個人與團隊管理練習(xí)題

1、個人與團隊管理練習(xí)題一、單項選擇題(請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分)1、有許多因素會導(dǎo)致一個人的壓力過度，()不屬于這樣的因素。(A)溝通條件差(B)對時間和精力的不切實際的要求(C)時間和精力上的要求發(fā)生沖突(D)詳細規(guī)劃自己的時間2、有效地與他人共事的能力是指領(lǐng)導(dǎo)者的()。(A)人際技能(B)技術(shù)技能(C)知識技能(D)概念技能3、在緊迫性/重要性矩陣中，()屬于優(yōu)先級為A的工作。(A)亟待解決的問題(B)干擾電話（D）團隊和個人的發(fā)展4、（）不屬于領(lǐng)導(dǎo)者的技能，而是屬于領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)。（A）領(lǐng)導(dǎo)方式（B）自信（C）授權(quán)

2、（D）演講水平5、PESTL份析法主要用來分析企業(yè)的（）。（A）外部環(huán)境（B）產(chǎn)品策略（C）機遇和威脅（D）內(nèi)部環(huán)境6、建立成功的團隊是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，而（）是建立成功團隊時首要考慮的。（A）信任（B）授權(quán)（C）激勵（D）盈利7、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比,與他人的報酬與勞動之比是相等的,這時就會有較大的激勵作用,這種理論稱為（）。（A）公平理論（B）效用理論（C）雙因素理論（D）強化理論8、平衡記分卡的作用不包括（）。（A）確定戰(zhàn)略方向(B)提高市場份額(C)保證企業(yè)的持續(xù)改進(D)保證企業(yè)行動與戰(zhàn)略目標(biāo)一致9、在談判的過程中，談判者經(jīng)常持有錯誤的心態(tài)，這些錯誤心態(tài)不包括()。(A)自己

3、應(yīng)該是某一類人(B)從別人的角度想問題(C)認(rèn)為事情就應(yīng)該是這種模式(D)別人應(yīng)該按照自己想的去做10、彼得圣吉的第五項修煉中所提到的五項修煉，不包括下面的()。(A)改善心智模式(B)建立共同愿景(C)團隊創(chuàng)新(D)團隊學(xué)習(xí)11、一般來講，()不是企業(yè)發(fā)展的推動因素。(A)讓更多的人到企業(yè)工作(B)降低經(jīng)營成本(C)盡量增加收益(D)提高顧客滿意度12、傳遞優(yōu)質(zhì)信息時的“適度的費用”是指()。(A)該信息是否值得花費時間和費用(B)需要盡可能的削減費用(C)信息準(zhǔn)備妥當(dāng)需要花費多長時間和多少費用(D)需要盡可能的減少時間13、傾聽各種觀點、廣泛征求成員意見都表明團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員的()。(A

4、)控制(B)自我意識的尊重(C)個性的關(guān)心14、員工看到的企業(yè)內(nèi)部的變化通常是由(D)監(jiān)督)引發(fā)的(A)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)(B)企業(yè)重組(D)外部因素15、根據(jù)已掌握的時間點來確定目標(biāo)值的一種數(shù)學(xué)方法稱為()。(A)線性回歸法(B)不確定性分析法(C)多因素分析法(D)時間序列法16、如果團隊中存在大量的沖突，很可能是因為()。(A)團隊成員參與不夠(B)團隊成員的退出(C)團隊成員之間沒有足夠的信任(D)成員不能分享感受與觀點17、王林是一家公司的職員，他的大部分工作都是在協(xié)助他人工作，或者在需要的時候做一些應(yīng)急的事情。那么，有關(guān)王林的工作計劃，描述最恰當(dāng)?shù)氖?)(A)盡可能對有關(guān)的或重復(fù)性的工

