領(lǐng)導(dǎo)變革：為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力會失敗

1、領(lǐng)導(dǎo)變革：為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力會失敗約翰·P·科特作者簡介約翰·P·科特（John P.Kotter），哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)學(xué)方面的著名教授，講授工商管理碩士和在職人員管理課程，是世界各地高層管理會議中拋頭露面次數(shù)頗多的講演家。他是多部商業(yè)暢銷書的作者，其中包括新書領(lǐng)導(dǎo)變革（哈佛商學(xué)院出版社，1996年）?？铺亟淌谟捎谠诠鹕虒W(xué)院研究生課程設(shè)置方面的革新而獲得?？松劊‥xxon Amard），并由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方面的新觀點而獲得約翰-史密斯-克奈斯里獎（Johnson, Smith & Knisely Award）。內(nèi)容提要 在過去的10年里，作者留心觀

2、察了100多家試圖把自己改造成更具競爭實力的公司。它們在許多不同的方面進(jìn)行努力：全面質(zhì)量管理；企業(yè)再造工程；規(guī)模合理化；結(jié)構(gòu)重組；企業(yè)文化重整；觀念的轉(zhuǎn)變。幾乎在每一個案例中，它們的目標(biāo)都是一樣的：改變企業(yè)的經(jīng)營運作方式，以適應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的新型市場環(huán)境。其中一些努力是非常成功的，還有一些則徹底失敗了。大多數(shù)努力處在兩極之間，但明顯的偏向低分一邊。作者從中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓(xùn)，可能適用于越來越多的組織，因為在未來的10年里，企業(yè)環(huán)境中的競爭會不斷升級。第一個經(jīng)驗是，變革包括許多階段，總合起來，常常需要一段相當(dāng)長的時間才能完成。跳過其中一些階段，只會造成一種速度的假象，絕不會產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。第

3、二個經(jīng)驗是，在任何階段中出現(xiàn)的關(guān)鍵性錯誤，都會造成毀滅性的影響，會阻礙變革，并否定前面已經(jīng)取得的成果?？铺乜偨Y(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)對我們很有啟發(fā)，因為即使是最有能力的管理者，有時也難免犯一個大錯誤。 在過去的10年里，我留心觀察了100多家試圖把自己改造成更具競爭實力的公司。其中有大型組織（福特公司，F(xiàn)ord），也有小型企業(yè)（蘭德馬克通訊公司，Landmark Communication）；有美國公司（通用汽車公司，General Motors），也有其他國家的公司（英國航空公司，British Airlines）；有處于嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)的公司（東方航空公司，Eastern Airlines），也有盈利豐厚

4、的公司（布里斯托爾-邁爾斯-斯奎布公司，Bristol-Myers-Squibb）。它們在很多不同的方面進(jìn)行了努力：全面質(zhì)量管理；企業(yè)再造工程；規(guī)模合理化；結(jié)構(gòu)重組；企業(yè)文化重整；以及觀念的轉(zhuǎn)變。但是，幾乎在每一個案例中，它們的基本目標(biāo)都是一樣的：從根本上改變企業(yè)的經(jīng)營運作方式，以幫助企業(yè)適應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的新型市場環(huán)境。其中一些公司獲得了極大的成功，還有一些則徹底慘敗。而大多數(shù)公司的變革努力處在兩極之間，但明顯地偏向低分一邊。我們從中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓(xùn)非常有趣，并且，這些經(jīng)驗可能適用于越來越多的企業(yè)，因為在未來的10年里，企業(yè)將面對的是日益激烈的競爭環(huán)境。我們從比較成功的案例中總結(jié)出來的第一條

5、基本經(jīng)驗是：變革過程要經(jīng)歷一系列階段，總合起來，常常需要一段相當(dāng)長的時間。跳過其中一些階段，只會造成一種速度的假象，絕不會產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。第二條基本經(jīng)驗是：在變革的任何階段中出現(xiàn)的關(guān)鍵性錯誤，都會造成毀滅性的影響，會阻礙變革，并否定經(jīng)過艱苦努力而取得的成果。也許是因為我們在企業(yè)變革方面沒有什么經(jīng)驗，因此，即使是非常有能力的人士，有時也難免會犯一個大錯誤。錯誤1：缺乏足夠的緊迫感當(dāng)公司中的某些人或某些群體以挑剔的態(tài)度審視企業(yè)競爭態(tài)勢、市場地位、技術(shù)趨勢、經(jīng)營業(yè)績時，大多數(shù)成功的變革努力便由此開始起步了。他們關(guān)注的是這樣一些信息：一項重要的專利到期后潛在的銷售收入下降；一項核心業(yè)務(wù)在未來5年中

