2022年會議上的談判與會議座位

1、高品質(zhì)文檔2022年會議上的談判與會議座位 很多經(jīng)理人直到發(fā)覺國外談判戰(zhàn)略消失問題時，失去了許多本應(yīng)當(dāng)?shù)玫降臇|西，才意識到文化差異的影響。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略，可以削減跨文化談判的風(fēng)險，并提高你在本國談判的技巧。 你是一個典型的美國式談判者嗎？對于其他文化的談判風(fēng)格你了解多少？試想，假如遇到以下情形，你會作何反應(yīng)？ 例1：你與一個廠家簽訂了生產(chǎn)一批自行車的合同。簽完合同后，你才收到精確信息，知道這個廠商有質(zhì)量問題，尤其是它將給你生產(chǎn)的自行車，可能會咯吱作響。你的那批自行車估計在下周交貨。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式？ a.你立即去工廠檢查質(zhì)量問題。你告知廠長，自行車咯吱作響的問

2、題必需在交貨之前解決。 b.你去工廠測試幾輛自行車。然后你帶著廠長騎著自行車在鄉(xiāng)間轉(zhuǎn)一圈。之后你就問："是不是全部的自行車都會發(fā)出咯吱聲？這聲音對于買方是否是個問題？"然后你再離開。 例2：你的原料成本由于一些無法掌控的緣由直線狂升。你需要和你最大的客戶重新簽一個合同，并商談一個高一點的價格來支付上升的成本。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式？ a.你與客戶見面，冷靜地向?qū)Ψ浇忉?，一些不行避開的緣由影響到你的原材料成本，并著重陳述事實，然后要求重新商討價格。 b.你與客戶見面，表達(dá)你個人以及整個公司對其長期合作的感謝之意。同時對于上漲的原料成本有可能影響到你們之間的關(guān)系，

3、你表示由衷的歉意并請求，"我們需要你的關(guān)心！" 例3：你發(fā)覺一個極好的拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會，但需要和另一個公司商談合資。你需要了解這家公司的需求和當(dāng)務(wù)之急。下面 哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式？ a.直接問對方的當(dāng)務(wù)之急，并透露一點有關(guān)你公司的信息。 b.不直接問問題，而是委婉地盡量通過傾聽對方對你提議的反應(yīng)來推斷出你想要的答案。 現(xiàn)在考慮一下你的答案是否會轉(zhuǎn)變，假如在第一種情形下你是個在香港工作的美國人，而廠商在中國大陸；在第二種情形下，你的客戶是個日本大型零售商；在第三種情形下，你的合作伙伴是一家頗具聲望的韓國公司。 你直覺的選擇恰好測試了你會實行怎樣的談判方式。假如每種情

4、形你一開頭就選a并且在供應(yīng)了以上進(jìn)一步信息后仍未轉(zhuǎn)變答案，那說明你屬于最常見的美國式談判者。假如當(dāng)你得知對方是個亞洲公司后，把a(bǔ)改成了b，那無疑說明你具有肯定國際談判閱歷。 我們的調(diào)查發(fā)覺，美國人的談判和其他文化中人們的談判有著巨大的文化差異。盡管這種直覺的方式在本國奏效，到了國外就可能會有麻煩。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略可以削減跨文化談判的風(fēng)險，并提高你在本國談判的技巧。在本文中，我們將爭論三種在亞洲國家普遍運用的談判策略：委婉應(yīng)對，依靠地位說服以及用提議來獵取信息。它們可能對于美國談判者來說有些生疏，但卻很有用。 嘗試委婉方式 咯吱作響的自行車是個真實的故事，有個皆大高興的結(jié)局。簽合同的

5、美國人去了中國的工廠，測試了幾輛自行車，和廠長在鄉(xiāng)村里騎了幾圈，并且委婉地問了咯吱聲的問題。買家最終按時收到?jīng)]有咯吱聲的自行車。買家對質(zhì)量很滿足，又下了一個訂單。 典型的美國式?jīng)_突解決方式是直接面對："讓我們談一下吧。"美國的個人主義文化鼓舞人們把個人利益放在首位，并扭轉(zhuǎn)不利于自己達(dá)到預(yù)期結(jié)果的局面。正面應(yīng)對的缺點在于它會使問題變得個人化，就像自行車的例子，從車的問題轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)車的人們。 與此相反，委婉的應(yīng)對方式在集體主義文化中是規(guī)范化的。大多數(shù)亞洲國家都崇尚這種文化，他們強(qiáng)調(diào)社會和諧，總是考慮其他各方的利益。所以利益有沖突的各方不需要直面對方。亞洲國家的談判者經(jīng)常依靠中間

6、人協(xié)調(diào)。 假如沒有中間人，口頭沖突也是委婉的，讓信息接受者自己分析得出結(jié)論；"你認(rèn)為買家會怎樣看這咯吱聲，"而不是"假如不解決這個問題買家就會退貨".委婉的應(yīng)對可以避開問題針對某一個人。在一個面子至關(guān)重要的文化中，委婉應(yīng)對可以避開造成對他人的不敬重。 有人可能認(rèn)為，直接應(yīng)對在西方文化中永久適用，而委婉應(yīng)對則總適用在其他文化里。然而，最近的討論對這樣的理論提出了質(zhì)疑。委婉應(yīng)對同樣適于西方文化。究竟美國人也不想丟面子。一旦產(chǎn)生不敬重對方的狀況，關(guān)系裂開，信任消失危機(jī)，報復(fù)的可能性也會增加。 美國談判者可以從集體主義文化中學(xué)習(xí)一個道理：假如你想解決問題，維持關(guān)

