KPI績效管理操作手冊5

1、(KPI)績效管理操作手冊績效管理操作手冊目錄第一局部：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理適用對象四、績效指標的主要形式與內容五、建立績效管理系統(tǒng)的條件 第二局部：關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標含義二、關鍵績效指標設計根本方法三、關鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應用第三局部：工作目標設定一、工作目標設定的含義二、工作目標的設計第四局部：績效方案一、績效方案的含義二、經營業(yè)績方案的制定三、員工績效方案的制定第五局部：績效輔導一、工作中的輔導二、中期回憶第六局部：績效評估與績效應用一、績效評估二、績效結果應用三、績效方案修訂第一局部績效管理綜述一、績效管理績效是指

2、具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所到達的階段性結果以及在到達過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及 增強員工成功地到達目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理 的目的在于提高員工的能力和素質，改良與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾 個問題：1 就目標及如何到達目標需要達成共識。2績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。3績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硭w的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何 使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引

3、導員工朝著正確的目標開展？如何對實現(xiàn) 目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改良？績效管理中 的績效和很多人通常所理解的“績效不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是 一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素 質。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為 PDCA循環(huán)：圖1 :績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側重點表達在以下幾個方面：方案式而非判斷式-著重于過程而非評價-尋求對問題的解決而非尋找錯處-表達在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序-是

4、推動性的而非威脅性績效管理根本目的在于績效的改良-改良與提高績效水平-績效改良的目標列入下期績效方案中-績效改良需管理者與員工雙方的共同努力-績效改良的關鍵是提高員工的能力與素質-績效管理循環(huán)的過程是績效改良的過程-績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)的過程二、績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：方案、輔導、評價、報酬。一績效管理中的方案1. 制定績效目標方案及衡量標準績效目標分為兩種1結果目標：指做什么，要到達什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的 目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。2行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，

5、才能更好地實現(xiàn) 要達成的目標。明智的目標SMART 原那么是指：S:具體的反映階段的比擬詳細的目標M :可衡量的量化的A :可到達的可以實現(xiàn)的R:相關的與公司、部門目標的一致性T:以時間為根底的階段時間內2. 對目標方案的討論在確定SMART目標方案后，組織員工進行討論，推發(fā)動工對目標到達一致認同，并闡 明每個員工應到達什么目標與如何到達目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管 理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導 的根底。3. 確定目標方案的結果通過目標方案會議到達管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有 效的工作關系，員工意見得到聽

6、取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。二績效管理中的輔導在確定了階段性的 SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作 重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：1會議式：指通過正式的會議實施輔導過程2非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的 成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導到達所需實現(xiàn)的目標和提 供支援，同時根據現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標開展。這也是對怎樣實 現(xiàn)目標行為目標過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導

7、 的根底。對于員工的參與，要求員工能夠：1描述自己所要到達的目標或實現(xiàn)的業(yè)績2對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應該是：1隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；2不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；3明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；4鼓勵員工，對員工施加推動力推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的 關注5從員工獲得反響并直接參與；6針對結果目標和行為目標。三績效管理中的評價在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工 作業(yè)績，目的在于對以目標方案為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定， 不斷總結經驗，促進下一階段業(yè)績的改良。通過實際實現(xiàn)

8、的業(yè)績與目標業(yè)績的比擬，明確描述并總結業(yè)績的開展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝 通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價， 包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比擬、管理者的反響、支持與鼓勵、業(yè)績改良建議、本階 段總結、確定下階段的方案等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反響和鼓勵等。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：1量度：量度原那么與方法2評價：評價的標準和評價資料的來源3反響：反響的形式和方法4信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改良的地方。一般評價的標 準是選擇主

9、要的績效指標 KPI 定量和定性的指標來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標 和行為目標。四以考核為根底的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、時機、職權等。確定合理的具有以 實現(xiàn)和鼓勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位 職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI 員工的業(yè)績衡量指標的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報 酬相結合。三、績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承當不同的工作 職責，應根據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績 效管理系統(tǒng)，首先

10、要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績 效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為 綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化 成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評 估方式。普通員工的特點是，工作根本由上級安排和設定，依賴性較強，工 作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這 樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨 時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接 管理職責兩大類。生產經營直接管

