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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：劉**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：天津 上傳時(shí)間：2022-03-14 格式：DOCX 頁數(shù)：27 大?。?2.18KB 積分：25 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、奢侈的沃爾瑪編者按】隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會(huì)如此近距離地研究一個(gè)同樣以勞動(dòng)密集型和低成本取勝的超級跨國企業(yè)隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會(huì)如此近距離地研究一個(gè)同樣以勞動(dòng)密集型和低成本取勝的超級跨國企業(yè)。對沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威來說，近期繁忙的日常工作乂加了一項(xiàng)更重要的容，他頻繁地飛到中國各地去“看二級城市”，為沃爾瑪?shù)男碌赀M(jìn)行選址。根據(jù)2004年4月16日商務(wù)部頒布的外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法第二十二條規(guī)定：“從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立領(lǐng)域在2004年12月11日前，限于省會(huì)城市、自治區(qū)首府、直轄市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取

2、消地域限制。”因此，這一個(gè)普通的日子對于那些一直對中國市場虎視眈眈的跨國零售巨頭們來說，無疑于一聲發(fā)令槍。事實(shí)上，在現(xiàn)階段，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在的跨國零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動(dòng)了“看二級城市”的運(yùn)動(dòng)，二級城市市場無疑將成為爭奪的重點(diǎn)。這看上去像是一場轟轟烈烈的“圈地運(yùn)動(dòng)”。對于零售行業(yè)來說，中國的市場環(huán)境兼具美國市場的廣闊和歐洲市場的多樣性。所以對于中國市場，來自美國的沃爾瑪和來自歐洲的家樂福都認(rèn)為自己充滿了機(jī)會(huì)，而中國的零售企業(yè)則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命地工作。這是一個(gè)非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪?shù)凝嫶?，沃爾瑪?shù)腎T,沃爾瑪對供應(yīng)商的強(qiáng)勢，仿

3、佛它是一只怪獸哥斯拉。但卻少有人有心思注意到，沃爾瑪作為一個(gè)企業(yè),其實(shí)和中國本土的企業(yè)有太多的共性都是出身草根，都是白手起家，都是勞動(dòng)密集型，都沒有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國的企業(yè)提供一些成功的借鑒？的確，短時(shí)期，中國的企業(yè)不可能像沃爾瑪那樣發(fā)射自己的通信衛(wèi)星。但是，除了衛(wèi)星以外，沃爾瑪依然擁有很多中國企業(yè)可以學(xué)習(xí)的東西，例如利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持人力成本和生產(chǎn)率之間的平衡。出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口豎著的路牌上寫著“洪湖二街”，下了車是一個(gè)下坡路，10米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中國總部，另一個(gè)上

4、面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是舊雜亂的住宅樓。電梯直接到四樓沃爾瑪前臺(tái)，右邊的半層是洽談室，外面是供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打或者填寫表格。往里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經(jīng)理們接見供應(yīng)商的地方，走道堆著供應(yīng)商帶來的各種商品。格子間的一面擋板上貼著沃爾瑪公司的10大原則以及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購經(jīng)理們?nèi)考性?樓辦公，6樓則是公司各種運(yùn)營部門所在地。樓道、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語。5、6層的裝修異常簡單，粗粗細(xì)細(xì)的管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子

5、邊上包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。雖然你可能對沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會(huì)超乎你的想象。已經(jīng)59歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì)艙，并購買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問鄰座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機(jī)票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會(huì)因此受到質(zhì)詢。沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最精明、最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國總部開會(huì)，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會(huì)因?yàn)槟愕霓k公桌上有幾個(gè)坑而為你換一新的，“反正也略不死人”，但在他們認(rèn)為該花的錢上，沃爾

6、瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人難以置信。沃爾瑪在IT上的大手大腳是有名的，號(hào)稱擁有僅次于美國國防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。最奢侈的舉動(dòng)就是1986年，委托美國休斯公司發(fā)射了一顆價(jià)值4億美元的通信衛(wèi)星。美國人愛打官司，所以對于律師費(fèi)也不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中國的時(shí)候，以每年10萬元人民幣的價(jià)格請了一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師事務(wù)所，主動(dòng)提出用每年200萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務(wù)所金杜律師事務(wù)所。這家律師事務(wù)所的一個(gè)合伙人說：“沃爾瑪在中國大陸的運(yùn)作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花2萬塊錢打一個(gè)可能只涉及2塊錢的官司?！绷闶蹣I(yè)的法律顧問異常忙

