礎(chǔ)的銷售過程,銷售過程是個老生常談的問題，可以從不同的維度出發(fā)找出很多不同亦或相似的答案。今天我們把銷售流程以“漏斗”為基礎(chǔ)進(jìn)行一次勾畫。我們以A

7、ccurateData（準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)）為起點，經(jīng)過PipelineAnalysis（漏斗分析）、IdentifyChallenges（確認(rèn)和質(zhì)疑）從而到達(dá)CoachforPerformance（對業(yè)績的指導(dǎo)）。管理層通過對業(yè)績（亦或是銷售進(jìn)度）的指導(dǎo)，提高了銷售行動的效率，從而督促銷售人員進(jìn)而獲取下一步所需的數(shù)據(jù)，開始新一輪的循環(huán)。眾所周知，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)（包括項目動態(tài)）是漏斗分析的基礎(chǔ)。有了數(shù)據(jù)的保障，才能有之后的漏斗分析。而漏斗分析正是評估和管理銷售的關(guān)鍵。通過這樣一輪有效的溝通，管理層才能得到確鑿的實據(jù)，確認(rèn)一線銷售哪里需要資源、哪里需要指導(dǎo)。PipelineManagement（漏斗管理）漏

8、斗管理的“診斷”和“處方”,漏斗管理是個復(fù)雜的過程，我們既要看到管理的Technique（方法），又要看到Outcome（結(jié)果）。如果我們把銷售考核當(dāng)作銷售人員去看“醫(yī)生”的話。當(dāng)然是要先從Diagnosing（診斷）開始。第一步，要運(yùn)用PipelineAnalysis（漏斗分析）的原理進(jìn)行分析，所要達(dá)到的結(jié)果就是找到業(yè)績中所存在的問題。第二步，要使用的方法稱為OpportunityDebriefing（機(jī)會盤問），其所要盤問的就是上部的結(jié)果，即業(yè)績中所存在的問題。機(jī)會盤問所要達(dá)到的結(jié)果是把機(jī)會進(jìn)行正確的分類。到此為止，銷售管理人員的診斷工作已經(jīng)結(jié)束。我們在這個過程中，確認(rèn)了問題，找到了出現(xiàn)問

9、題的原因，鎖定了資源。“診斷”過后，當(dāng)該開出處方Coaching（指導(dǎo)）。針對分類后的機(jī)會，管理者所要做的就是進(jìn)行機(jī)會和業(yè)績的指導(dǎo)。其所產(chǎn)生的結(jié)果很明顯，確認(rèn)機(jī)會并提高業(yè)績。總結(jié)一下，我們在漏斗管理中所使用的方法可以分為漏斗分析、機(jī)會盤問、機(jī)會和業(yè)績指導(dǎo)。其所分別產(chǎn)生的結(jié)果為：找到業(yè)績問題、把機(jī)會正確分類、確認(rèn)機(jī)會并提高業(yè)績。他們之間所產(chǎn)生的連帶關(guān)系是通過“使用方法”一一“產(chǎn)生結(jié)果”一一“針對結(jié)果使用方法”這樣的一條紐帶來實現(xiàn)的。PipelineAnalysisProcess（漏斗分析流程）Pipeline的“漏斗”橫斷面截圖,，PipelineAnalysisProcess即我們所說的漏斗分

10、析流程。我們可以自上而下的把它分為七個子流程：Discover（發(fā)現(xiàn)）、Qualify（確認(rèn)）、Develop（拓展）、SolutionFit（完備的方案）、POC證明價值）、Close（簽約）、Deploy（實施）。其中每個子流程我們還會從目的、進(jìn)程、里程碑、證據(jù)、行動作為標(biāo)尺來衡量。最重要的是，我們會依據(jù)每部分子流程劃分項目進(jìn)程百分比（百分比依據(jù)項目不同而略有差別）。通過項目不斷的推動，百分比逐漸增加，成功機(jī)會亦增加。所剩問題逐漸減少，以致形成一個“漏斗”橫斷面截圖。詳解“漏斗”漏斗的“七大步”和“五小步”Step1:Discover/Prospect（預(yù)期）預(yù)期是項目進(jìn)程的開始，也就是0