11、理是指直接參與生產經營活動， 作出的決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營 間接管理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理 程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策 對企業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不 同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指 標進行考核。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據 咨詢經驗和實施效果來看，通常原那么如下：中基層部門主管：績效考核目標 一般性工作人員：績效考核目標 事務性工作人員：績效考核目標 例行性工作人員：績效考核

12、目標 應急性工作人員：績效考核目標2、按工作特征劃分=績效目標+衡量指標+改良點=工作方案+衡量指標+改良點=應負責任+例外工作+衡量指標=工作量+準確性=工作量+高壓線對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特 征來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是 指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面 進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同， 程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規(guī)程 進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技 能；而高層經理崗位那么需要要豐富的知識和經驗、創(chuàng)新精

13、神和應變 能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就結果斷定了績效考核的內容和 方法的差異。對流水生產線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考 核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、 次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn) 定性，其考核內容應側重于經理人員的能力和素質、股東滿意度、 以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程 序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同 數目、客戶檔案管理、工程進度管理、用戶滿意度等指標。基層操作員工：標準比擬法 中層管理人員：目標管理法

14、高層管理人員：非結構化法四、績效指標的主要形式與內容一關鍵績效指標KPI即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對 工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體 戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因 素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對 績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題 并采取提高績效水平的改良措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為 KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以 成為績效考核的根底。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三局部中予以詳細說

15、明。二工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工 作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否 實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍 內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務 完成情況的考核方法。三KPI與工作目標的關系KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1 共同點在于：都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略 目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要 經營活動效果，而非全部工作。2 不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員

16、 工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經 營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成 不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力 的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成 效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的缺乏， 以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要 包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重確實定、評估 級別的評定等。五、建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內部和外部條件支持和保證，其 中有一些是必不可少的，比方需要從流程和組織結構上界定清楚各 職能、職位對于戰(zhàn)略

17、目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各 級直線經理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等 等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定 的前提條件。在第一局部中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環(huán)節(jié)一績效 方案的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條 件：表1 :績效方案建立所需的支持條件界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標 檢驗主要目的 理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據工作內容與職責,設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域 ，作為關鍵績效指標的 補充 根據

18、各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持 性所需信息 組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營方案、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經營方案、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作方案、職位 工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營方案、職位工作職責描述 參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責確實定是制定績效方案的根底，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內容 及主要工作成果

19、的前提。第二局部關鍵績效指標體系建立、關鍵績效指標KPI 根本概念KPI 關鍵績效指標是 Key Performanee Indicators的英文簡寫，是管理中“方案一執(zhí)行一評價中“評價不可分割的一局部，反映 個體/組織關鍵業(yè)績奉獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或 態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效方案的重要組成局部。關鍵績效指標具備如下幾項特點：一來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所 表達的衡量內容最終取

20、決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成 公司戰(zhàn)略目標的有效組成局部或支持體系時，它所衡量的職位便以 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關局部作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，那么它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn)產生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和開展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性 的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設 置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效 指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的開掘，是公司戰(zhàn) 略對每個職位工作績效要求的具體表達。最后一層含義在于，關

21、鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的開展演變而調 整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。二關鍵績效指標是對績效構成中可控局部的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各 職位員工可控制和影響的局部，也是關鍵績效指標所衡量的局部。 關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán) 境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部 門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的 結果，其中市場總規(guī)模那么是不可控變量。在這種情況下，兩者相 比，市場份額更表達了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效 指標。三KPI是對重點

22、經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反 映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務 更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目 標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。四KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的， 它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意 見的表達。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了 作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPIKPI在組織中舉足輕重的意義。首先，的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次,KPI為上下級對職位工

23、作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第 三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的根底；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回憶KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及 時診斷存在的問題，采取行動予以改良。具體來看KPI有助于：1根據組織的開展規(guī)劃/目標方案來確定部門/個人的業(yè)績指標2監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程3及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改良的領域，并反響給相應部門/個人。4KPI輸出是績效評價的根底和依據。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體

24、系后，可以：1把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；2 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價 和控制，可引導正確的目標開展；3集中測量公司所需要的行為；4定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的奉獻作出評 估。二、關鍵績效指標KPI 設計的根本方法目前常用的方法是“魚骨圖分析法和“九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖分析的主要步驟：1確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；2確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策 略手段。3確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否到達的實際因素。 依據公司級