5、作進行計劃(B)無論如何，他的工作都需要做出詳細、準(zhǔn)確的計劃(D)他的工作無法做計劃18、管理者必須得到團隊成員對計劃的認(rèn)可，這是因為()。(A)這樣才可以少花錢(B)管理者的成功離不開計劃(C)只有這樣，團隊成員才能更加投入(D)這樣的計劃才是符合SMAR要求的計劃19、 某大型零售企業(yè)為了獲取持續(xù)的利潤，保持客戶的忠誠度，采取了很多方法。在他們分析問題的時候，發(fā)現(xiàn)客戶的忠誠度與()關(guān)系不大。(A)企業(yè)的實力(B)銷售渠道(C)售后服務(wù)(D)產(chǎn)品質(zhì)量20、 隨著團隊的成熟，團隊成員像致力于自己的目標(biāo)一樣致力團隊其它成員的目標(biāo)，這是指團隊工作中()的優(yōu)勢。(A)協(xié)作(B)團隊成員相互信任(C)

6、決策更合理(D)生產(chǎn)效率提高21、 調(diào)查表明：如果員工能夠在工作和生活之間搞好平衡，那么企業(yè)中的曠工現(xiàn)象就會減少，生產(chǎn)率會明顯提高。通常來講，員工可以通過()的措施來平衡自己的生活和工作。(A)盡量適時離開工作崗位(B)把工作帶回家去做(C)絕對不加班(D)把家庭當(dāng)作發(fā)泄心中煩惱的地方22、 有這樣一個故事，說一個農(nóng)夫在耕地的時候農(nóng)具壞了。計劃先借用一下鄰居的農(nóng)具。在去鄰居家的路上他一直想“也許鄰居自己一定也要用耕具，他肯定不會借我”、“他決不會幫我的，他為什么要幫我”“他也許根本不喜歡我?！弊詈?，他決定放棄向鄰居借農(nóng)具。這個故事中的情況說明農(nóng)夫()。(A)不能主動說出自己的需求(B)采用了一

7、種積極的自我暗示(C)假設(shè)一切應(yīng)該順其自然(D)事先估計到了存在的困難23、 某企業(yè)在幾年的時間里，通過增加生產(chǎn)線、合并同類企業(yè)等方式不斷擴大自己的規(guī)模，該企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式是（）。（A）擴展戰(zhàn)略（B）維持戰(zhàn)略（C）穩(wěn)定性戰(zhàn)略（D）防御戰(zhàn)略24、 “王明，我一點也不同意這種觀點，但是，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因的”，但是李濤的這段話并沒有得到王明的任何回應(yīng)，根據(jù)這種情況，王明和李濤之間的交流過程是（）。（A）雙向的（B）有效的（C）無效的（D）完整的25、 某團隊領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己在授權(quán)的過程中出現(xiàn)了問題，一名員工在完成工作的過程中使項目進展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，該領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)

8、該（）。（A）繼續(xù)信任和關(guān)注該員工（B）把授予的權(quán)力收回（C）制訂一份雙方一致同意的行動計劃（D）為員工提供必要的支持26、 世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不斷增加，使企業(yè)不得不做出調(diào)整和變化，那么，人口老齡化的問題屬于影響企業(yè)的（）因素。（A）經(jīng)濟（B）社會（C）生態(tài)環(huán)境（D）政治。27、 在一家零售店的旁邊，兩年內(nèi)將要開一家類似的商店。從波特的五力模型分析，新店的開張對這家零售店的影響將是一種（）。（A）買方議價能力的威脅（B）供應(yīng)商議價能力的威脅（C）新競爭對手的威脅（D）環(huán)境的威脅28、 某高新技術(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)目前的產(chǎn)品已不能滿足人們的需求。該企業(yè)于是投入大量資金，研發(fā)出了新的產(chǎn)品，新產(chǎn)品

