民營企業(yè)的產權制度創(chuàng)新之路

1、民營企業(yè)的產權制度創(chuàng)新之路瀏覽次數(shù) (1436)北京大學民營經(jīng)濟研究院產權制度、組織制度、管理制度是構成現(xiàn)代企業(yè)制度的三大支柱。產權制度是以產權為依托，對財產關系進行合理有效的組合、調節(jié)的制度安排，其具體表現(xiàn)為建立在一定的生產資料所有制基礎上的、對財產占有、支配、使用、收益和處置過程中所形成的各類產權主體的地位、行為權利、責任、相互關系加以規(guī)范的法律制度?，F(xiàn)代西方產權理論的研究表明，合理的產權制度安排能夠從根本上提高社會資源的配置效率和企業(yè)運行的效率。一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，往往也是其產權制度不斷變遷的過程。從上個世紀八十年代到現(xiàn)在，我國江浙一帶眾多前店后廠的手工作坊，成長為如今擁有現(xiàn)代化生產

2、設備和經(jīng)營體制的成熟的民營企業(yè)集團，其中的佼佼者，甚至已經(jīng)成為業(yè)內龍頭，邁開了向國際市場進軍的步伐。這些民營企業(yè)的成長史，不僅僅是其創(chuàng)始人的奮斗史，更折射著在我國經(jīng)濟體制變革背景之下企業(yè)產權制度的變遷史。這些民營企業(yè)最初多以發(fā)起人之間的親屬關系為紐帶，帶有濃厚的家族企業(yè)色彩。家族企業(yè)的經(jīng)營模式雖然有利于在企業(yè)主要經(jīng)營管理人員之間建立起天然的信任，但同時也很容易成為企業(yè)建立先進的經(jīng)營管理體制的障礙。隨著規(guī)模不斷擴張，這些企業(yè)開始逐步進行產權制度的改革，其產權制度變遷的途徑一般包括：1）在家族控股的基礎上明確家族股東個人股權，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理；2）生產要素折價入股；3）建立公眾企業(yè)， 向其他企業(yè)和個

3、人增資擴股，稀釋家族股權； 4）利用資本市場，將家族企業(yè)改造為上市公司；5）聯(lián)合業(yè)內其他家族企業(yè)，建立經(jīng)營、品牌、生產的合作聯(lián)盟。產權制度的變革創(chuàng)新，使這些家族企業(yè)的經(jīng)營管理體制增添了新的活力。起家于浙江溫州樂清縣的正泰集團產權制度創(chuàng)新的歷程也許能夠給我們帶來許多啟示。第一節(jié)創(chuàng)新背景正泰集團創(chuàng)始于1984 年 7 月，其前身為現(xiàn)任董事長南存輝及其親戚當年創(chuàng)辦的家庭作坊式的樂清縣求精開關廠。目前該集團主要生產經(jīng)營高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、建筑電器、通信設備、汽車電器等 100 多個系列、 5000 多個品種、 20000 多種規(guī)格的產品，是目前中國低壓電器行業(yè)最大的產銷企業(yè)。正泰集團現(xiàn)轄

4、6 大專業(yè)公司、 50 余家持股企業(yè)、 800 多家專業(yè)協(xié)作廠，并在全國各地設有2000 多家銷售公司和特約經(jīng)銷處，在國外設立了5 家分公司和30 多家銷售總代理，產品暢銷世界70 多個國家和地區(qū)。集團綜合實力連續(xù)五年名列全國民營企業(yè)500 強前十位。 “正泰 ”商標被國家工商局認定為中國馳名商標，三大產品榮獲中國名牌產品稱號。如今，正泰集團的年銷售額已達150 億元，在低壓電器產業(yè)中排名世界第三，并成為中國乃至亞洲低壓電器產業(yè)的龍頭老大。正泰集團能夠從一個家庭作坊式的小廠，發(fā)展為業(yè)內領先的大型企業(yè)集團，產權制度的不斷革新功不可沒。最初，南存輝和小學同學胡成中聯(lián)手投資5 萬元創(chuàng)辦了開關廠，之后