25、的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分 解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所到達的階段性 結果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位 的KPI表達出來，這個 KPI表達了員工對部門/公司奉獻的大小。三、KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向 結合業(yè)務流程“十字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主 要運用表格的方式說明 KPI指標的提取流程。圖2

26、: KPI指標提取總示意圖一分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的 聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性 子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主 要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要 完成以下工作：1 .企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標可用魚骨圖方式；2. 由企業(yè)中高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標可用 魚骨圖方式3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。圖3:戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式例如圖4:戰(zhàn)略目標與流程分解例如二確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務

27、流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。表2:確認流程目標例如流程總目標：低本錢快速滿足客戶對產品質量和效勞要求。組織目標要求客戶滿意度高產品性能指標合格品 效勞質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨 率產品設計質量工程效勞質量生產本錢產品交付質量 客戶要求質量產品設計好安裝能力強質量管理發(fā)貨準確 價格低引進成熟技術效勞好提供安裝效勞交貨周期短生產周期短發(fā)貨及時三確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在 更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體 戰(zhàn)略

28、目標和部門績效指標建立聯(lián)系。表3:確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系例如流程：新產品開發(fā) 各職能所承當的流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產品概念選擇市場論證銷售數據收集可行性研究技術力量評估產品概念測試市場測試技術測試產品建議開發(fā)費用預算組織預研四部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之 間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI指標。表4:部門級KPI指標提取例如 關鍵績效指標KPI維度指標 測量主體測量對象測量結果績效變量維度 時間效率管理部 新產品開發(fā)上市時間 新產品上市時間本錢投資部門生產過程本錢降低生產本錢率質量顧客管理部產品與效勞滿足程度客戶滿意率數

29、量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入五目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、 流程、職能與職位的統(tǒng)表5： KPI進一步分解到職位例如流程：新產品開發(fā)流程市場部部門職責部門內職位職責 職位一職位二流程步驟 指標 產出指標 產出指標產出指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)時機 市場分析與客戶調研, 制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率 公司市場領先周期領先對手提前期銷售收

30、入月度增長幅度四、在實際工作中 KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時， 需要明確的是建立起 KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要 的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝 通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和 各個職位的關鍵奉獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目 標。在實際工作中圍繞 KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改 進，到達鼓勵、引導目標實現(xiàn)和工作改良的目的，防止無效勞動。 在實際工作過程中如何應用KPI來改良我們的工作，防止產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？一KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可

31、以借此確定目標：1 . KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績奉獻的評價指標，即衡量業(yè) 績奉獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。2 公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨 之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指 標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。3 涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門 KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵 業(yè)績指標有奉獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據部門的階段 性目標而變化。4 一旦各部門或職位的 KPI明確后，相應的工作重點即階段性關 鍵的業(yè)績奉獻也就能夠明確，結合所在部門

32、的工作目標，每個人的 工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關 鍵業(yè)績奉獻也就十分清楚了，防止了一些無效的，對目標達成沒有 意義的工作。5部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā) 展。二績效考核與績效改良績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是根底性依據：1 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目 的：一是績效改良，二是價值評價。面向績效改良的考核重點是問 題的解決及方法的改良，從而實現(xiàn)績效的改良。2 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改良工作；

33、主管也要清楚公司對他的要求，對他所在 部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。三通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一 致性經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員 工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身 更重要。四評價員工的績效改良情況及績效結果，KPI是根底性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據五定量的KPI可以通過數據來表達，定性的KPI那么需通過對事實的描述來表達階段性績效改良考核的過程以一個季度為例，KPI已經確定：1. 季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制

34、定工作 目標方案，目標應該是 SMART的具體的、可以量化的、可以實 現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的，并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序優(yōu)先排序，明確相應的權重。2. 根據本部門的目標方案和職位的KPI，將目標分解落實到具體責 任人人，經理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。3. 目標執(zhí)行的責任人在方案執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行責任人 進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中 與目標的偏差，以便朝著正確的目標開展，同時經理也很清楚員工 的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。4. 在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業(yè)績貢 獻及目標達成所

35、做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總 的述職報告中表達的關鍵業(yè)績的奉獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指 標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了 圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5. 在進行績效改良考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡 量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過 程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工 作過程中需要進一步改良的地方，同時在溝通中形成員工下一階段 的工作目標。這樣通過指出需要改良的方面和下階段目標確實定，引導員工朝著部門的目標開展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方 面的改良，