9、一上市，人們的反響很大。該企業(yè)采取的策略是（）。（A）多元化經(jīng)營（B）市場滲透（C）市場開發(fā)（D）產(chǎn)品開發(fā)29、 小鄭是一個比較愛學(xué)習(xí)的人，但是他周圍的同事并不像他那樣喜歡學(xué)習(xí)。同事們看到他經(jīng)常向別的師傅請教，總愛說他幾句，小鄭為此感到很苦惱。我們可以看出（）已經(jīng)成為影響小鄭學(xué)習(xí)的主要因（A）環(huán)境（B）娛樂（C）家庭（D）工作30、 有些藝術(shù)家為了創(chuàng)造傳世之作，寧愿終日與貧困為伴。這種情況說明（）。（A）馬斯洛的需求層次論是不正確的（B）在低層次的需求沒有完全實現(xiàn)之前，人們也可能追求高層次的需求（C）可以通過各種方法同時滿足不同層次的人類的需求（D）只有滿足了低層次的需求之后，人們才會集中精力

10、考慮高層次的需求31、 老張是某工廠車間主任，他管轄流水線上的工作人員，他認(rèn)為該車間的人員普遍學(xué)歷較低，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡本身的工作。那么，老張的看法符合管理學(xué)中的（）理論。（A）Y（B）Z（C）X（D）X加Y32、 某團隊領(lǐng)導(dǎo)剛被公司聘任，他想了解該團隊中的成員。對于該團隊領(lǐng)導(dǎo)來說，在與團隊成員交流的過程中最應(yīng)該強調(diào)的是（）。（A）傾聽（B）交談（C）思考（D）關(guān)33、某團隊在制定績效目標(biāo)的時候，遵循了績效循環(huán)的要求。也就是說，這個團隊在制定績效目標(biāo)的過程中應(yīng)該()。(A)強調(diào)目標(biāo)的SMART(則(B)其他答案都對(C)通過目標(biāo)來監(jiān)督成功(D)通過目標(biāo)來檢測成功34、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則

11、廢”，在進行目標(biāo)協(xié)商時這種說法是指()。(A)制訂目標(biāo)前的計劃(B)制訂目標(biāo)時的方法(C)制訂目標(biāo)時的技巧(D)制訂目標(biāo)時一定要做好充分的準(zhǔn)備35、 某團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常為不能定期舉行團隊會議而苦惱。其實從建立團隊共同意識的角度考慮，對待團隊會議的正確看法應(yīng)該是()。(A)舉行團隊會議可以是正式的，也可以是非正式的（B）必須舉行非正式的團隊會議（C）可以不舉行團隊會議（D）團隊會議必須是正式的36、 錢某的領(lǐng)導(dǎo)總是安排時間和他溝通，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，專門讓他請假到學(xué)校去，后來還關(guān)心地問孩子怎樣了，并對孩子取得學(xué)習(xí)上的進步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于（）型的領(lǐng)導(dǎo)。（A）愛管閑事（B）重視團隊成員（C

12、）顧問（D）干涉他人生活37、 小王和小高是同一部門的員工，他們倆為了掌握更多的知識，彼此交換自己的工作，他們所采取的這種學(xué)習(xí)方式稱為（）。（A）工作輪換（B）工作充實（C）工作擴展（D）工作交叉38、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在制定目標(biāo)時這種說法是指（）。（A）制訂目標(biāo)前一定要做好計劃（B）制訂目標(biāo)時一定要注意方法（C）制訂目標(biāo)時需要采取一定的技巧（D）制訂目標(biāo)前一定要做好充分的準(zhǔn)備39、西方學(xué)術(shù)界對什么是企業(yè)的價值觀有不同的看法?！霸诖_定企業(yè)利潤水平的時候，把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價值觀是（）。（A）最大利潤價值觀（B）經(jīng)營管理價值觀（C）育人價值觀（D）企業(yè)

13、互利價值觀40、 老王是一個退休的工人，退休前經(jīng)常參加工廠組織的各種活動。退休以后，一個人在家呆著，他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于（）。（A）自我實現(xiàn)的需求（B）生理需求（C）社會需求（D）自尊的需求二、案例題I（請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分）案例（一）：我從來沒有做工作記錄的習(xí)慣。工作上的事情總是一件完了接著件，整日里忙忙碌碌。我們的經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行，從來沒有人思考過如何提高工作效率的問題。這樣的狀況持續(xù)了好久，直到不久之前新來的老總提出提高工作效率的問題。他要求大家都把自己