6、利潤的下降趨勢；或者一個似乎被所有人忽視的正在萌生的市場。然手，他們設(shè)法以生動的形象和引人入勝的方式傳播這些信息，尤其是那些有關(guān)危機(jī)、潛在危機(jī)以及即將來臨的巨大機(jī)遇方面的信息。這第一步非常重要，因為要想啟動企業(yè)的轉(zhuǎn)型方案，需要得到眾人積極主動的配合。當(dāng)人們沒有積極形時，是不會提供幫助的，變革努力便無從談起。與變革過程的其他階段相比，第一階段看起來很簡單，但事實并非如此。我發(fā)現(xiàn)，至少半數(shù)以上的公司在第一階段就失敗了。失敗的原因何在？有時高級管理人員低估了把人們拉出“舒適環(huán)境”的困難程度；有時他們高估了在增加緊迫感方面自己所能獲得的成功；有時他們?nèi)狈δ托裕骸皽?zhǔn)備工作已經(jīng)足夠，讓我們開始著手做吧！”

7、而大多數(shù)時候，高層管理人員因為擔(dān)心可能出現(xiàn)不利局面而自己打了退堂鼓。他們擔(dān)心高級職員會抵制、員工士氣會低落，局面會失去控制，企業(yè)的短期利益會受到威脅，股票價格會下跌，他們自己會受到“制造危機(jī)”的指責(zé)。這種打退堂鼓的高級管理層中，通常包含著過多的管理者，而缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)者。管理的職責(zé)是盡可能減少風(fēng)險，維持當(dāng)前體制的運行。而變革，根據(jù)其定義，要求建立新的體制，因而常常需要領(lǐng)導(dǎo)力。如果沒有足夠多的真正領(lǐng)導(dǎo)者被提拔和聘用到高層職位上從事工作，那么，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的第一階段通常是死路一條。當(dāng)組織中有了一位新的首腦，而且這位新首腦是個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，并能看到大力變革的需要時，企業(yè)轉(zhuǎn)型通常就開始了，而且會順利開

8、始。如果變革的目標(biāo)是整個公司，則首席執(zhí)行官是關(guān)鍵；如果需要變革的是一個分部，則分部總經(jīng)理是關(guān)鍵。當(dāng)這些人不是新的領(lǐng)導(dǎo)者、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或變革精英時，第一階段便會面臨著巨大的挑戰(zhàn)。不良的經(jīng)營業(yè)績對于第一階段來說，是福也是禍。其積極方面在于：資金虧損引起了人們的注意和重視，但同時，它使得調(diào)整的空間更小。良好的經(jīng)營業(yè)績也存在著不利的方面它使人們更難相信需要進(jìn)行變革，但在你擁有更多的資源幫助你進(jìn)行變革。一位首席執(zhí)行官故意制造了一起公司有史以來最大的帳務(wù)損失然而，不管經(jīng)營業(yè)績的起點是好還是差，在我所看到的比較成功的案例中，都會有一個個體或群體促成了一場針對潛在的、不愉快事實的坦率討論：關(guān)于新的競爭態(tài)勢，利

9、潤的萎縮，市場份額的下降，盈利減少，收入增長的匱乏，以及有關(guān)競爭地位下降方面的其他指標(biāo)。由于對帶來壞消息的人進(jìn)行攻擊似乎是人類的一種普遍傾向（當(dāng)組織的首腦不是變革精英時尤其如此），因此，這些公司的高層管理人員常常利用局外人士，帶來那些人們不想聽到的消息。華爾街的分析家、顧客、咨詢顧問在這方面很有幫助。所有這些活動的目的，引用一位曾是歐洲某大型企業(yè)的首席執(zhí)行官的話，都是為了“讓現(xiàn)狀看起來比對未知的探索更具危險性”。在幾個最為成功的案例中，公司內(nèi)部的一個群體有意制造了一場危機(jī)。一位首席執(zhí)行官故意制造了一起公司有史以來最大的帳務(wù)損失，這一過程引起了來自華爾街的巨大壓力。一位分部總經(jīng)理破天荒第一次委托