7、碌，他們需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價(jià)格欺詐、產(chǎn)品質(zhì)雖問題、侵權(quán)甚至部員工福利等問題。但有的事情還是讓人有些意外。8月26日，沃爾瑪中國在山姆會(huì)員店的培訓(xùn)中心舉行了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”高峰會(huì)TMAP(TargetedManagementAccelerationProgram)。來自公司各部門和全國各地區(qū)的41名高級女性管理者參加了此次會(huì)議，沃爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加，有5名培訓(xùn)人員專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。中國的TMAP計(jì)劃是由沃爾瑪中國總裁嘉聲直接領(lǐng)導(dǎo)，為沃爾瑪中國在未來三到五年時(shí)間有潛力及愿意成為公司高級管理者的女性員工專門設(shè)立。該計(jì)劃的主要目標(biāo)

8、是為女性員工提供更多機(jī)會(huì)，發(fā)展更多的女性管理者隊(duì)伍，為女性管理者提供特別發(fā)展機(jī)會(huì)，提升女性管理者的經(jīng)營及管理能力、經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)。沃爾瑪中國TMAP計(jì)劃其實(shí)是沃爾瑪公司全球“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”在中國的延伸，從去年開始實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪中國共有41名女性員工加入了該計(jì)劃，其中有12名還加入了沃爾瑪全球發(fā)展女性管理者計(jì)劃，這意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會(huì)。這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。在沃爾瑪，一個(gè)經(jīng)理上任后，首先要脫產(chǎn)三天，參加“基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)”，一段時(shí)間后，還將被送到沃爾頓學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)有上半年和下半年兩次課程，每次有為時(shí)一星期的封閉式培訓(xùn)，地址設(shè)

9、在和。屆時(shí)，沃爾瑪在中國各店的經(jīng)理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開支。從沃爾頓學(xué)院出來后，他們還將有機(jī)會(huì)接受高級領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)，然后還會(huì)被送到卡基學(xué)院再進(jìn)一步深造。這些，只是沃爾瑪龐大培訓(xùn)體系中的一部分。沃爾瑪中國公司的焙訓(xùn)很完善，其在地完成新的店鋪的建立最長需要三年的時(shí)間。從選址到與開發(fā)商合作到開業(yè)，如果恰巧碰到一個(gè)現(xiàn)成的商業(yè)大樓能滿足要求，最短也需要一年半的時(shí)間。在一家店鋪開業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經(jīng)開始招聘新員工，新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月，而管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。沃爾瑪在、和成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，這些店面將用于承擔(dān)沃爾瑪新員工的培訓(xùn)工作。當(dāng)沃爾瑪在建立分店時(shí)，新員工

10、會(huì)就近到店受訓(xùn)。在中國，沃爾瑪獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)新的培訓(xùn)項(xiàng)目，叫做“沃爾瑪鮮食學(xué)院”，這個(gè)學(xué)院設(shè)置在沃爾瑪中國主要的店面中，針對中國人的文化和飲食習(xí)慣而創(chuàng)立，培訓(xùn)員工如何制作符合當(dāng)?shù)厝丝谖兜母鞣N面點(diǎn)、菜肴和熟食等食品，以達(dá)到增加銷售的最終B的。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個(gè)方面。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因?yàn)橛⒄Z不太好，而被送到大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語三個(gè)月。各分店的主管以上或是C級以上的管理者需要進(jìn)行三天的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)封閉培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理說：“人力密集型的企業(yè)，對每個(gè)管理者的要求都很高，尤其對零售企業(yè)來說，很多細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò)，因?yàn)槟愕拿恳?/p>

11、個(gè)員工都要面對最終的顧客。所以在沃爾瑪，管5個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn)?！眴⒙?995年就進(jìn)入沃爾瑪，工號(hào)是“71號(hào)”，是沃爾瑪最早的一批采購經(jīng)理，我們通常稱他們?yōu)椤百I手”。剛進(jìn)入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產(chǎn)培訓(xùn)，“過了一年多神仙般的日子，好像乂回到了大學(xué)校園。”這些采購經(jīng)理們系統(tǒng)地接受了包括英語、企業(yè)文化，以及談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn)品促銷等容在的各種技能培訓(xùn)?！爱?dāng)時(shí)沃爾瑪招聘采購經(jīng)理的要求并不高，并不需要大學(xué)畢業(yè)，不需要有太多零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。相反，沃爾瑪更希望我們是一白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去?！?996年，沃爾瑪公司開始在的山姆會(huì)員店賣PC和軟件。啟隆負(fù)責(zé)軟件和辦公設(shè)備和