14、在工作中做的所有事情記錄下來，記錄在一個被他稱作“活動跟蹤表”的表格中。在做完這樣的一個記錄之后，我重新閱讀了一遍活動跟蹤表，結(jié)果我有一個很吃驚的發(fā)現(xiàn)。序號時間活動工作分析（啟效/無效）工作優(yōu)先級別（A/B/C/D）18:00-8:10收拾衛(wèi)生C28:10-8:20上網(wǎng)瀏覽D38:20-8:30T工作計劃有效A48:30-8:40給客戶發(fā)郵件有效A58:40-8:50召開部門臨時會議A68:50-9:00接朋友來電D79:00-9:15繼續(xù)給客戶發(fā)郵件有效A89:15-9:20喝水、上廁所D99:20-10:00分析客戶投訴意見有效C1010:00-10:20和同事聊天D1110:20-10:

15、50與客戶電話溝通有效B1210:50-11:10幫助同事準(zhǔn)備會議材料A1311:10-11:30與客戶電話溝通有效B1411:30-11:50準(zhǔn)備臨時會議材料有效A1511:50-12:00打電話處理私事C根據(jù)以上案例，回答問題。“我”某天上午的時間利用效率只有()(A) 60%(B) 40%(C) 80%(D) 20%如果“我”作為一個部門領(lǐng)導(dǎo)在10:50-11:10之間，幫助同事準(zhǔn)備會議材料。這說明“我”(A)團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員的負(fù)責(zé)(B)分不清事情的輕重緩急，事必躬親(C)工作細心、認(rèn)真(D)缺乏工作的靈活性根據(jù)工作優(yōu)先級，優(yōu)先級A的工作屬于()(A)不重要也不緊迫(B)重要但不緊迫(

16、C)不重要但緊迫(D)重要并且緊迫()方法能夠幫助“我”提高工作效率。(A)為重要的工作選擇最佳時間(B)不接電話以避免打擾(C)預(yù)見并及時處理問題(D)其他答案都正確活動跟蹤表的好處是(A)能夠完美地完成工作(B)能夠查清問題的主要負(fù)責(zé)人(C)能夠辨別出人們不同的工作方式(D)有助于找到問題的細節(jié)所在，提高利用時間的效率。案例(二)：迪斯尼包威斯公司，是一家擁有12000余員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐?，F(xiàn)在,公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公

17、司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。員工協(xié)調(diào)會議早在20年前，迪斯尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐漸反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代

18、表們聽，相互之間進行廣泛的討論。要將迪斯尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。同時，迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意

19、見箱里。為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會議先由主席報告公司的財力狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性

20、、客觀性，只要不是個人的問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。迪斯尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢在80年代全球經(jīng)濟衰退中，迪斯尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%,流動率低于12%,在同行業(yè)最低。根據(jù)以上案例，回答問題1、在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的根本目的是()。(A)獲取信息(B)提高勞動生產(chǎn)率(C)發(fā)送信息(D)向員工進行咨

21、詢2、針對迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是公司的()。(A)經(jīng)理層人員(B)管理人員(C)全體人員(D)競爭者3、迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是()的方式(A)會議和書面溝通(E) 口頭聯(lián)系和會議(F) 口頭聯(lián)系和書面溝通(D)電視會議和書面溝通4、迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了()的問題。(A)能否獲取優(yōu)質(zhì)信息(B)什么時候能夠達到溝通目的(C)參與人員時間安排(D)去除溝通障礙5、迪斯尼公司在80年代取得了顯著的成果，說明()是非常重要的。(A)員工的知識水平(B)管理人員的管理水平(C)溝通在一個組織中(D)員工的積極性案例(三)：

22、有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和

23、立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達到最大化。如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現(xiàn)?？赡艿囊环N情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個孩子既想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創(chuàng)造價值就非常重要了。結(jié)果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：“如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這