10、別人對本部門進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查（他很清楚這一結(jié)果將會極為糟糕），然后，他把調(diào)查結(jié)果公布于眾。從表面上看，這些舉動似乎過于冒險，但是，太安全的操作也會有風(fēng)險：當(dāng)緊迫感達(dá)不到足夠高的程度時，企業(yè)轉(zhuǎn)型就不會成功，組織的長遠(yuǎn)未來也會出現(xiàn)危機(jī)。什么時候緊迫感達(dá)到了足夠高的程度？根據(jù)我的觀察，答案是：當(dāng)公司的管理層中75%的人真正認(rèn)識到企業(yè)的常規(guī)狀態(tài)徹底不能接受時。低于這一比率，將會給變革過程的隨后階段帶來嚴(yán)重問題。錯誤2：未能建立一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟重大的變革方案在開始時常常只有一兩個人操作。在成功的變革案例中，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟隨著時間的推移而不斷發(fā)展壯大。不過，在轉(zhuǎn)型努力的早期，如果達(dá)不到一種最起碼的規(guī)模，也

11、不會發(fā)生什么有價值的變化。人們通常會說，如果組織中的首腦不是變革的積極支持者，就不可能發(fā)生重大變革。我在這里的探討則更深一層。在成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，董事會主席或總裁或分部總經(jīng)理，再加上另外的5人或15人或50個人，在變革過程中聯(lián)合在一起，并形成對優(yōu)異經(jīng)營業(yè)績的一個共同承諾。根據(jù)我的經(jīng)驗，這個群體中絕不可能包括公司所有的高層管理人員，因為有些人并不打算獲得這種身份，至少在一開始時是這樣的。但在最成功的案例中，這種聯(lián)盟常常是非常強(qiáng)有力的在頭銜、信息和技術(shù)、生育和人際關(guān)系方面都非常強(qiáng)大。無論是小企業(yè)還是大公司，在變革努力的第一年里，成功的領(lǐng)導(dǎo)隊伍可能只有3人5人。但是在大公司中，在進(jìn)展到第三階段之前，

12、這個聯(lián)盟要增加到20人50人的規(guī)模。高層管理者常常成為這個群體的核心，但有時你還會在這個群體中看到董事會成員、關(guān)鍵顧客代表、甚至是具有影響力的工會領(lǐng)袖。組織轉(zhuǎn)型的八個步驟見表11表11 組織轉(zhuǎn)型的八個步驟一、產(chǎn)生緊迫感 1考察市場和競爭現(xiàn)狀識別并討論危機(jī)、潛在危機(jī)或重大機(jī)遇 二、建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟 2組織一個強(qiáng)有力的群體來統(tǒng)領(lǐng)變革鼓勵群體成員協(xié)同作戰(zhàn) 三、建構(gòu)愿景規(guī)劃 3建構(gòu)愿景規(guī)劃，幫助指導(dǎo)變革努力設(shè)計實現(xiàn)這一愿景規(guī)劃的戰(zhàn)略 四、溝通這種愿景規(guī)劃 4利用各種可能的媒介手段，與別人溝通新的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略通過領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的示范來傳授新行為 五、授權(quán)他人實施這種愿景規(guī)劃 5掃清變革途中的障礙改變嚴(yán)重

13、損害愿景規(guī)劃的體制和結(jié)構(gòu)鼓勵冒險，鼓勵非傳統(tǒng)的觀點、活動和行為 六、計劃并奪取短期勝利 6為有形的績效改進(jìn)做出規(guī)劃實現(xiàn)這些績效改進(jìn)對參與績效改進(jìn)的員工進(jìn)行表彰和獎勵 七、鞏固已有成果，深化變革 7利用日益提高的信譽(yù)，改變與愿景規(guī)劃不相適應(yīng)的體制、結(jié)構(gòu)、政策對那些能夠執(zhí)行愿景規(guī)劃的員工進(jìn)行聘用、晉升和開發(fā)利用新項目、新論點和變革推動者再次激活整個過程 八、使新的工作辦法制度化 8闡明新行為與企業(yè)成功之間的關(guān)系利用各種手段，確保領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)開發(fā)和后繼有人由于領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟中包括了一些非高級管理層的成員，因此它傾向于不按正規(guī)界定的層級來運行。這可能會在操作方面帶來一些不便，但顯然是非常必要的。如果現(xiàn)有的層級