12、產(chǎn)品的采購，他回憶說：“沃爾瑪剛進(jìn)中國的時(shí)候知道的人少，很少廣告等宣傳，買手開始時(shí)出去尋找供應(yīng)商，有時(shí)被別人認(rèn)為是騙子。”采購經(jīng)理的權(quán)限很大，和店長級別是平行的，但他要對店長進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，“一個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)銷存都由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們需要和供應(yīng)商打交道，需要和公司部包括財(cái)務(wù)部門、售后服務(wù)部門、出貨部門等各個(gè)部門打交道，我們真正了解一個(gè)規(guī)的跨國公司如何運(yùn)作，如何把高科技的方法實(shí)施到整個(gè)公司的運(yùn)作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養(yǎng)了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理?！彪m然已經(jīng)離開沃爾瑪多年，但啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪?shù)拇竽X。”啟隆于1998年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的手機(jī)銷售

13、公司天音公司，現(xiàn)在是一家智能手機(jī)公司的營銷總監(jiān)。1995年的時(shí)候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，啟隆離開的時(shí)候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購中心，沃爾瑪中國公司在地的買手已經(jīng)有五、六白人。沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時(shí)只是一名負(fù)責(zé)床上用品的普通員工，現(xiàn)在她已經(jīng)成為負(fù)責(zé)沃爾瑪購物廣場區(qū)域的營運(yùn)總經(jīng)理。徐飛1999年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為圓嶺店的副總經(jīng)理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓(xùn)一年，最近剛剛回國。目前沃爾瑪在中國開了39家店鋪，其中只有一個(gè)店長是從外部招聘進(jìn)來的，其余38個(gè)店長都是自己培養(yǎng)出

14、來的。沃爾瑪總裁斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴(kuò)的速度取決于本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪2004年的年報(bào)中特地談到,2003年沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為2004年擴(kuò)海外加盟店計(jì)劃儲(chǔ)備人才。所以，即使12月11日開始取消對外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪?shù)姆值暌膊粫?huì)一夜之間如雨后春筍般破土而出。這種不惜成本對員工進(jìn)行的培訓(xùn)，也是被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)得門來，“首先不講規(guī)章制度，而是要講企業(yè)文化”，他們會(huì)首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業(yè)如何成長起來的歷史爛熟于心?，F(xiàn)在，因?yàn)閱T工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能人于一冊了。但新員工在入職的前

15、兩天要接受企業(yè)文化的培訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國公司的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營，讓低層主管成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各樣的場合，你都會(huì)不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會(huì)怎么辦”寺寺°沃爾瑪?shù)奈幕谕馊丝磥?，最先提到的往往是高呼口?hào)(Wal-martCheers)，這是山姆沃爾頓1977年到國訪問時(shí)學(xué)到的?，F(xiàn)在也成了中國零售企業(yè)的一堂必修課。沃爾瑪現(xiàn)任總裁斯閣在1979年8月第一次

16、參加沃爾瑪?shù)臅?huì)議時(shí)，也對高呼口號(hào)感到不自在。他說：“我只是跟著大家做動(dòng)作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經(jīng)開始投入，第三年已經(jīng)完全被這種狂熱所感染。沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措施上。這種企業(yè)文化的建立，對于高效有序地管理一個(gè)150萬人的公司至關(guān)重要。原沃爾瑪?shù)甑目偨?jīng)理康炳華后來去了舊M公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發(fā)現(xiàn)舊M的打印紙從來只用一面，而且再不必為節(jié)省長途費(fèi)而用IP卡，他出差必須遵守舊M的住宿標(biāo)準(zhǔn)入住更高級別的酒店而且不用和別人合住一個(gè)房間。一