11、%勺狀態(tài)。進(jìn)行預(yù)期分析目的有兩個：第一是調(diào)查機(jī)會概況；第二是收集有價值的信息以做出準(zhǔn)確的初步評估。也正因為是初期，所以把銷售人員口頭上聽說的信息Record（記錄在案），就算是第一步的“證據(jù)”了。記錄在案排入工作日程表，銷售管理人員分配任務(wù)、確定潛在支持者等類似行為（會根據(jù)公司管理制度不同略有區(qū)別）都是第一步“預(yù)期”中行動的具體體現(xiàn)了。Step2：Qualify（確認(rèn)）銷售管理人員要進(jìn)行機(jī)會確認(rèn)的目的，也就是他需要確認(rèn)什么東西呢？這其中要包括兩個東西：確認(rèn)潛在機(jī)會和確認(rèn)我們是否能競爭。那么我們怎樣來確定機(jī)會呢？之前我們在孫峻濤CES銷售理論全接觸第二期中主要講述的內(nèi)容就是B.I.（燃眉之急）。

12、當(dāng)時在文章中有這樣一句話：當(dāng)你在篩選項目的時候，自然就可以拿“銷售員是否掌握了戶的BurningIssue”作為判斷項目是否應(yīng)該跟進(jìn)的“狙擊標(biāo)尺”。事事相通，Pipeline正是拿“是否掌握了客戶的BurningIssue”作為機(jī)會確認(rèn)的里程碑。里程碑找到后，進(jìn)程可以向前推進(jìn)了10%£右，這時的當(dāng)務(wù)之急就是馬上成立一個銷售小組作為行動的實際鑒證。Step3:Develop（拓展）發(fā)展客戶關(guān)系、確定采購標(biāo)準(zhǔn)是拓展階段的兩個目的，它能使銷售進(jìn)程再向前推動10%兩個看似簡單，銷售人員每天似乎都在做的兩件事，卻并非想像中簡單。有的銷售人員忙乎了大半個季度，該搞得關(guān)系都上下打點好了，可結(jié)果卻輸

13、在了采購標(biāo)準(zhǔn)上。一個簡單的事情上，往往背后隱藏著很多有價值、可挖掘的東西。很多銷售機(jī)會，都是從最簡單的“采購標(biāo)準(zhǔn)”這個突破口出發(fā)從而引起連鎖反應(yīng)的。銷售人員切不可忽視這個最簡單的問題。在流程中的“拓展”階段，銷售管理人員要更多的要求一線銷售拿出更多的證據(jù)來佐證他的匯報。當(dāng)然，最理想的情況時能夠獲得客戶中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，這同時也是該階段的里程碑。這里面兩個主要的因素是關(guān)系和所謂的標(biāo)準(zhǔn)。兩者是互為依托的，關(guān)系搞好了會有利于“采購標(biāo)準(zhǔn)”傾向你。也就是用戶的標(biāo)書是你寫的，當(dāng)然你中標(biāo)的可能性就比競爭對手大的多。Step4:SolutionFit（完備的方案）銷售進(jìn)程的40%是以解決方案的完備情況作為地標(biāo)

14、的。與第二階段用燃眉之急來判斷、確認(rèn)機(jī)會相輔相成的是，在第四階段中我們要拿出的是UCV解決方案，而非一份多么完整的標(biāo)書。UCV是專為解決客戶的燃眉之急而所拿出的解決方案，要體現(xiàn)的是銷售人員“獨(dú)到的客戶價值”?！熬止ヂ浴笔且痪€銷售打單的必殺技，Pipeline是銷售管理人員進(jìn)行項目管理的靈便工具，同樣面向的是銷售流程，固然其子流程與“井字攻略”如出一轍。讀者還要在理解的基礎(chǔ)上，于日后工作中多加融會貫通。Step5:POC（證明價值）POC是“ProofofConcept”的縮寫，我們可將其翻譯成“達(dá)成（口頭）協(xié)議”。該階段里程碑似的標(biāo)志是看是否能夠給客戶的關(guān)鍵人物進(jìn)行方案的展示。如果順利完成該