5、的二十年間，正泰經(jīng)歷了若干次重大的產權制度變革，南存輝個人及其家族的股權不斷被稀釋。1991 年，開關廠經(jīng)過六年的發(fā)展，年產值已逾千萬，此時南存輝獲得妻兄黃李益的15 萬美元投資，成立了中美合資溫州正泰電器有限公司。之后其弟南存飛、外甥朱信敏和妹夫吳炳池以及另一位關系稍遠的親戚林黎明成為正泰公司股東, 此時南存輝個人股份從100 %稀釋為 60 % ,其他幾位家族成員占40 %。1994 年，南存輝通過出讓正泰的股份,控股、參股或者投資其它企業(yè),完成了對 30 多 家企業(yè)的兼并聯(lián)合，成立了溫州正泰集團,股東增加到40 名,而南存輝個人的股份也下降到40 %左右。正泰集團整合了大量的社會資源，成

6、為國內低壓電器行業(yè)第一家企業(yè)集團，次年該集團又被國家工商局核準為低壓電器行業(yè)第一個全國性無區(qū)域集團。1996 年，正泰集團年產值已達12 億元。但由于集團旗下成員企業(yè)數(shù)量眾多，給集團公司的管理造成了很大的困難，由此導致的效益下滑使得正泰開始醞釀又一次產權制度改革，建立了規(guī)范的股份有限公司，并確立了母子公司體制。1998 年, 正泰集團開始在自己的核心企業(yè) 正泰電器股份公司逐漸推行股權配送制度,通過管理入股、技術入股、經(jīng)營入股等“要素入股 ”方式吸收了幾十名擁有技術專長或管理經(jīng)驗的股東。隨后正泰進行了股份化改造,精簡機構，健全了董事會、股東會、監(jiān)事會。此時,南存輝個人的股份僅為20 %左右 ,其

7、他幾位元老每人所持的股份也不到10 %。南氏家族在集團決策層和股東中所占的比例已經(jīng)大為下降，而集團的總資產此時已經(jīng)達到了31 億元。南存輝表示，他自己持股的比例底線可以低至5%。經(jīng)過四次重大的產權制度變更，正泰集團成功地稀釋了家族股權，為一個傳統(tǒng)的家族式企業(yè)建立現(xiàn)代化的公司治理結構和經(jīng)營管理體制打下了良好的基礎，也為其進一步的體制創(chuàng)新提供了良好的平臺。在此基礎上，正泰集團對人才激勵機制進行了革新。事實上，1998 年實行的要素入股就是一次激勵制度的變革。 2003 正泰集團推出崗位激勵股。崗位激勵股與一定的職位考核相聯(lián)系，無需受益人出資購買，不享有所有權，但是擁有先于股東的優(yōu)先分配權，如果持有

8、者業(yè)績突出，可以轉換為普通股。正泰集團的產權制度變革以及基于此的激勵制度變革，使得股東、經(jīng)營管理者等企業(yè)內部各類人才的積極性被充分調動起來，為正泰集團的不斷發(fā)展壯大提供了強大的動力。那么，正泰集團不斷進行制度創(chuàng)新的動因何在呢？第二節(jié)創(chuàng)新動因一、市場環(huán)境的外在壓力一個企業(yè)自愿的制度變遷往往需要考察其內因和外因。宏觀經(jīng)濟環(huán)境、 市場環(huán)境以及市場競爭的變化，都可能成為企業(yè)主動變革的外部因素。從宏觀環(huán)境來看，我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，使得大量民營企業(yè)有了萌芽、成長、成熟的空間。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)家認識到知識、人力、資本等生產要素對于企業(yè)生存發(fā)展的重要意義，而傳統(tǒng)的經(jīng)營體制已經(jīng)不能適應

9、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的要求。同時，國外的經(jīng)濟理論、管理思想對中國企業(yè)的影響之大在這十幾年里達到了前所未有的程度。在宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化時，民營企業(yè)在制度上求新求變已成必然趨勢。企業(yè)內部的產權制度變革也會受到市場環(huán)境變化的影響。理論上市場競爭強度、市場進出壁壘、競爭對手行為都能夠成為企業(yè)是否進行產權制度變革以及變革難易程度的影響因素。有研究表明，對于那些處在一個制度不健全、不完善的產品市場中的民營企業(yè)來說，他們進行產權變革的難度較大，他們從家族式的產權結構和管理體制向現(xiàn)代公司的兩權分離的治理結構演進的過程也較為緩慢。此外，與本企業(yè)處在相似地位的競爭對手的行為也會成為企業(yè)采取行動的參照系。浙江溫州有