17、切都突然變得異常奢侈起來，這讓他有點(diǎn)不習(xí)慣。他已經(jīng)在沃爾瑪養(yǎng)成了根深蒂固的成本意識(shí)，很多時(shí)候都會(huì)下意識(shí)地按照這種原則去行事。康炳華說：“很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在這么做，所以你也不能例外?！边@個(gè)企業(yè)就像一個(gè)按照自己的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，另U無選擇。沃爾瑪?shù)牟少徳S亞青2002年2月1日，沃爾瑪公司在設(shè)立全球采購辦公室。在此之前，沃爾瑪自己并沒有從海外采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。這個(gè)采購辦公室目前已經(jīng)有1500人分布在全球各地，負(fù)責(zé)中國大陸地區(qū)的就有500多人。這個(gè)全球采購辦公室由沃爾瑪本部直接管轄。這里有一點(diǎn)需要特別指

18、出，這個(gè)部門根本沒有實(shí)際的購買行為發(fā)生，它所做的主要工作是在全球圍為沃爾瑪公司搜尋新的商品和合適的供應(yīng)商，然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來，召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買手們過來挑選采買，達(dá)成交易。全球采購網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，但對店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商，就是全球采購網(wǎng)絡(luò)。在沃爾瑪，全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)

19、進(jìn)行，這才是全球采購。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。在每個(gè)區(qū)域按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)n檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸、以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集雖的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購雖最大，占全部采購雖的70%多，其中中國分公司和國分公司乂是采購雖第一、二位的國別分公司，2003年從中購的數(shù)額就達(dá)到了150億美元。將來印度分公司可能會(huì)取代國分公司成為第二大采購分公司。到目前為

20、止，沃爾瑪中國公司在每一個(gè)城市都要設(shè)立一個(gè)采購辦公室，而在美國這是多此一舉的。原因顯而易見，中國市場情況復(fù)雜，一來人們生活習(xí)慣不同，譬如說北方的醬油就無法得到南方消費(fèi)者的認(rèn)可，的牛奶在就銷售不佳等等；二來中國供應(yīng)商的基礎(chǔ)薄弱，很多商品無法形成一個(gè)全國統(tǒng)一的品牌，每個(gè)地域每個(gè)城市都有它自己獨(dú)特的口味。而且，中國的顧客更看重生鮮食品，這些商品也需要進(jìn)行大雖的本地采購。這一消費(fèi)習(xí)慣也影響到了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營，所以很多沃爾瑪?shù)牡赇仌?huì)在清晨7點(diǎn)鐘率先開放生鮮部，好讓老年人在晨煉結(jié)束后順便買菜回家。入圍沃爾瑪建偉躋身沃爾瑪全球十大供應(yīng)商之列，并非是一件容易的事情，而像一場全球化的戰(zhàn)爭。所有蠟燭產(chǎn)品的樣本，終于

21、從美國本頓維爾的沃爾瑪公司被發(fā)到了金王工業(yè)園。時(shí)間已經(jīng)是六月底了，金王集團(tuán)管理層不禁犯難：其一，這是金王集團(tuán)從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單（200多個(gè)套裝和單品，金額接近1億元人民幣），也是中國蠟燭行業(yè)歷史上最大的訂單，所以任務(wù)艱巨；其二，沃爾瑪公司沒有按照合約規(guī)定的時(shí)間，即在6月初把所有蠟燭的產(chǎn)品樣本發(fā)送給金王，理由是其中一名采購主管工作調(diào)整而且交接不順暢，金王為了及時(shí)與沃爾瑪溝通催促樣本，還根據(jù)對方的需要安裝了數(shù)十萬元的可視會(huì)議系統(tǒng)。沃爾瑪雖然拖延了樣本提交日期，卻要求金王必須在約定時(shí)間出貨；其三，這批訂單的全部貨物都是最新產(chǎn)品，因此都需要新開模具。任務(wù)十萬火急，一場“挑戰(zhàn)沃爾瑪大單”