15、階段，整體進(jìn)程就已經(jīng)過半，達(dá)到了六成的程度。在POC階段，“做的一定要比說的多”。怎樣找到一個合適的時間、一個恰到好處的導(dǎo)火索，把你精心準(zhǔn)備的UCV解決方案拿給客戶，是一個需要銷售人員必須把握好火候的功夫活?？傊靶袆印笔堑谖咫A段最為核心的關(guān)鍵詞。Step6:Close（簽約）在招標(biāo)會上確定你的公司是最后的贏家，這便是里程碑似的標(biāo)志。簽定最后的合同是該階段的證據(jù)。但在慶功宴歡樂喜慶的同時，切莫就認(rèn)為一切都結(jié)束了。中國古話說得好“行百里者半九十”。此時，雖然項目進(jìn)展了八九成，但仍有最后一個階段尚未完成。Step7:Deploy（實施）物流、配送、調(diào)試、更新數(shù)據(jù)庫。繁雜的工序過后，Pipelin

16、e的進(jìn)程指針終于走到了圓滿的末端。沒有什么比這更好的感覺了。以上我們所講的，就是PipelineAnalysisProcess（漏斗分析流程）進(jìn)行詳解后的“七大步”。作為一般的銷售人員，我們更加關(guān)心的是中間的五步。項目預(yù)期評估判斷是最基本的銷售課程，而項目實施多是技術(shù)人員的實際操作，所以我們把除Discover>Deploy兩項的中間五步稱為“小五步”。Pipeline注意問題不鼓勵銷售人員自己建立一套Pipeline,Pipeline在使用過程中，還要注意以下幾個問題。一是我們不鼓勵銷售人員自己建立一套Pipeline。Pipeline的項目越多，才越能發(fā)揮。一個兩個項目了然于胸，自然

17、不用這樣一整套的科學(xué)管理流程，項目越多才越需要管理。銷售管理人員帶領(lǐng)著七八個人的銷售團(tuán)隊，建立一套團(tuán)隊整體的Pipeline,才會體現(xiàn)出Pipeline的強(qiáng)大威力。二來，我們現(xiàn)在對于進(jìn)程百分比的預(yù)測是是多年銷售生涯所總結(jié)出來的經(jīng)驗值，是比較準(zhǔn)確的。每層的預(yù)測百分比不同，百分比可以依據(jù)銷售人員所處行業(yè)不同而略做調(diào)整。三來，注意第六階段中的簽約，是預(yù)測收入而非實際收入。即使簽了合同，也不是說一定能收回貨款，因為合同和收入不一定相等。所以整體Pipeline流程并未100%完成。銷售漏斗SalesPipeline什么是銷售漏斗？銷售漏斗，也叫做銷售管道（SalesPipeline）,它是一個形象的概

18、念，是對銷售過程控制的重要分析工具。銷售漏斗通過對銷售階段的分析能夠掌握銷售的進(jìn)展情況，是量化的對銷售過程的管理方法。它適合銷售流程比較規(guī)范、周期比較長、參與的人員比較多的復(fù)雜銷售過程的管理。比如，它一般為銷售人員直銷、系統(tǒng)集成商和增值服務(wù)高分銷時普遍采用。銷售漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在用戶，漏斗的中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在用戶（如兩個品牌中選一個），漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購買本企業(yè)的產(chǎn)品只是有些手續(xù)還沒有落實的潛在用戶，漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統(tǒng)集成商、增值服務(wù)商就要將所有潛在用戶按照