10、 “中國電器之都 ”的美譽，這里集中了國內電器行業(yè)的巨頭，起家于溫州樂清縣的正泰集團就是低壓電器市場上的龍頭企業(yè)。除了浙江以外，京、津、滬、遼、粵等省市也是我國低壓電器制造企業(yè)集中的地區(qū)。低壓電器是用于交流電壓至1200V ，直流電壓至 1500V的電路中起通斷、控制或保護等作用的電器。低壓電器是電器工業(yè)的重要組成部分，在機械行業(yè)中是基礎配套件，在配電系統(tǒng)中低壓成套開關設備主要由各種低壓電器元件構成，低壓電器元件的功能及性能對低壓成套開關設備起著至關重要的作用。發(fā)電設備所發(fā)出電能的80以上是通過低壓電器分配使用的。每增加 1 萬 kW 發(fā)電設備，約需 4 萬件左右的各類低壓電器元件與之配套。在

11、工業(yè)自動化系統(tǒng)中，也需要由低壓電器構成的各種控制屏、控制臺、控制器等。 1 低壓電器的市場容量會隨著未來若干年我國發(fā)電量的穩(wěn)步增長而增長，市場需求十分可觀。此外，國際市場特別是東南亞市場也給我國低壓電器行業(yè)帶來了新的機遇。盡管前景樂觀，但這一行業(yè)仍然面臨著許多嚴重的問題。業(yè)內企業(yè)數(shù)量過多，大部分企業(yè)規(guī)模很小，大型企業(yè)屈指可數(shù)。低水平重復建設現(xiàn)象較為普遍，整個行業(yè)的經(jīng)濟效益低下，甚至存在惡性競爭。目前低壓電器行業(yè)供大于求，形勢嚴峻。我國的低壓電器制造業(yè)在技術工藝上仍然與國際水平有較大的差距，如何進行技術、設備的改造和產品創(chuàng)新，獲得或者保持競爭優(yōu)勢，是擺在這個行業(yè)眾多企業(yè)面前的一道難題。在我國低壓

12、電器市場上，國有企業(yè)的產品占有率較高，在這個行業(yè)的民營企業(yè)發(fā)展歷程中，國企曾經(jīng)是他們最為強勁的競爭對手。目前，隨著國外電器巨頭紛紛進入中國市場，行業(yè)內的競爭將會更加激烈。像其他民營企業(yè)一樣，面臨同業(yè)內國企和外企的競爭，正泰集團的劣勢在于產品研發(fā)能力和制造工藝、經(jīng)營管理理念和公司治理水平的相對落后，換言之，正泰集團最需要的就是技術、經(jīng)營方面的優(yōu)秀人才以及適應激烈市場競爭和國際化趨勢的內部制度安排。而與同業(yè)內其他民營企業(yè)相比較，正泰集團與它們有著太多的相似之處，這包括成長經(jīng)歷、地域環(huán)境、管理體制、產權制度、產品技術等等各個方面。如何形成相對于這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢？正泰選擇了與時俱進的制度創(chuàng)新。正泰目

13、前主要的競爭對手之一、同為低壓電器巨頭的德力西集團，曾經(jīng)和正泰集團同根同源。早期在樂清縣求精開關廠6 年的奮斗，使得兩大集團的創(chuàng)始人南存輝和胡成中完成了最初的資本積累。他們的分道揚鑣和二次創(chuàng)業(yè)，造就了今天勢均力敵的正泰和德力西。德力西的產權制度變革幾乎與正泰同時進行： 1991 年到 1993 年，德力西在樂清同行中率先進行了股份制改造，實現(xiàn)了企業(yè)股份化，并正式啟用德力西品牌。 1994 年至 1998 年，德力西將有一定生產規(guī)模的熱銷產品從車間中分離出來，進行專業(yè)化生產，并開始兼并企業(yè)、吸納新股，推進股份合作企業(yè)的戰(zhàn)略性改組。1998 年起，德力西推進產權結構調整，全面開展對成員企業(yè)的資產重

