談談我對人力資源管理的認知

1、談談我對人力資源管理的認知從事人力資源將近七個年頭，實現(xiàn)了從專員到經(jīng)理的跨越，這兩天突然想好好地總結一下我對人力資源管理的認知，以便于我日后以更加專業(yè)的狀態(tài)去參加后續(xù)的工作。人力資源體系：所謂人力資源體系是一個非常大的概念，如果單純的從人力資源的各個模塊來說，它包含了人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬與福利、績效管理、員工關系管理，從人力資源管理結合企業(yè)管理的角度來看，還有各種流程、制度、表單，但是實際人力資源體系的建設，要根據(jù)各公司的實際發(fā)展和運營情況。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)所謂生存中的企業(yè)，即還在拓展市場，搶市場的企業(yè)，人力資源體系建設的第一要務就是人才體系的建設，這里所謂的人才體系的建設，

2、就是把需要設的崗設夠需要配備的人配齊，那么如何來設崗和配人，那就要從公司的戰(zhàn)略著手了，公司的三年戰(zhàn)略和年度目標是什么，要實現(xiàn)這樣的目標需要配置的資源是什么，而需要配置的資源中，需要怎樣的人力資源作為支撐，需要的這些人力資源應如何去設置部門和崗位，這就是所謂的組織架構；組織架構定了，各部門的職能是什么，目標是什么？設置的每個崗位的崗位目標是什么？應該履行什么職責？能夠履行好崗位職責以確保達到崗位目標，應該具備什么樣的個人素質(zhì)和工作經(jīng)歷？應該開據(jù)什么樣的報酬？應該采用什么樣的渠道去招聘企些問題弄清楚了，部門職能，崗位職責，招聘計劃也就整理出來了；等到人員入職了，將崗位目標和崗位職責轉(zhuǎn)化為考核細則就

3、可以對人員實施績效管理了，而績效管理中的一個很重要的部分則是績效考核，統(tǒng)計績效考核結果對績效考核結果進行分析，分析是工作能力和工作方法的不足，還是公司給的獎罰力度不合適，資源配備不足，前者衍生出為崗位量身定制的培訓計劃，后者則需對考核細則做調(diào)整，整個過程需建立個人績效檔案，培訓檔案，循序推進，保證崗位目標的實現(xiàn)，因為績效管理的目的是通過正負激勵讓員工以最佳的狀態(tài)開展工作，并充分利用一切資源和發(fā)揮自己的能力，從而實現(xiàn)崗位目標的同時促進員工成長，每一個崗位的目標都實現(xiàn)了，那么處于金字塔頂端的公司的戰(zhàn)略目標自然能夠?qū)崿F(xiàn)，通過每一次目標的實現(xiàn)，員工素質(zhì)提升了，公司發(fā)展了，管理體系亦逐步建立起來了。發(fā)展

4、中的企業(yè)所謂發(fā)展中的企業(yè)，就是成長中，且市場份額逐年增加，對于這樣的企業(yè)，有成熟度組織架構，并且隱隱約約已經(jīng)有自己的一套管理體系，無論這個管理體系是科學還是不科學，首先得去遵從這樣的管理體系，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢和弊端，然后去優(yōu)化，但若是真的要對這樣的管理體系有較大的改變，還得立足于現(xiàn)狀做務實的分析。發(fā)展中的企業(yè)是非常有活力的，生存的壓力基本能夠解決，可發(fā)展的空間非常大，把握住機會，未來必然是一個大飛躍。首先應該做組織架構的分析，立足公司現(xiàn)狀，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略做分析，現(xiàn)在設有的功能單位，哪些該設，哪些不該設，該設的部門，部門職能是什么，需要配備什么職位，配備什么樣的人員，才能履行好部門職能，從而進行組織

5、架構的優(yōu)化和人員編制的優(yōu)化。-A.E"人-s0P-b,R/S)m其次，在現(xiàn)有組織架構下，做好崗薪匹配度分析，人崗匹配度分析，確定是否要做崗位薪酬調(diào)整，并擬定招聘計劃、人員培養(yǎng)計劃。再次，要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，使各職能單元全力以赴履行好部門職能，員工充分發(fā)揮出能量，還得實施績效管理，績效管理包含的環(huán)節(jié)有績效考核，績效分析，績效反饋，與被考核單位和個人一起找出影響績效的真因，解決問題和困難，績效提升，就是這樣一次又一次的績效管理的各環(huán)節(jié)的循環(huán)，促使目標的達成。此外，對于發(fā)展中的企業(yè)，最容易出現(xiàn)的一個瓶頸，也可以說是人力資源方面的問題或者短板，就是人才斷層，或者人才供不應求，所以發(fā)展中的企