14、結(jié)構(gòu)工作良好，那就沒有必要進(jìn)行重大的轉(zhuǎn)型了。正是由于現(xiàn)有體制工作不順暢，變革常常需要正式規(guī)定、期望和禮儀之外的活動。管理層級中的高度緊迫感，非常有助于領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的建立，但僅僅如此仍然不夠，還需要有人把這些人組織在一起，幫助他們形成對公司問題和機(jī)遇的共同評價，并建立最基本的信任和溝通。脫產(chǎn)休整（off-site retreat）兩三天，是完成這項任務(wù)的一個常用手段。我看到，不少由5名 35名高級管理人員組成的小組，在幾個月里進(jìn)行了一系列這樣的休整。在失敗的轉(zhuǎn)型中，常常可以看到大量的計劃和方案，卻看不到愿景規(guī)劃在第二階段失敗的公司，常常低估了實施變革的難度，因而也低估了強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的重要性。有時

15、，由于高級管理層沒有團(tuán)隊工作的經(jīng)歷，因而低估了這種聯(lián)盟的重要性。有時，他們希望由一名職能管理人員，如人力資源、質(zhì)量管理或戰(zhàn)略規(guī)劃方面的高級經(jīng)理，來領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊，而不是一名關(guān)鍵的直線經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)。無論這個職能管理著多么有能力，多么投入，缺乏強(qiáng)大的直線領(lǐng)導(dǎo)的群體不可能擁有他們需要的權(quán)利。缺乏足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的變革努力，可能在一段時間里會有顯著進(jìn)展，但變革的對立面遲早會聯(lián)合起來，迫使變革最終停頓下來。錯誤3：缺乏愿景規(guī)劃在我所見到的每一例成功的轉(zhuǎn)型努力中，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟都勾劃了一幅未來前景的藍(lán)圖，這幅藍(lán)圖很容易與顧客、股東和員工進(jìn)行溝通，并能極大的感染他們。這一愿景規(guī)劃常常不局限于人們在5年經(jīng)營計劃中制定

16、的數(shù)字，它有助于明確組織前進(jìn)的方向。有時，愿景規(guī)劃初稿中的大部分內(nèi)容來自于一個人。但它常常有些模棱兩可，至少一開始時是這樣。領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟在一起為此工作了三五個月甚至一年以后，通過他們敏銳地分析思維，以及一部分夢想，就會產(chǎn)生一些更好的結(jié)果。最后，一個實現(xiàn)這一愿景規(guī)劃的戰(zhàn)略也就形成了。在一家中等規(guī)模的歐洲公司中，其愿景規(guī)劃最終成稿中2/3的基本思想來自于初稿。實現(xiàn)全球化這一概念，在最初的愿景規(guī)劃中就出現(xiàn)了。但最終遠(yuǎn)景規(guī)劃中的一個核心思想（取消低附加值的經(jīng)營活動）卻是經(jīng)過了幾個月的討論之后形成的。如果沒有切實的愿景規(guī)劃，企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力就很容易在一大堆混亂且自相矛盾的項目中煙消云散。如果沒有合理的愿景規(guī)劃

17、，財務(wù)部門的再造工程項目、人力資源部的新型360度績效評估、工廠的質(zhì)量管理方案、銷售隊伍中的文化變革項目等都會毫無意義。在失敗的企業(yè)轉(zhuǎn)型努力中，你常?？梢钥吹酱罅坑媱?、指令和方案，但是沒有愿景規(guī)劃。有一次，一家公司給我拿出了10厘米厚的一摞筆記本，上面記載著他們的變革努力。其中事無巨細(xì)地揭示了各種程序、目標(biāo)、方法和完成計劃的截止日期，唯獨沒有關(guān)于變革會把企業(yè)帶向何方的清楚明確和引人入勝的闡述。毫不奇怪，當(dāng)我與員工們討論時，大部分人對此感到困惑不解，或覺得與自己不相干。這本厚厚的東西并沒有把人們有機(jī)的組織起來，激發(fā)人們的變革熱情，事實上，它可能恰恰起了負(fù)作用。遠(yuǎn)景規(guī)劃的內(nèi)容明確指出組織需要向何方