24、次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。根據(jù)以上案例，回答問題。有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目標(biāo)同別人進行商討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（）。（A）交流（B）合作（C）談判（D）協(xié)商兩個孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種（）的結(jié)果。（A）雙贏（B）欠棒棒糖的孩子贏了（C）獲得整個橙子的孩子贏了（D）無法判斷）是談判的最佳結(jié)果(A)能夠最大程度的滿足雙方的利益(B)能夠滿足自己的最大利益(C)使對方獲得的利益最大(D)使對方獲得的利益最少談判分為不同的類型，一開始，兩個孩子各自得到一半橙子的談判屬于()。(A)立場談判(B)原則性談判(C)自信型談判(D

25、)對等談判一個成功的談判不應(yīng)該是()。(A)與對方充分交流(B)堅守自己的立場，不能有任何的讓步(C)創(chuàng)造各種新的解決方案(D)用較小的讓步換取最大的利益案例(四)：羅先生想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方法來培養(yǎng)團隊成員的能力他知道小吳對這個想法并不太積極，因為小吳在有機會這樣做的時候沒有主動去做。從經(jīng)驗中羅先生還得知，小吳能夠讓團隊恪守議事日程，說明他已經(jīng)具備了主持會議的基本技能。羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情愿程度。在這個基礎(chǔ)上，羅先生決定說服小吳接受他的想法。小吳接受了。在后來的一次會議上，小吳采用了在每個議題結(jié)束后做總結(jié)的方式，還說要對每個會議進行計劃和審查。羅先生給予小吳很高

26、的支持。對于蘇小姐，羅先生則需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點，就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災(zāi)難。羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點。羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點集中在會議上，而蘇小姐立刻表現(xiàn)出接受的態(tài)度。羅先生表揚蘇小姐對自己的工作負(fù)責(zé)，他很快就看到了蘇小姐的進步，并與蘇小姐達成了主持她的第一個會議的協(xié)議。根據(jù)以上案例，回答問題。）的領(lǐng)導(dǎo)方式。（Q命令（D）參與的領(lǐng)導(dǎo)方式， 才能最終達成主持第一羅先生對小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（A）授權(quán)（B）協(xié)商羅先生對蘇小姐應(yīng)該采用（個會議的協(xié)議。(A)命令(B)協(xié)商(C)說服(D)參與如

27、果說羅先生作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他在團隊中經(jīng)常扮演很多角色，在這里羅先生的角色主要是()。(A)計劃工作(B)培養(yǎng)團隊成員(C)對團隊下達工作指令(D)讓團隊知情就團隊中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，通常考慮的應(yīng)該是()。(A)領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力水平(B)員工需要支持的程度(C)下屬工作的情愿程度(D)下屬承擔(dān)這項工作的能力和意愿就項目環(huán)境而言，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)()選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。(A)領(lǐng)導(dǎo)者的能力(B)領(lǐng)導(dǎo)者的個性(C)任務(wù)、時間表、企業(yè)文化等情況(D)常規(guī)的管理方法案例(五)：王斌在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計算機及應(yīng)用，2000年7月大學(xué)畢業(yè)后在深圳打工，由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計算機

28、及應(yīng)用專業(yè)，工作的事也沒有仔細考慮。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS,現(xiàn)在是總經(jīng)理助理。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，面對這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！根據(jù)以上案例，回答問題。從王斌的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面，通常我們應(yīng)該分析()。(A)自己適合從事哪些職業(yè)/工作(B)自己所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)發(fā)展方向(C)在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的(D)其他答案都正確王斌在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該()。(A)研究自己適合什么

29、樣的職位(B)明確自己的目標(biāo)(C)確定公司能否提供給合適的職位(D)研究社會發(fā)展趨勢王斌面對這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進行改善他目前的情況，可以幫助他的方法是()。(A)用積極的態(tài)度完善他現(xiàn)在的角色(B)可以參加目前工作的培訓(xùn)和訓(xùn)練(C)拓展他在目前領(lǐng)域中的技能和能力(D)其他答案都正確王斌要想在自我發(fā)展道路上有一個明確的方向，他就必須首先()(G) 了解別人對自己的認(rèn)識(H) 了解自己所具備的智商(I) 了解目前公司的工作職位的情況(J) 了解自己、具有自我認(rèn)知的能力從企業(yè)的角度看，在招聘王斌進入公司時，管理者沒有()。(A)明確職工的工作范圍(B)指導(dǎo)他了解自己、認(rèn)知自己(C