14、組，加快了由“松散型的聯(lián)合艦隊”向母子公司制的“航空母艦 ”過渡。從德力西所經(jīng)過的這條與正泰十分相似的產權制度變遷之路來看，同為民營企業(yè)的競爭對手所采取的種種積極的變革措施，無形中也成為了正泰集團制度變革的壓力和動力。二、家族企業(yè)的先天不足家族企業(yè)在最初的創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模較小，在資金來源和經(jīng)營管理上幾乎完全依賴于家族成員之間的互相信任和天然的凝聚力。家族式的企業(yè)管理方式在創(chuàng)業(yè)初期有著其他方式不能比擬的優(yōu)勢，深受眾多民營企業(yè)青睞。但是當這些家庭作坊式的小工廠掘得第一桶金，不斷擴張自身規(guī)模和市場時，原本效率較高的管理模式就顯得捉襟見肘、力不從心。家族企業(yè)面臨的最大問題就是股權過分集中于創(chuàng)業(yè)家族手中，

15、這種產權結構會造成很多問題。首先，很多家族企業(yè)創(chuàng)始之初往往未能對企業(yè)產權在家族成員之間做出明確界定和劃分，這就成為事業(yè)做大之后創(chuàng)業(yè)元老之間利益糾紛的隱患。家族企業(yè)往往缺乏明確有效的利益分配和制衡機制，其最初賴以存在的親人之間的信任、支持和基于血緣關系的天然凝聚力，在涉及經(jīng)濟利益時往往脆弱得不堪一擊。其次，家族企業(yè)股權集中度過高，高層管理人員中的家族成員對企業(yè)的經(jīng)營管理擁有較大的決策和控制權力，而且往往這種決策過程沒有固定的規(guī)章制度約束，較為隨意、靈活、有彈性。根據(jù)1997 年全國私營企業(yè)抽樣調查數(shù)據(jù)及分析，88%的被調查私營企業(yè)的經(jīng)營決策和一般決策是由業(yè)主本人或者業(yè)主和主要管理者做出的，與之相

16、對應的是，僅有10%的被調查企業(yè)是由董事會做決策。一般的管理理論認為，在企業(yè)規(guī)模較小、外部環(huán)境多變時，決策權力的集中以及決策過程的非程序化有助于企業(yè)提高決策效率、積極應對市場的迅速變化，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，組織日益復雜，業(yè)務流程日益正規(guī)化，外部環(huán)境變化對于企業(yè)的沖擊和影響減小，這時企業(yè)就需要建立起一整套規(guī)章制度以保證決策和管理的科學性。顯然，對于一個走向成熟的民營企業(yè)而言，想要建立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體制，就必須努力克服家族企業(yè)管理方式的弊端。第三，家族企業(yè)股權的過度集中，不利于企業(yè)建立起有效的人才激勵機制。如果家族企業(yè)的創(chuàng)始人缺乏遠見，企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象將難以避免。據(jù)有關部門對部分家族企業(yè)

17、的調查，在 997 位已婚業(yè)主中，有 18.8%的配偶在本企業(yè)工作，其中 22.5%參與企業(yè)管理， 11.8%負責供銷， 5.3%擔任技術工作；有 327 位業(yè)主已有成年子女，共有 12 位在本企業(yè)工作， 25.6參與管理， 39.7%負責供銷， 9.9% 擔任財務工作，在企業(yè)管理、售貨員中，業(yè)主的親戚占 23%。 2 更為重要的是，產權結構不合理，將使得為企業(yè)服務的人才無法以企業(yè)所有者的身份參與企業(yè)經(jīng)營管理，現(xiàn)代企業(yè)制度中那些以股權為基礎的有效的激勵機制將無法在家族企業(yè)中推行，這無疑將會在很大程度上影響人才的創(chuàng)業(yè)和工作激情?；仡櫿┘瘓F的發(fā)展史，我們可以看到南存輝和他的企業(yè)為了克服家族企業(yè)的