18、前進(jìn)在我所看到的一些不太成功的案例中，管理層有了這種意識，但由于太復(fù)雜或太模糊，因而難以運用實施。最近，我讓一家中等規(guī)模的公司的高層經(jīng)理描述了一下他的愿景規(guī)劃，得到的回答是一個相當(dāng)難懂的30分鐘的演講。在他的回答中隱藏著那些合理的愿景規(guī)劃，并從對方那里得到一個表示理解和感興趣的反應(yīng)，那么，你在轉(zhuǎn)型過程的這個階段的工作就尚未做好。錯誤4：欠缺對愿景規(guī)劃的溝通在溝通方面，我見過三種形式，都非常普遍。第一種形式，一個群體確實開發(fā)出了一個非常好的企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景規(guī)劃，然后，通過召開一次會議或發(fā)布一次信息來進(jìn)行溝通。在使用了每年公司溝通信息總量的0.0001%進(jìn)行溝通后，這個領(lǐng)導(dǎo)群體對于幾乎無人理解新的工作

19、辦法感到迷惑不解。第二種形式，組織中的首腦花了大量時間對員工隊伍進(jìn)行演講，但大多數(shù)人依然不理解它（這不足為奇，因為它僅僅用了年溝通總量的0.0005%來溝通愿景規(guī)劃）。第三種形式，公司在新聞通訊和演講方面投入了更多精力，但一些德高望重的高層管理人員的行為卻依然與愿景規(guī)劃背道而馳。其結(jié)果是，群體中玩世不恭的態(tài)度興起，而對這種溝通的信任感卻降低了。如果沒有成千上萬的人愿意提供幫助（通常需要犧牲短期利益），企業(yè)轉(zhuǎn)型就不可能實現(xiàn)。如果員工不相信實施有益的變革是可能的，他們是不會愿意做出犧牲的，盡管他們自己也對現(xiàn)狀感到不滿。如果不進(jìn)行大量的、有說服力的溝通，就永遠(yuǎn)無法贏得員工隊伍的身和心。如果短期利益的

20、犧牲還意味著一些人失去工作，那么第四階段就面臨著更大的挑戰(zhàn)。當(dāng)裁員是愿景規(guī)劃中的一部分時，會很難贏得人們的理解和支持。正因為如此，成功的愿景規(guī)劃中常常包括了新的增長可能性，以及公正對待被裁人員的承諾。擅長溝通的管理人員把這些信息和他們的日?；顒咏Y(jié)合在一起。在有關(guān)企業(yè)問題的理性討論中，他們討論的是：員工的行為如何支持或損害愿景規(guī)劃。在對分部進(jìn)行季度業(yè)績審核時，他們不僅關(guān)心數(shù)量，還關(guān)心分部管理人員對于變革的貢獻(xiàn)程度。在與員工的例行問答中，他們把對問題的回答與變革的目標(biāo)結(jié)合在一起。在比較成功的轉(zhuǎn)型努力中，高級管理人員利用現(xiàn)有的各種溝通渠道來傳播愿景規(guī)劃。他們把枯燥乏味的公司新聞變成闡述愿景規(guī)劃的生動

21、鮮明的文章；他們出席那些冗長的、流于形式的管理季度會議，并把它們變成對企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱烈討論場所；他們拋棄了很多泛泛的管理教育，取而代之的是針對企業(yè)問題和新愿景規(guī)劃的課程。其中的指導(dǎo)原則很簡單：利用一切可能的渠道，尤其是那些被無用信息占據(jù)和浪費的渠道。我在重大變革獲得成功的案例中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)高級管理人員學(xué)會了“身體力行“。這一點可能更為重要。他們有意識地試圖使自己成為新的企業(yè)文化的生動象征。做到這一點并不容易。對于一位60歲的生產(chǎn)廠的經(jīng)理來說，40多年來很少花時間考慮顧客問題，很難突然間以顧客導(dǎo)向的方式進(jìn)行活動。但我確實親眼目睹了發(fā)生這種變化的個體，而且變化巨大。對這個人來說，高度的緊迫感對他很有