22、的戰(zhàn)斗在金王打響了。所有的高層和所有的工人加辦加點(diǎn)，不分晝夜，每周還要限電，因此就像是一場戰(zhàn)斗，每個(gè)人心里都想著“沃爾瑪訂單”幾個(gè)字。金王集團(tuán)努力奮戰(zhàn)，部分產(chǎn)品終于開始出貨了，不料沃爾瑪方面乂出現(xiàn)了“意外”，即發(fā)給金王的全部產(chǎn)品的條形碼組合錯(cuò)誤，因此所有產(chǎn)品的包裝和彩盒都要重新做。被金王稱為“生死挑戰(zhàn)”的時(shí)刻就這樣因?yàn)槲譅柆數(shù)膸状巍耙馔狻蓖蝗粊砼R了，可是金王總不能放棄沃爾瑪?shù)挠唵伟?？金王集團(tuán)管理層快速地決斷以后，決定迅速從社會(huì)上招聘工人替工廠救急。于是，各所高校應(yīng)急招聘來的1200多名大學(xué)生，金王工業(yè)園的周邊農(nóng)村的老年人，都紛紛投入到金王“挑戰(zhàn)沃爾瑪”的戰(zhàn)斗中。期間，當(dāng)?shù)匚渚俦苍谥苣┸娖蠊?/p>

23、健，幫助金王包裝蠟燭。一個(gè)月以后，金王如期交付了全部貨物即便金王多少體味了來自沃爾瑪?shù)闹貕?，可是金王也更多地品嘗到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集團(tuán)成為沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應(yīng)商，因此沃爾瑪公司決定在全球4000多家連鎖商店里，為金王集團(tuán)專門設(shè)立5米寬、2米高的專用貨柜，在這些貨柜上擺放的產(chǎn)品不僅是金王為沃爾瑪代工的產(chǎn)品，超過60%的產(chǎn)品都是金王獨(dú)立品牌的蠟燭，通過沃爾瑪?shù)那冷N往全世界。三月初，金王美國分公司銷售人員從本頓維爾帶來好消息，在剛剛結(jié)束的沃爾瑪17部秋季蠟燭項(xiàng)目全球采購中，金王所獲的訂單居全球第一名。4月初，沃爾瑪公司全球副總裁MikeMcfadden向金王發(fā)來書面賀電：“根

24、據(jù)我們測試中心的季度報(bào)告，在我們?nèi)蚬?yīng)體系中，有幾家供應(yīng)商在產(chǎn)品適應(yīng)性方面表現(xiàn)突出，達(dá)到零缺陷，貴公司被列為前十名之一。祝賀你們！我們向你們做出的努力表示感！”在沃爾瑪公司剛?cè)岵?jì)的措施下，被業(yè)稱為“霸王條款”的一些規(guī)則也讓中國供應(yīng)商偶爾感覺壓力。比如，沃爾瑪公司隨時(shí)可能在某一天推出大幅折扣活動(dòng)，因?yàn)檎劭鄱鴵p失的利潤要由供應(yīng)商分擔(dān)，如果供應(yīng)商的貨款已經(jīng)清算，那么供應(yīng)商必須在下一批貨物中打出折扣。沃爾瑪公司也偶爾會(huì)找出一些不合中國國情的理由提出甩貨（已經(jīng)出貨卻決定放棄）或者丟單（放棄定單），比如人權(quán)問題、勞工問題、童工問題、美國商務(wù)部貿(mào)易壁壘新條款等等。而且，在整個(gè)合作過程中（從發(fā)出訂單到貨物

25、抵達(dá)美國），一切都要按照紙上的要求進(jìn)行，無論遇到什么非人為的變故，也不能當(dāng)場變通，而且是需要逐步請示，卻無視效率和成本。更讓金王感覺到為難的是，沃爾瑪公司計(jì)劃逐步在全球推行它的RFID新技術(shù)，就是以新型的高科技芯片逐步取代傳統(tǒng)的條形碼，芯片的價(jià)格可能高達(dá)2美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出條形碼的價(jià)格。RFID芯片技術(shù)使這家早在1986年就擁有通訊衛(wèi)星的零售商，可以充分地把GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)）和GIS（地理信息系統(tǒng)）運(yùn)用到物流供應(yīng)鏈中。但是，利潤本來就已經(jīng)很微薄的金王集團(tuán)能否承受價(jià)格昂貴的芯片呢？不管怎樣，金王都已經(jīng)孜孜不倦地入圍了沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈的圈子。而且，入圍沃爾瑪本身就一場艱苦的戰(zhàn)役。驗(yàn)廠是沃