18、先天缺陷而作出的不懈努力。俗話說 “親兄弟，明算賬”，雖然十分質樸，卻是眾多家族企業(yè)沒能弄懂的真理。早在創(chuàng)業(yè)之初，南存輝和胡成中投資創(chuàng)辦開關廠時就對兩人的權利和利益作出了較為明確的規(guī)定，“廠長輪流做 ”，利益對半分，這算是創(chuàng)業(yè)階段對于產權的明確界定。1991 年兩人分道揚鑣以后，各自開始了新一輪的創(chuàng)業(yè)，如今南存輝的正泰集團和胡成中的德力西集團已成為同業(yè)巨頭。從1991 年成立合資企業(yè)，到1994 年的企業(yè)集團，再到1998 年的要素入股，正泰集團的核心股東數(shù)量不斷增加，資產規(guī)模和產值迅速增長，南存輝個人的持股比例從最初的100%下降到如今的20%左右，南氏家族中參與企業(yè)經(jīng)營管理的重要股東的持股

19、份額逐步減少。出讓家族和自己個人在集團中的核心利益，稀釋家族股份，建立規(guī)范的股份制企業(yè)，完善企業(yè)內部的經(jīng)營管理機制，用股份吸引、激勵、留住人才，南存輝為正泰集團的未來發(fā)展打下了良好的制度基礎和人才基礎。三、發(fā)展目標的內在驅動如果說外部環(huán)境的變化是企業(yè)進行產權制度創(chuàng)新的催化劑，那么企業(yè)對于自身戰(zhàn)略目標的不懈追求才是其不斷創(chuàng)新的內驅力。發(fā)展到一定階段，規(guī)模經(jīng)濟、員工素質及管理水平對企業(yè)的產權結構都會提出更高的要求。家族企業(yè)原有的產權制度安排往往不能適應企業(yè)進一步擴大規(guī)模、引進人才和提高管理水平的需要。溫州民營企業(yè)的一大特色在于他們最初都是在個體和私人經(jīng)濟基礎上發(fā)展起來的，這些企業(yè)的股份合作制經(jīng)濟有

20、著產權清晰、責任明確、利益直接、反應靈敏的優(yōu)勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，有效地推動了企業(yè)的發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，更大的利益背后隱藏著更多的矛盾，在缺乏健全制度的企業(yè)中，股東之間的利益沖突和思想沖突往往會給企業(yè)的正常生產經(jīng)營帶來巨大的阻力，這時原有制度安排的優(yōu)勢被弱化，進而生產經(jīng)營、產品質量受到影響，甚至導致品牌信譽喪失，給企業(yè)帶來巨大的損失。對于正泰這樣一個追求產業(yè)科技化、營銷全球化和品牌國際化的企業(yè)來說，革新產權制度、建立現(xiàn)代企業(yè)制度勢在必行。正泰集團的產權制度創(chuàng)新有幾處亮點。首先是家族股權不斷被稀釋。南存輝出讓南氏家族和其個人的股權份額，建立“企業(yè)家族 ”，對原來由正泰公司和其他若干家小企業(yè)

21、構成的松散的生產合作聯(lián)盟進行股份制改造，實行母子公司制，創(chuàng)建了正泰集團。這種變革不僅使得原先生產合作聯(lián)盟存在的法人多、管理難、質量難以保證的問題得到了較好的解決，更好地發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，同時也帶來了經(jīng)營制度上的營銷全球化的創(chuàng)新，管理制度上投資中心、成本中心和利潤中心三維矩陣管理模式的創(chuàng)新。其次，正泰集團在進行產權制度創(chuàng)新的同時對公司治理結構進行了改造和完善。正泰集團在股份制改造、所有權和經(jīng)營權適度分離的基礎上，建立了董事會、股東會和監(jiān)事會，形成三會制衡機制，規(guī)范了企業(yè)的管理制度。第三，在家族股權稀釋和企業(yè)內部管理制度得以規(guī)范的基礎上，正泰集團適時推出的一系列激勵制度革新舉措同樣引人注目。正

22、泰集團稀釋家族股權的另一個目的在于用股權吸引人才、留住人才、激勵人才。正泰 1998 年實行的要素入股就使核心股東大為擴充。但是隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴張，正泰的管理者發(fā)現(xiàn)單純的要素入股已經(jīng)不能對股東產生很好的激勵作用。正泰的事業(yè)越來越大，股東賺的錢越來越多，于是創(chuàng)業(yè)激情就開始減退，一些股東甚至離開企業(yè)自己另起爐灶，這就是所謂的“股東疲勞癥 ”。針對這種情況，正泰于 2003 年推出了崗位激勵股。南存輝對這種新的激勵制度的解釋是：“為了激勵優(yōu)秀人才安心創(chuàng)業(yè)，必須打破原來的分配制度 管理層根據(jù)崗位不同，設置不同的崗位激勵股，目的是改變原來老的分配制度。如果你是股東，可以不干，沒有問題，我可以把這個職