22、幫助。而且，他是領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的成員，還幫助創(chuàng)立了愿景規(guī)劃團(tuán)隊，這些事實也對他十分有益。因此，每一次溝通時，都會令他想到理想的行為，而來自于同伴和下屬的所有反饋，都幫助他看到自己不符合要求的行為。溝通來自于言和行兩方面，而后者常常更有力。沒有什么比重要人物的言行不一更容易危害變革的。錯誤5：沒有掃清實現(xiàn)新愿景規(guī)劃道路上的障礙當(dāng)變革過程不斷向前進(jìn)展時，成功的轉(zhuǎn)型努力就開始要包括大量人員了。員工們受到鼓勵去嘗試新辦法，開發(fā)新思想。唯一的限制條件是：活動要在總體愿景規(guī)劃的大前提下進(jìn)行。參與的人越多，得到的結(jié)果就越好。在一定程度上，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟通過對新方向的成功溝通，可以授權(quán)給其他人執(zhí)行任務(wù)。但僅僅有溝通往往還

23、不夠，還需要掃清前進(jìn)道路上的障礙。很多時候，員工理解了新的愿景規(guī)劃，也希望為實現(xiàn)它助一臂之力，但來自于人們的頭腦中，此時我們面對的挑戰(zhàn)是讓人們相信外界沒有障礙存在。但是，在大多數(shù)情況下，這些障礙是確確實實存在的。有時，這種障礙是組織結(jié)構(gòu)：狹窄的工作類別會很嚴(yán)重?fù)p害提高生產(chǎn)率的努力，或讓人們很難考慮到顧客。有時，報酬或績效評估系統(tǒng)會使人們在新的愿景規(guī)劃和個人利益之間做出抉擇?？赡茏钤愀獾氖?，拒絕變革的上司與要求變革的上司自始至終步調(diào)不一。有一家公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程開始時引起了公眾的廣泛關(guān)注，而且直到第四階段一直進(jìn)展順利。然后，變革努力停滯了下來，因為負(fù)責(zé)公司最大分部的經(jīng)營管理人員破壞了絕大多數(shù)的新

24、舉措。他口頭上說，要為變革過程服務(wù)，實際上不但不改變自己的行為，而且鼓勵自己手下的管理人員不做出改變。他不對那些愿景規(guī)劃中所號召的非傳統(tǒng)思想進(jìn)行獎勵，并讓人力資源系統(tǒng)保持不變，盡管該系統(tǒng)與新思想有著明顯的不一致。我認(rèn)為，這位經(jīng)營人員的動機(jī)是相當(dāng)復(fù)雜的。在一定程度上，他不相信公司需要進(jìn)行重大變革；在一定程度上，他感到所有的變革都對自身構(gòu)成了威脅；在一定程度上，他害怕自己不能操縱變革并獲得預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績。盡管其他管理人員支持變革，他們卻沒有辦法清楚這只攔路虎。同樣，原因也是很復(fù)雜的：公司從來沒有面對過這樣的問題；一些人害怕得罪這名經(jīng)營人員。其最終結(jié)果相當(dāng)悲慘?；鶎庸芾砣藛T感到，高級管理層在變革承諾

25、上欺騙了他們，到處是冷嘲熱諷，整個變革努力功虧一簣。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的前一半過程中，任何組織都不可能有足夠的動力、精力或時間清除掉所有的障礙。但是，對于那些巨大的障礙，必須勇敢地面對并予以清除。如果障礙物是一個人，那么，以一種符合新愿景規(guī)劃的方式公正對待他是很重要的。但是，一定要采取行動，包括授權(quán)給其他人從事工作和維護(hù)變革努力的整體信譽(yù)。錯誤6：沒有系統(tǒng)的計劃和奪取短期勝利真正的企業(yè)轉(zhuǎn)型需要時間；如果不實現(xiàn)一些短期目標(biāo)并為此而慶祝的話，變革的努力就會面臨著缺乏動力的風(fēng)險。大多數(shù)人如果在12個月24個月內(nèi)見不到令人振奮的證據(jù)，不能證明變革的努力達(dá)到了預(yù)期的效果，他們就會不再繼續(xù)這種“長征”了。如果沒有

26、短期效益出現(xiàn)，很多人會放棄努力，甚至投入到阻礙變革的隊伍中。在成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型努力中，通過一兩年時間，你會發(fā)現(xiàn)一些跡象：質(zhì)量開始提升并達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，凈收入的下滑被止住，成功引入了一些新產(chǎn)品，市場占有率直線上升，生產(chǎn)率得到顯著改進(jìn)，顧客滿意度顯著提高。不管怎樣，勝利是毋庸置疑的。奪取短期勝利與渴求短期勝利不同。后者是消極被動的，而前者則是積極進(jìn)取的。在成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型中，管理者以各種辦法積極尋求明顯的業(yè)績改進(jìn)，并對參與的員工進(jìn)行獎勵（包括表彰、晉升和獎金）。例如，在一家美國制造業(yè)公司中，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟在變革開始的20個月后，實施了一項令人矚目的、極為成功的新產(chǎn)品引進(jìn)。這項新產(chǎn)品用了6個月的時間才選定下來