26、爾瑪公司的首要考核步驟。沃爾瑪公司并不信賴任何其他認(rèn)證體系（尤其是中國的認(rèn)證體系），而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。所有的驗(yàn)廠行動(dòng)都是突然襲擊，隨機(jī)抽查，根本不會(huì)為供應(yīng)商留下作弊的空子，而且檢驗(yàn)的過程也是讓供應(yīng)商措手不及。例如，沃爾瑪?shù)尿?yàn)廠人員先要看看工廠里的消防明的原件，然后親自到車間，把消防用的警鈴?fù)庹执蛩?，觀察警鈴是否會(huì)響。警鈴響了以后，檢驗(yàn)人員還要觀察工人是否有反應(yīng)。然后，他們還要看工人們是否按照科學(xué)的程序關(guān)機(jī)器、拉電閘、排隊(duì)列、逃離車間等等。沃爾瑪公司就是要確認(rèn)供應(yīng)商的消防設(shè)備是否真的能消防，事實(shí)上許多中國供應(yīng)商破綻白出。勞工考核也是嚴(yán)格的工序，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員會(huì)突然來到車間里隨便找到

27、一個(gè)工人，詢問工人的詳細(xì)個(gè)人情況和福利待遇，然后要求對方出示，并且拿工人的到政府的勞工機(jī)關(guān)去核對。檢驗(yàn)員還會(huì)親自到工人食堂里，抽查廚師的健康免疫證、就業(yè)等等各種證明，再去職工宿舍去抽檢，驗(yàn)證職工宿舍人均居住面積是否超過兩平方米。另外，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員還要仔細(xì)地檢驗(yàn)工廠的污水處理程序，檢驗(yàn)污水和固體廢料的排放地點(diǎn)，并且嚴(yán)格地審查廢料和污水處理機(jī)構(gòu)的明。驗(yàn)貨更是一道艱難的關(guān)卡，沃爾瑪公司也同樣只是認(rèn)可自己的檢驗(yàn)，而不是信賴任何其他的質(zhì)n檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)馁I手們（采購經(jīng)理）會(huì)在供應(yīng)商把產(chǎn)品生產(chǎn)完以后，親自到工廠里抽檢，如果抽查的不合格產(chǎn)品超出了沃爾瑪規(guī)定的比例（而不是其他任何機(jī)構(gòu)規(guī)定的比例），全部的產(chǎn)

28、品都要返工，而且買手們當(dāng)場就可以做出這種返工的決定。即便是所有的貨物都已經(jīng)合格了，沃爾瑪還要做物流測試，以確保物流環(huán)節(jié)中不能出現(xiàn)任何紙漏。比如說，其中一項(xiàng)物流測試叫做“摔箱實(shí)驗(yàn)”，就是按照沃爾瑪公司的規(guī)定，將裝滿貨物的箱子離地50厘米以后，突然丟到地面上，觀察貨物箱是否會(huì)被摔破。倘若產(chǎn)品完好無缺，物流檢驗(yàn)出現(xiàn)問題，供應(yīng)商也要承擔(dān)全部責(zé)任。眼下，金王集團(tuán)憑借著毅力和扎實(shí)的業(yè)務(wù)實(shí)力，贏得了沃爾瑪公司的信賴，而且已經(jīng)告別了最初的代工制造商的名分，開始為沃爾瑪公司提供金王獨(dú)立品牌的蠟燭產(chǎn)品，并且自有品牌產(chǎn)品的比例逐漸攀升到60%以上。當(dāng)然，為了爭取到獨(dú)立的自有品牌，金王在利潤比例上折讓了許多。作為一家

29、按訂單生產(chǎn)（基本上沒有庫存），并且是以海外市場為主導(dǎo)的中國公司，金王的核心原則是不能被任何一家獨(dú)立客戶所壟斷和控制。因此，金王在享受入圍沃爾瑪?shù)目煲庵畷r(shí)，也在謹(jǐn)防被沃爾瑪?shù)凝嫶笄浪s束。按照金王集團(tuán)目前的原則，沃爾瑪公司的訂單不能超過金王集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的30%,因此，金王也陸續(xù)與家樂福、麥德隆、宜家等跨國零售商展開了合作，并且和全球許多中小型零售商合作緊密，這些國際中小型零售商雖然訂單較小，但是合作靈活而且條件寬松。沃爾瑪?shù)闹袊窂綐?biāo)杰8月份，遍布中國多達(dá)39家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃爾瑪進(jìn)入中國市場8周年。該月的最后一天是美國人JosephPaulHatfieldJr的59歲生日。這個(gè)英文