23、位讓給別人干，別人享受崗位激勵股，這個股份甚至可以增加。普通股如果不參與經(jīng)營，就不享有人力資本配股權，只享有貨幣資本的配股權，長期下去他的持股比例就會下降，普通股股東如果不夠資格，將不能參加日后配股?！闭┘瘓F的崗位激勵股實施對象是企業(yè)的高層管理人員和技術骨干。它是期權激勵和崗位績效考核的結合，本質上是限制性期權結合分紅權為主的股權激勵方式。崗位激勵股的持有者如果業(yè)績突出，就可以將所持激勵股轉換為普通股，成為企業(yè)真正的所有者，可以享受股份增值所帶來的效益。這種選擇權本身就具有期權的特點，它對持有者構成了有效的約束和激勵。分紅權則是對期權激勵作用的強化。南存輝本人對這一激勵制度的評價是：“引入崗

24、位激勵股制度，將股份分成兩段，股份制將變得靈活起來，股東疲勞癥將得到很大緩解?！币陨系姆治鍪刮覀儗τ谡┘瘓F十幾年發(fā)展歷程中產權制度創(chuàng)新的內因和外因有了較為全面的了解。正泰走出的這條產權制度創(chuàng)新之路對于中國的民營企業(yè)有著很好的借鑒意義。但是，這條道路并不是對每個民營或家族企業(yè)都適合。創(chuàng)新固然是企業(yè)保持旺盛的生命力的關鍵所在，但創(chuàng)新的具體模式選擇仍然需要從每個企業(yè)自身的特點出發(fā)。正泰走出了適合行業(yè)和企業(yè)自身實際情況的成功道路，這與其領導人物南存輝和整個決策層的遠見卓識密不可分。下面我們將了解帶領正泰走上創(chuàng)新之路的南存輝。第三節(jié)創(chuàng)新人物現(xiàn)任正泰集團董事長南存輝無疑是正泰創(chuàng)新變革的領軍人物，他從一個

25、小鞋匠成長為中國低壓電器行業(yè)最大的企業(yè)家，對家族式企業(yè)較早進行了股份制的社會化改造，在他身上我們可以看到浙商所共有的那種奮斗精神和處世智慧，以及現(xiàn)代商人那種不一般的見識和眼光。南存輝在白手起家創(chuàng)業(yè)之前曾做過三年的鞋匠，這一段艱苦歲月磨練了他的意志，養(yǎng)成了他做事踏實認真的作風。從一開始，他就將父親對他說的話牢記于心：“千腳的蜈蚣只能走一步路”。在后來的企業(yè)生產管理中他將產品質量和企業(yè)的信譽看得高于一切，他的經(jīng)營理念就是精益求精，在做出精品的基礎上，企業(yè)才會做大做強，并且獲得長遠的發(fā)展?！罢?”二字，就體現(xiàn)出了他的價值觀：做人要正直，處事要泰然，做事要做正，企業(yè)才會穩(wěn)如泰山。在帶領正泰集團不斷前

26、進的道路上，南存輝作為一個企業(yè)家，其遠見和胸襟給人留下了更為深刻的印象。他的目標不僅僅停留在賺錢這個層面上，他曾經(jīng)說過： “我的夢想是： 爭創(chuàng)世界名牌， 實現(xiàn)產業(yè)報國。我憧憬，在未來的世界輸配電領域，有一個響亮的品牌，她的名字叫,正泰 ?！”實現(xiàn)這個目標并不容易，南存輝對于前進途中的障礙有著清醒的認識。如果沒有對于家族企業(yè)弊端的深刻了解，沒有對企業(yè)發(fā)展目標的長遠規(guī)劃，沒有對優(yōu)秀人才的強烈渴求，南存輝也許不會如此徹底果斷地在正泰集團推行產權制度改革，甚至不惜讓出家族在企業(yè)中的利益。在他看來，對創(chuàng)業(yè)者而言，和別人分享自己的利益，不是一種慷慨，而是一種明智。正是這份明智，使得正泰集團在產權制度創(chuàng)新中