7、系，就試試委婉地應(yīng)對。 用地位爭取讓步 第二個談判問題源于紐約時報萊斯利考夫曼（lesliekaufman）的一篇關(guān)于零售巨頭活爾瑪和美國橡膠管家公司（rubbermaid）的文章。沃爾瑪一向以與供應(yīng)商簽訂低利潤大批量的合同而著稱。當(dāng)橡膠管家公司某個產(chǎn)品的零部件價格上漲時，原來微薄的利潤被壓得微乎其微。于是他們要求與沃爾瑪重新簽合同。我們不知道其要求的詳細(xì)內(nèi)容，也不知道沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)。但不難想象，橡膠管家公司作了一個類似a的選擇，"談合同時，我們的原料成本過去幾年始終很穩(wěn)定。最近的油價上漲無法預(yù)料和掌控，所以我們需要談判。"一個理性的談判者把自己所看到的現(xiàn)實告知對方，盼望能說

8、服對方讓步。通常這種基于阿里斯多德學(xué)派的事實性的規(guī)律論斷包含威逼（假如你不怎么樣，我就會怎么樣）和承諾（假如你同意這樣，我就答應(yīng)你怎么樣）。 沃爾瑪和橡膠管家公司的談判反映了一種理性的方式。最終，沃爾瑪同意提高橡膠管家產(chǎn)品的零售價；但是橡膠管家沒有權(quán)力阻擋沃爾瑪把它的產(chǎn)品撤柜并換上其竟?fàn)幷叩漠a(chǎn)品。 在這個問題里，選擇b是一種在亞洲文化里典型的感性說服方式。說服是基于關(guān)系和義務(wù)而不是理性的爭辯。盛行于亞洲文化的集體主義和等級制度可以解釋這種情感訴求的說服力。 在亞洲，個人總是位于錯綜簡單的社會關(guān)系網(wǎng)中。情感訴求本身就提示對方有某種關(guān)系的存在，而且其中一方有更高的地位 ，地位高的有責(zé)任關(guān)心地位稍低

9、的一方。 與非西方國家的人談判，地位往往比選擇更重要。選擇可能會隨時間而變，但地位是基于一個長期的角度。橡膠管家公司對沃爾瑪提出的理性要求是對的，因為雙方都是西方國家的，假如沃爾瑪是個日本零售商，或許結(jié)果就不同了。 從亞洲文化中我們可以學(xué)到：地位意味著關(guān)心合作伙伴走出逆境的責(zé)任。當(dāng)你的選擇是明智的，那西方談判風(fēng)格好像更好一些。假如相反，那就得用地位來爭取對方的讓步。 用提議來獵取信息 全世界的談判者都明白，要查找到最佳的多贏的交換方式。但如何讓對方透露你所需要的信息呢？ 討論表明，在認(rèn)為對方值得信任并會誠懇回答，以便進(jìn)一步交換信息的狀況下，西方談判者常常通過直接提問的方式，共享對方的偏好和首要

10、問題。這種方式最終可能進(jìn)展成涉及多個內(nèi)容的提議。它反映了美國人偏愛更直截了當(dāng)?shù)臏贤ā?讓我們來看看日本、中國、香港、泰國和俄羅斯的經(jīng)理們是怎樣收集信息的?？的螤柛咝＜s翰遜管理學(xué)院等幾家單位聯(lián)合做的一項討論表明：日本經(jīng)理比美國經(jīng)理的提議要多許多。在談判的前四分之一階段，非西方國家的談判者比西方國家的談判者提議要更頻繁些；這種狀況始終持續(xù)到談判的最終四分之一階段，兩種談判者的提議數(shù)量差不多持平。 從提議中收集有關(guān)對方偏好和首要問題的信息，需要很強(qiáng)的推斷力量和大局觀念。在崇尚集體主義的文化中，這種做法很常見，因為隱含意義和委婉的溝通是一種規(guī)范。假如提議涵蓋了一個談判中的全部問題，西方式的談判會更有效。但值得留意的是，亞洲談判者不只局限于多個問題的提議，他們對單個問題的提議比西方談判者更多。從一系列單個問題的提議中推論，更加需要對內(nèi)涵的理解。 試想，一個談判涉及價格和送貨兩個問題。我提出一個送貨日，你沒有明確拒絕；你又提出一個價格。我就要基于我提的送貨日和你提的價格做一個打算。假如我在之前提出的送貨日的基礎(chǔ)上報了一個價格，假如依據(jù)你對我提議的反應(yīng)，我就可以推斷出你的當(dāng)務(wù)之急。西方人擅長此類工作，當(dāng)然這只是如何在談判過程中隨機(jī)應(yīng)變交換信息的問題。 我們從亞洲文化中看出：在談判中不只有一種方式獲得信息。當(dāng)談判者不