30、名不太為人所熟悉，然而他的中文名可能為國零售業(yè)人士耳熟能詳：鐘浩威。鐘浩威是美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)膩喼迏^(qū)總裁，也是一手締造沃爾瑪中國業(yè)務(wù)的操刀者。在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業(yè)一樣，因?yàn)檎呦拗贫y以進(jìn)入中國市場，只是通過間接的方式在中國大陸進(jìn)行采購。面對中國這個(gè)龐大的市場，沃爾瑪唯有等待時(shí)機(jī)。機(jī)會(huì)終于在1995年6月降臨，國家相關(guān)部委發(fā)布了指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定和外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄。在指導(dǎo)目錄中，把商業(yè)零售、批發(fā)和物資供銷列入“限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄”中的（乙）類項(xiàng)目，允許有限度地吸收外商投資。沃爾瑪行動(dòng)可謂迅速，兩個(gè)月后即在申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業(yè)務(wù)的序幕。這

31、家合資公司名為“沃爾瑪易初珠江配售”，是沃爾瑪在中國地最早設(shè)立的公司，注冊于的沃爾瑪易初中國、珠江投資和國際信托投資是其股東，分別持股80%、10%、10%。當(dāng)時(shí)，外商合資零售企業(yè)原則上不能由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國不但突破這一限制，而且發(fā)揮到極致，持股達(dá)80%。鐘浩威時(shí)值50歲，正踏入中國人所說的“知天命”之年，擔(dān)任沃爾瑪易初中國的法人代表和總裁，也被推舉為合資公司的董事長。由于投資三方直到第二年6月并未出資，而且隨著珠江投資轉(zhuǎn)而退出投資，國投接收其投資權(quán)，加上接收沃爾瑪易初中國轉(zhuǎn)讓的10%投資權(quán)，這樣，截至1996年6月，在注冊資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權(quán)7

32、0%,國投擁有投資權(quán)30%。1996年7月9日，合資公司改名“沃爾瑪珠江白貨”。第二天，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權(quán)益以1元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪中國。沃爾瑪中國設(shè)立于英屬維爾京群島（BVI）,業(yè)務(wù)聯(lián)系地址仍然在，鐘浩威任法人代表。這一年，隨著沃爾瑪?shù)拈_店，本地的零售業(yè)驚呼“狼來了”。隨著沃爾瑪珠江白貨業(yè)務(wù)的壯大，投資雙方也不斷增資，截至2003年12月，沃爾瑪中國的投資將近4500萬美元，股權(quán)變更為65%，而國投相應(yīng)地更改為35%。這一年，沃爾瑪在關(guān)聯(lián)公司方面乂有新動(dòng)作，于2003年4月在成立由沃爾瑪中國獨(dú)資的沃爾瑪（中國）投資，注冊資本3000萬美元。隨后于12月，沃爾瑪（中國）投資全部接

33、受沃爾瑪中國所持有的沃爾瑪珠江白貨的權(quán)益。通過這一步，沃爾瑪進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司本地化。沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)還有一個(gè)重要的組成部分，那就是沃爾瑪商業(yè)咨詢（）。這家公司成立于1996年11月，是由沃爾瑪中國獨(dú)資擁有，注冊資金只有12萬美元。不過，它的收入能力不容小覷，它成立當(dāng)年就預(yù)計(jì)第一年總收入4100萬元人民幣左右。它何以能如此盈利？且看其經(jīng)營圍：從事商業(yè)零售、商業(yè)管理的信息咨詢業(yè)務(wù)。某零售集團(tuán)老總認(rèn)為，沃爾瑪商業(yè)咨詢（）是做關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)的，從而實(shí)現(xiàn)高盈利。這僅僅是一種假設(shè)，目前無法求證，不過，它在成立章程里就明確預(yù)見到5年的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷。令人眼花繚亂的關(guān)聯(lián)企業(yè)的新近一次改名