19、上述定義進(jìn)行分類，對于處在漏斗各個層次的定義，依據(jù)銷售內(nèi)容的不同可以有所不同。根據(jù)所處整個銷售過程的位置以及銷售成功的概率對處于漏斗各個層次的銷售狀態(tài)確定一個機(jī)會值（通常是一個百分?jǐn)?shù)）。比如，處在漏斗上部的潛在用戶其成功率為25%,處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50%,處在漏斗下部的潛在用戶其成功率為75%。再比如，成功銷售一個IT應(yīng)用項目的咨詢服務(wù)，通常需要經(jīng)過得到項目情報、初次拜訪客戶、確定是否有跟進(jìn)價值、初步調(diào)研、方案確認(rèn)、進(jìn)入初選、進(jìn)入復(fù)選、進(jìn)入商務(wù)談判、合同簽字、收到首付款，根據(jù)經(jīng)驗可以給每個階段一個“贏率”，即勝算的機(jī)會值，如可以給出5%10%20%30%,、95%100崎。當(dāng)然

20、，在實際銷售的過程中，并不是每個項目都要經(jīng)過這么多階段，進(jìn)展順利的項目可能是跳躍式推進(jìn)的。從潛在用戶到簽約，每推進(jìn)一步，用戶名單就會減少一些，看起來是個倒三角形，也就是個漏斗形狀，所以將其形象地稱為銷售漏斗。銷售漏斗圖的特點是什么？1、銷售漏斗圖的可視性是銷售代表能夠看到實際的機(jī)會和圍繞著機(jī)會制定目標(biāo)、分析問題；2、使團(tuán)隊成員在活動和機(jī)會上節(jié)省時間；3、能夠看到銷售漏斗預(yù)測的自動分析報告；4、按照個人喜好定制銷售漏斗；銷售漏斗的作用是什么？第一種表述1、方便地計算銷售人員的銷售定額采用銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多數(shù)是高價值的復(fù)雜產(chǎn)品，潛在用戶不會馬上下訂單購買，從有購買需求和意向到產(chǎn)品選擇及實際購買

21、少則幾個月多則幾年。通過加權(quán)分析，在年初可以很科學(xué)地分配定額，比如，某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100*25%=25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所有潛在用戶加權(quán)后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。當(dāng)然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴(yán)格的制度來約束而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過.作為銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何做呢？一方面這個大單子幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務(wù)，另一方面，這種做法與公司的要求相

22、去甚遠(yuǎn)。一個規(guī)范的大公司通常會這樣做，銷售人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫降莫劷鸹騻蚪鹨环忠膊粫?，因為這是年初時公司的承諾；另一方面，銷售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員這樣做會喪失個人的信譽(yù)，永遠(yuǎn)也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高權(quán)力就越大，如果只有能力而沒有人品是不配擔(dān)任管理工作的。2、高效地管理和督促銷售人員銷售經(jīng)理通過定期檢查銷售漏斗能夠及時發(fā)現(xiàn)問題。比如在某個銷售人員的漏斗中有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置，這時候銷售經(jīng)理就會提出質(zhì)疑問一下為什么。如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下定決心購買還處在搖擺不定的狀態(tài)，也可能是銷售人員長期沒有聯(lián)系情況

23、掌握得不準(zhǔn)。如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇拿不定主意，也可能是潛在用戶已經(jīng)被競爭對手搶去只是不愿明說。如果總是處在漏斗的下部,可能是潛在用戶公司內(nèi)部有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)等。分析出原因之后就可以對癥下藥了。3、公平合理地為銷售人員分配工作任務(wù)為了平衡銷售人員的負(fù)擔(dān)，劃分市場時就要避免有人肥得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗就可以大概知道每個地區(qū)的業(yè)務(wù)量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對于發(fā)達(dá)地區(qū)來說有些省市可能同時有多人負(fù)責(zé)只是側(cè)重面不一樣；與此相反對于欠發(fā)達(dá)地區(qū)來說，也可能一個人負(fù)責(zé)多個省市的業(yè)務(wù)。如果按照行業(yè)來劃分地盤的話道理也一樣。另一方面發(fā)達(dá)地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，因為做同樣大小的生意付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)既要看定額高低也要看超額完成任務(wù)的比例。4、防止銷售人員跳槽時帶走重要客戶