36、也有利于員工素質、能力的提高。6. 一般來說，對部門經理的績效改良考核主要圍繞結果，目標是否 實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改良考核主要看工作過程。六考核不是目的，是鼓勵的手段，促進績效改良和提高，提高 員工的素質和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改良是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過 PDCA不斷改良、提高工作質量和工作結果。第三局部工作目標設定一、工作目標設定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期 性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于局部職 能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作 用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目

37、標設定 的價值就在于：1. 提供了績效管理的客觀根底和全面衡量標準，以彌補僅用完全量 化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作 表現(xiàn)。2. 關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵 驅動活動有更加清晰全面的了解。3. 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的根底作用。 然而每位員工由于更多地承當整體程序中的一局部過程，這種對過 程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的 價值在于：1 .確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效方案以明確組 織對自己的績效期望以及自己下一年度的努

38、力方向。2. 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的 差異得到區(qū)分。3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。二、工作目標的設計一工作目標設計原那么1 .明確具體：有明確具體的結果或成果。2. 可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或本錢等，或能 夠通過定性的等級劃分進行轉化。3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5. 與企業(yè)經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關 的。二工作目標設計需具備的技能及背景知識1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要 目的及與其他職位間的相關性進行分析的能

39、力。2. 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。 這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析 還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。3. 工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各 項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描 述是設定工作目標所需具備的能力。4. 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績 效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。三設定工作目標應考慮的問題1 .與關鍵績效指標的設計

40、應遵循同樣的原那么，但側重不易量化衡量 的領域。2. 職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工 的工作目標是全年的績效方案。3. 只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。4. 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。5 .不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。四工作目標完成效果評價級別的分類工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據 現(xiàn)成的生產經營統(tǒng)計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上 級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn) 的，是根據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工 作績效確定相應級別檔次，主要可以

41、分為三級也可以根據不同目 標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更 多:第一級為未到達預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數 未到達根本目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，阻礙了上級單位整 體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素質及能力。第二級為到達預期：員工在職責范圍內，大局部關鍵工作到達了 根本目標；在少數領域的表現(xiàn)到達了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè) 務和本單位工作目標做出了奉獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質 與能力。第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表 現(xiàn)到達挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè) 務目標和本單位工作目

42、標的實現(xiàn)做出了奉獻；表現(xiàn)出了超過預期基 本目標要求的個人素質及能力。例如：1工作效率：工作的時效性等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與 預期的結果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內完成工作，能夠到達預期的結果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內完成工作；等級四：經常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成 工作。2熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與 協(xié)調性、注意力、言語理解等能力的程度。等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完本錢職工作；等級三：具備一般性水平，

43、能完成任務；等級四：工作時不得要領，反響較為遲鈍；等級五：素質較差，無法勝任工作要求。五工作目標設定的設計流程1了解公司開展戰(zhàn)略及年度績效方案，決定本部門的工作使命?？?以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：-本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置-部門的主要經營活動及產出是什么-通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標-工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益-在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何2. 進行職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查研究，思考回 答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內 容。-本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么-應從事哪些工作活動

44、來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效 目標或下道工序或客戶內，外部期望-目前該職位的工作結果是如何衡量的-分析客戶內，外部對該職位的主要期望-除了常規(guī)要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊工程來幫助 實現(xiàn)上一級績效目標及改良本職位工作流程3. 歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職 責，確定主要的工作目標。4. 確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定 每項衡量所占的權重。5. 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的 目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的， 所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企 業(yè)

45、目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標 的關聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及 相互支持性。六工作目標標設定過程中的職責分配1公司決策層負責決定公司的開展戰(zhàn)略及年度生產績效方案，審核 批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡 量標準；審核批準考核方法。2. 各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關 鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。3 公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選 擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。七設定工作目標的溝通方式1上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目

46、標2 培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。3 員工自定目標：當員工根本掌握設計目標的方法后讓其自行制定 目標4 .經理和員工討論目標：-首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭 取到達或超越工作目標的是員工本人。-介紹一下需討論的兩大內容?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解 這兩步驟強調了“要干什么和“怎么干的聯(lián)系。在向下一步進 展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內容以表達 你對員工意見的興趣-逐條討論每工程標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡 量的目標并獲得員工的承諾。-雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫

47、助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。-表示對員工到達那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑 戰(zhàn)性目標的信心及承諾。-征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法， 尋求對完-工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論 并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資 源和協(xié)助會有較清晰的了解。-討論如何跟蹤每次目標及下次回憶的時間。-確認最后的目標。-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已 清楚理解目標的時機，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工到達目標的信心，結束討論。第四局部績效方案績效

48、方案是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系 統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合 理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一 起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。進行績效方案的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定績效計 劃、并填寫績效方案及評估表格的過程，因此，本局部結合績效計 劃及評估表格闡述績效方案的概念，方法及流程。一、績效方案的含義績效方案是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行 溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效方案 和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的根底上簽訂的一個內部協(xié) 議?？冃Х桨傅脑O計

49、從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各 級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟 即為經營業(yè)績方案過程，而對于員工而言，那么為績效方案過程。 因此，績效方案作為績效管理的一種有力工具，它表達了上下級之 間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價 值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作 目標的實現(xiàn)，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？?效方案制定的原那么不管是對于公司進行經營業(yè)績方案，還是員工進行績效方案，在制 定績效方案時應該注意以下原那么。1. 價值驅動原那么。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨 相一致，突出以價值創(chuàng)造

50、為核心的企業(yè)文化。2. 流程系統(tǒng)化原那么。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本方案、經營預算方案、人力 資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3. 與公司開展戰(zhàn)略和年度績效方案相一致原那么。設定績效方案的最 終目的，是為了保證公司總體開展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現(xiàn)，所以在考核內容的選擇和指標值確實定上，一定要緊緊圍繞公 司的開展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4. 突出重點原那么。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成 果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面 俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較 大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工 作

51、過程的具體化。通常，員工績效方案的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否那么就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關 鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。5. 可行性原那么。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制 的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工 的工作職責和權利相一致，否那么就難以實現(xiàn)績效方案所要求的目標 任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。 目標過高，無法實現(xiàn)，不具鼓勵性；過低，不利于公司績效成長。 另外，在整個績效方案制定過程中，要認真學習先進的管理經驗， 結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標 與工作目

52、標貼近實際，切實可行。6. 全員參與原那么。在績效方案的設計過程中，一定積極爭取并堅持 員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在 利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從 而確?？冃Х桨钢朴喌酶涌茖W合理。7. 足夠鼓勵原那么。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等鼓勵機制 緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平 均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策后進，營造一 種突出績效的企業(yè)文化。& 客觀公正原那么。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越 組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工 作性質和難度根本一致的員工

53、的績效標準設定，應該保持大體相 同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9. 綜合平衡原那么?？冃Х桨甘菍β毼徽w工作職責的唯一考核手 段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評 價的內容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。10. 職位特色原那么。與薪酬系統(tǒng)不同，績效方案針對每個職位而設 定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職 級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來 反映。這要求績效方案內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮 到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、經營業(yè)績方案的制定各子公司及部門制定經

54、營業(yè)績方案的過程即總公司集團經營業(yè) 績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司集團之間就 關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。一經營業(yè)績方案的要素公司經營業(yè)績方案及評估表的要素主要包括以下幾方面：1. 績效方案及評估內容：公司經營業(yè)績方案及評估內容包括各類關 鍵績效指標。2 .權重：列出按績效方案及評估內容劃分的大類權重，以表達工作 的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3 .目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界 定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4 .績效評估周期：公司經營業(yè)績方案的評估周期一般為一年一次。二公司經營業(yè)績方案的步驟1 .集團

55、總公司下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2 .確定集團總公司績效考核指標體系，提出考核方法，推動計 劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數據，計算績效分值。3. 集團總公司經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標 體系。4. 各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、員工績效方案的制定員工績效方案過程即評估者和被評估者各級員工和直接上級之 間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參 照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的 目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、 升遷的根底。同時，績效方案還幫助員工設定一定的能力開展計 劃，以保證員工績效目標的

56、實現(xiàn)。主要流程如下：一員工績效方案要素員工績效方案及評估表格的主要組成要素如下：1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效方案及評 估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職 級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通 常，評估者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職或正 職授權的副職。3. 關鍵職責：是設定績效方案及評估內容的根本依據，提供查閱、 調整績效方案及評估內容的根本參照信息。4. 績效方案及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評 價兩大局部，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計 劃及評估表格的主體。5 權重：列出按績效方案及評估內容劃分的大類權重，以表達工作 的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便