6、業(yè)人力資源管理中應該話較多的資源去做好人才梯隊培養(yǎng)項目，打造企業(yè)內(nèi)部強大的人才隊伍。除了傳統(tǒng)的人力資源六大模塊外，發(fā)展中的企業(yè)一定要做好一項就是企業(yè)文化的建設。管理的最終目的是為了不要管理，而實現(xiàn)這條，必須靠企業(yè)文化的引導。在創(chuàng)業(yè)期的時候，通常人員都比較少，核心人員都是靠情靠義聯(lián)系在一起。進入發(fā)展階段，更多的是靠制度、流程管理，企業(yè)進入法治階段，人治因素大大減少。與此同時的是，人情味也減少了。為了彌補這個缺失，可以將創(chuàng)業(yè)階段一些好的，老板理念中的文化凝聚下來，變成公司的企業(yè)文化。通過講故事，通過活動等方式進行推廣。發(fā)展成熟，有一定規(guī)模的企業(yè)發(fā)展較成熟，有一定規(guī)模的企業(yè)，人力資源基礎比較好，但陋

7、習比較多，需要做得比較多的就是流程化制度化，標準化，例如面試，前面兩種企業(yè)隨意性比較大，人為因素比較多，即使有很標準的面試流程和素材，也未必有人會去遵守，而大型企業(yè)如果沒有制度，流程和標準作為指導，就很難有條不紊的開展工作，所以大型企業(yè)做得更多的就是優(yōu)化的工作，而且是管理細節(jié)的優(yōu)化，專業(yè)性體現(xiàn)在細節(jié)中。從管理的角度論人力資源從業(yè)者一、活”我覺得做人力資源就在于一個活”字，這個活字有三個兩方面的解釋，一要求人力資源從業(yè)者心眼活，既能讀有字書，又能讀無字書，而且身在職場會讀無字書顯得更加重要，能夠耳聽四面，眼觀八方，收集一切有價值的信息為自己所用，如通過公司的一些會議，能夠通過自己的分析，了解公司

8、的管理現(xiàn)狀，能通過公司的人才信息，深入分析公司在用人方面的決定性因素等，總之通過一切信息的加工，提高自己的格局和胸懷和眼光，讓自己站在更高的角度去看待公司以及人力資源管理的優(yōu)勢和不足，總之一句話概述就是既看全局又看專業(yè)模塊，既見樹木又見森林，這是一個可持續(xù)發(fā)展的管理者必備的素質(zhì)；第二要求做人活，部專牛角尖，不認死理，不作無謂的爭執(zhí)，要知變通，變則通；第三專業(yè)知識活運用，體現(xiàn)在在什么樣的環(huán)境和管理模式下都能將人力資源與公司其他各模塊管理集合起來，無聲無息滲透專業(yè)，服務公司，任何管理類的專業(yè)做到一定的級別都得回歸綜合，回歸不再強調(diào)專業(yè)，回歸無聲的融合，只有實現(xiàn)無聲的融合，人力資源才能無處不發(fā)揮價值

9、，無處不產(chǎn)生效益！二、廣”所謂廣”從三個方面來概述，第一，知識面廣，要想作為一個成功的職場人，或者人力資源經(jīng)理人，必須要有很廣的各個方面的知識，例如企業(yè)管理、營銷、生產(chǎn)管理、心理學、法律、國學，禮儀總之一切可能為自己所用的知識都要搜羅到自己的腦海中，有利于提升自己的綜合素質(zhì)，并且會為自己的專業(yè)的很好履行加分；第二，人脈廣，廣結善緣，善待相遇的每個人，世界很大，圈子很小，指不定哪天就遇上了；第三，心胸廣，能客觀的去看待每個人的優(yōu)缺點，用其有點，接納和包容其有點，以人盡其用各司其職。三、?！辈粩嗵嵘龑I(yè)，讓別人側(cè)目。四、謙”人強而不張揚，低者為王五、柔”與剛”有剛“有柔”，分清何時用柔”，何時需剛

10、”，剛”是原則，柔”是態(tài)度，剛”是傲骨，柔是智慧！我常跟后來的從業(yè)者說，做人力資源工作者，一定要記得一點態(tài)度要弱，原則要強”。人力資源管理工作者在企業(yè)里面充當著大內(nèi)總管的角色。對于原則，對于規(guī)定，是不能退讓的。一旦開了頭，你就做好后面有無數(shù)人違反的準備吧。在堅持原則的基礎上，我們是可以選擇對話的方式，待人的態(tài)度。以輕松愉快的口吻說話，不卑不吭的態(tài)度待人。從心理學的角度上說，一個人一旦受到攻擊（自尊心受挫），他就會進入隧道視野，就會看不全面而蠻不講理。所以，不要把身邊的人趕入隧道，不要把別人變成蠻不講理。六、樹立自己的職業(yè)品牌一個人要令他人信服，那么他就必須在內(nèi)建立良好口碑，也就是我們所說的職業(yè)品牌。這是超越職位，職權的領導力。所有人對你看法與評價，都基于與你相處的體驗。每次給你的事都做不好，再有下次，肯定不交給你。要有自己的職業(yè)品牌，必須做好幾點。一是，言而有信。答應前先考慮清楚，一旦承諾了務必全力以赴做到。二是，有始有終。交辦給你的事，無論是否完成，都必須反饋，一時半刻無法完成，適時反饋，讓對方知道你的進度。三是，始終積極主動。誰都有遇到困難的時候，問題本身不是問題，怎樣解決問題才是問題。面