27、獲得了新的活力。西方關于企業(yè)家精神的研究指出，企業(yè)家精神不僅僅涉及企業(yè)家個人層面，還包括組織乃至社會層面。企業(yè)家個人的知識、意志、品質和能力，是構成企業(yè)家精神必不可少的要素。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)家個人所體現(xiàn)出的企業(yè)家精神對創(chuàng)業(yè)成功與否至關重要。但是，如果企業(yè)家不能在二次創(chuàng)業(yè)中將企業(yè)家精神植根于企業(yè)文化之中并使得企業(yè)的管理者和員工都能夠接受這種精神，那么企業(yè)的活力和效率將會受到嚴重的影響。創(chuàng)新是企業(yè)家精神中重要的一個方面，也是一個企業(yè)活力的源泉。南存輝通過不斷的制度創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等活動，使企業(yè)、股東和員工獲得了實實在在的利益，使大家親眼見到創(chuàng)新變革的好處。在他提出擴充核心股東數(shù)量、稀釋家族

28、股權時，很多人擔心自己的利益受到影響，在他的苦心勸說下改革才得以推行。利益永遠都是最好的說客，新的制度使企業(yè)煥發(fā)了活力、提升了效益，創(chuàng)新自然成了利益相關各方共同的要求。同時，他身體力行，率先垂范，對創(chuàng)新人才在物質上給與豐厚獎勵，精神上給予極大尊重，將創(chuàng)新精神注入了正泰集團的企業(yè)文化之中，使得整個集團都形成了尊重創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新的氣氛。南存輝始終奉行“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”的用人宗旨。創(chuàng)業(yè)之初，他曾經(jīng)從上海請來王中江、宋佩良、蔣基興等三位國有企業(yè)退休的老同志指導工作，此后的十幾年中，他始終對這些老人禮待有加。在如今的正泰，因業(yè)績突出受到集團重用而成為百萬富翁的人已屢不見鮮。言為心聲，南存輝

29、用行動實踐著自己的理念，更重要的是，他讓整個正泰集團都在實踐著這些理念。當創(chuàng)新不再單純是一個企業(yè)在生存壓力之下的被動選擇，而是企業(yè)內部從上到下的自發(fā)行動時，這個企業(yè)就擁有了騰飛的動力。正泰集團就是這樣令人尊敬的企業(yè)。第四節(jié)正泰集團產權制度創(chuàng)新的啟示正泰集團產權制度創(chuàng)新之路對于轉型期的中國民營企業(yè)無疑具有很好的啟示意義。首先，產權制度是企業(yè)的根本制度，有了合理的產權制度，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟資源的有效配置和利益的合理分配，才能從企業(yè)內部激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情和活力?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求產權明晰、權責明確，而這正是家族式的產權制度安排所難以做到的。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初往往不能對創(chuàng)業(yè)家族成員之間權責做出明確劃分，為未來的

30、利益糾紛乃至企業(yè)分裂埋下了伏筆。創(chuàng)新產權制度，理順利益關系，企業(yè)才能夠盡可能減少利益沖突對生產經(jīng)營的負面影響，進一步進行制度創(chuàng)新，完善公司治理和激勵制度。其次，產權制度創(chuàng)新的同時企業(yè)必須適時完成組織變革。產權制度的革新為組織結構的變革提供了最好的契機。組織變革一般包括功能體系、管理結構、管理體制和管理行為的變動。組織變革并不是一個可以一蹴而就的過程，企業(yè)家需要從企業(yè)內部的種種跡象判斷什么時候應當采取組織變革，以提高經(jīng)營效率，使組織獲得新的活力。在變革中，會重新劃分組織的功能，重新設計管理活動，調整職位和部門，改進工作流程，重新安排管理人員，重新劃分職責權限，等等。這個過程，牽涉到企業(yè)中各個層面的切身利益。當企業(yè)已經(jīng)或者正在進行著的產權制度創(chuàng)新，就是一次企業(yè)內部利益責任的重新安排，新的產權制度使得更有效率的組織結構有了賴以建立的基礎。正泰集團在稀釋股權、分散利益的同