27、，因為它要符合多重標(biāo)準(zhǔn)：要能在較短的時間里設(shè)計出來并投放市場；要能有那些致力于新愿景規(guī)劃的團(tuán)隊成員實施；要具有升值的潛力：新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊可以單獨運作，獨立于已有的部門結(jié)構(gòu)之外，而不存在什么實際問題。剩下來的可供選擇的項目少之又少，但成功為變革過程贏得了信譽(yù)。管理者常常抱怨說，自己要被迫奪取短期勝利，但我發(fā)現(xiàn)，這種壓力可以成為變革努力中的一個有用要素。當(dāng)人們明確認(rèn)識到重大變革需要花很長的時間后，緊迫感就會下降。奪取短期勝利的承諾有助于保持緊迫感，并促使人們進(jìn)行周密的、分析性的思考，以明確闡述或修改愿景規(guī)劃。錯誤7：過早地宣布大功告成經(jīng)歷幾年的艱苦努力，管理者可能很想在第一次出現(xiàn)明顯的經(jīng)營改善時便

28、宣布全面的勝利。盡管慶祝短期勝利很好，但宣布大功告成卻會是個災(zāi)難。要想使變革深入到企業(yè)文化之中，這一過程至少需要5年10年的時間。新的工作辦法很脆弱，很容易倒退回原來的狀態(tài)。近年來，我觀察了12家在企業(yè)再造工程方面進(jìn)行變革的企業(yè)。除了兩家之外，其他企業(yè)均在兩三年之后，當(dāng)?shù)谝粋€主要變革項目完成時便宣布了自己的勝利，而在接下來的兩年里，他們引入的有效變革在逐漸消失。這10家企業(yè)中有兩家今天甚至已很難再找到一點點企業(yè)再造工程的蛛絲馬跡。在過去的20年里，我看到，在大型質(zhì)量項目、組織開發(fā)活動以及其他方面，發(fā)生著同樣的事情。通常，問題在整個過程的早期就出現(xiàn)了：緊迫感不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟不夠強(qiáng)大，愿景規(guī)劃不夠清

29、楚明確。但是，對不成熟的勝利進(jìn)行慶祝，是扼殺變革動力的直接兇手。爾后，強(qiáng)大的傳統(tǒng)勢力又會卷土重來。盡管慶祝短期勝利是好的，但宣布大功告成卻會是個災(zāi)難具有諷刺意味的是，往往是變革的推動者和變革的抵制者聯(lián)合起來共同慶祝不成熟的勝利。變革推動者全身心地投入其中，這種熱情掩蓋了他們對變革進(jìn)程的清醒認(rèn)識。然后，抵制者也加入進(jìn)來，他們迅速尋找一切機(jī)會以使變革停頓下來。慶祝會結(jié)束后，抵制者指出，勝利是戰(zhàn)役成功的標(biāo)志，打了勝仗的士兵應(yīng)該解散回家。疲倦的改革隊伍也覺得自己打了勝仗。一旦回到家中，基層的士兵就不愿意再爬回變革的戰(zhàn)船上了。隨后不久，變革便停頓下來，而傳統(tǒng)又悄然復(fù)蘇。與此相反，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者則不是宣布大功告成，他們利用短期勝利所贏得的信譽(yù)進(jìn)一步解決更重大的問題。他們著手處理那些與企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景規(guī)劃不一致的、而以前又沒有正面交鋒過的體制和結(jié)構(gòu)。他們非常注意人員的晉升和聘用，并十分關(guān)心人員的培訓(xùn)和開發(fā)。他們要進(jìn)行的新的再造工程項目比以前的規(guī)模更大。他們懂得，變革努力的時間不是以月為單位，而是以年為單位的。事實上，在我看到的一個最為成功的變革案例中，我們把它在7年里每一年進(jìn)行的變革進(jìn)行了量化。在一個1（低分）至10（高分）的打分表中，它的第一年得2