34、是在2004年6月15日，沃爾瑪珠江白貨改名為沃爾瑪深國投白貨。鐘浩威在董事會(huì)上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經(jīng)不能適應(yīng)全國業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。此時(shí)的沃爾瑪深國投白貨，注冊資本已經(jīng)增加至7828萬美元，投資總額增至1.85億美元。今年上半年，沃爾瑪（中國）投資零售總額37億元，排在中國連鎖企業(yè)的第17位。很多人把這個(gè)收入等同于沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)的收入。事實(shí)上，沃爾瑪（中國）投資、沃爾瑪商業(yè)咨詢（）、沃爾瑪深國投白貨的每一家都是有收入的公司。沃爾瑪商業(yè)咨詢（）的收入是不算進(jìn)沃爾瑪（中國）投資的，而這部分并不菲薄。目前無從知悉它的具體數(shù)目，但是在它于1996年成立的時(shí)候，就已經(jīng)預(yù)測第五年總收入能夠達(dá)

35、到將近1億元人民幣的水平，而現(xiàn)在已經(jīng)是第八年了。一位本地的零售業(yè)老板認(rèn)為，前幾年總有人籠統(tǒng)地說沃爾瑪虧損，實(shí)際上怎么會(huì)呢？他說，沃爾瑪有可能通過商業(yè)咨詢（）的咨詢服務(wù)費(fèi)用，向沃爾瑪（中國）投資和沃爾瑪深國投收取不菲的費(fèi)用，而像沃爾瑪（中國）投資的單個(gè)公司收入是不能指代整個(gè)沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)收入的。相對于沃爾瑪（中國）投資每年幾十億元人民幣的銷售額來說，沃爾瑪去年在中國的采購額達(dá)到驚人的150億美元。因?yàn)橹袊牡统杀镜闹圃鞓I(yè)優(yōu)勢，沃爾瑪?shù)倪@些采購產(chǎn)品在全球銷售獲得的可觀利潤，恐怕不是中國市場的銷售額利潤可以望其項(xiàng)背的。今年3月份沃爾瑪全球總裁來到，首先贊賞其中國業(yè)務(wù)的不是零售，而是采購。也許，這

36、才是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)用之妙（備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這些公司的工商局注冊登記資料。）換個(gè)角度看沃爾瑪湘明中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)牟罹?，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的差別。隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪?shù)男蜗笏坪跻呀?jīng)等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的開業(yè)，都可以成為當(dāng)?shù)貓?bào)紙重點(diǎn)報(bào)道的新聞。沃爾瑪與家樂福在中國開店的數(shù)雖和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的談資。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購補(bǔ)貼中國零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應(yīng)商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些白口難辯。沃爾瑪?shù)拇_很可怕，以至于它在美國老家開設(shè)新店都可能引起當(dāng)?shù)鼐用竦目棺h。但是，如果

37、暫時(shí)拋開競爭的角度去看這家公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動(dòng)密集型的企業(yè)（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。當(dāng)中國的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了以低成本去應(yīng)對微軟、英特爾、摩托羅拉、索尼這樣有技術(shù)優(yōu)勢的跨國公司的時(shí)候，一個(gè)披著高科技外衣的低成本戴爾，就已經(jīng)攪和得中國PC市場天下大亂。而比戴爾更樸實(shí)、更直接的沃爾瑪，會(huì)給中國的企業(yè)帶來什么樣的影響？國很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時(shí)為了一分一厘的價(jià)格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業(yè)會(huì)在每年民工返城的時(shí)候，利用人力資源

38、豐富、價(jià)格低廉的時(shí)機(jī)，大批更換導(dǎo)購員、收銀員和保安。很多老板都以為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費(fèi)盡心機(jī)的降低成本，結(jié)果如何呢？我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國加盟店總數(shù)達(dá)到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?.2%、0.09%和2.67%。2003年沃爾瑪?shù)拿蕿?1.55%,比華聯(lián)超市15.53%的毛利率高出6個(gè)白分點(diǎn)。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過12%。這是為什么？沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小

39、頭，而運(yùn)營和物流費(fèi)用才是最大的一塊。中國的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控制能力，更多地屬于“毛巾擰水”一一攤開公司的財(cái)務(wù)報(bào)表,逐項(xiàng)地看能再從哪里面榨出些錢來。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱之為“簡單低成本”毫不為過。而那種通過對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。沃爾瑪現(xiàn)任CEO斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。這本身就說明物流對沃爾瑪?shù)闹匾?。麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，1987年，沃爾瑪僅擁有美國大賣場和白貨零售業(yè)9%的市場份額，但如果以每個(gè)員工的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競爭對于高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪創(chuàng)造了倉儲(chǔ)式購物業(yè)態(tài)、