30、)提供給他更好的工作環(huán)境和工作內(nèi)容(D)指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路案例(六)：美國加州北部"硅谷"(SiliconValley)地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計算機公司即坦丁姆計算機公司(TandemComputers)。該公司的創(chuàng)始人詹姆士特雷比格(JamesTreybig)利用自己的管理天才和實踐，創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會等活動，并

31、通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間和自由。詹姆士很注意利用經(jīng)濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有強烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因為

32、公司的絕大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。根據(jù)以上案例，回答問題。關(guān)于員工激勵水平，正確的說法是（）。（A）如果團隊領(lǐng)導(dǎo)沒有激勵員工，那么團隊成員就會離開團隊（B）如果團隊領(lǐng)導(dǎo)對工作顯示出極高的熱情，那么團隊成員一定會對工作充滿熱情。（C）如果滿足了團隊成員的經(jīng)濟需求，那么團隊成員及一定會對工作充滿熱情

33、（D）如果團隊領(lǐng)導(dǎo)沒有激勵，卻希望團隊成員充滿熱情是不切實際的。詹姆士為團隊成員創(chuàng)造了一個（）的團隊環(huán)境，讓團隊成員能夠感到他們受到公司的重視。（A）支持型（B）嚴(yán)格（C）寬松（D）競爭型對于計算機公司來說，詹姆士的這種管理方式能夠激發(fā)成員的（）。（A）學(xué)習(xí)能力（B）邏輯思維（C）創(chuàng)新思維（D）溝通能力詹姆士在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人都平等地采用了各種措施，這種情況讓員工感受到（），這樣使員工獲得很大程度上的激勵(A)他們受到了尊重，他們對企業(yè)做出了相等價值的貢獻(B)他們受到了信任，他們對企業(yè)做出的貢獻是一樣的(C)他們受到了尊重，他們對企業(yè)的貢獻是最大的(D)他們受到了信任，沒

34、有他們，企業(yè)就不會發(fā)展詹姆士公司的絕大多數(shù)員工都將自己的發(fā)展與公司發(fā)展聯(lián)系在一起，他們非常滿足。針對這種情況，從馬斯洛的需求層次理論來講，說法正確的是()。(A)詹姆士公司能夠滿足員工的一切需求(B)詹姆士公司不僅滿足了員工的低級需求，更滿足了員工的自我價值實現(xiàn)的需求。(C)詹姆士公司能夠從經(jīng)濟上滿足所有員工的需求(D)詹姆士公司的物質(zhì)待遇比任何一家公司的待遇都好，員工愿意為他服務(wù)案例(七)：2002年，浪潮軟件全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入億元，凈利潤萬元，分別同比增長了和。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達到20，

35、列全國首位。浪潮軟件董事長兼CEOE柏華在接受記者采訪時說：“浪潮軟件推崇并倡導(dǎo)的是以團隊人才為本的理念。團隊合作精神和團隊人才是浪潮軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。金、白、藍，為軟件團隊著色浪潮軟件董事長兼CEOE柏華說，“團隊人才”并不是浪潮軟件的獨創(chuàng)，而是早已被國際上認(rèn)可的一種先進的管理理念。哈佛商學(xué)院的第五項修煉特別推崇“團隊”能力。該學(xué)院非常強調(diào)“team”，強調(diào)提高每個“teammember的基本素質(zhì)。王柏華認(rèn)為，三類人才構(gòu)成了軟件企業(yè)的“團隊人才”，第一類是懂技術(shù)、行業(yè)知識和管理的“軟件金領(lǐng)”；第二類是系統(tǒng)分析及設(shè)計人員的“軟件白領(lǐng)”；第三類是能夠熟練編程

36、的“軟件藍領(lǐng)”。三者缺一不可?；趯Α皥F隊人才”的深刻認(rèn)識，浪潮軟件近年來通過與韓國LGCNS勺合資合作，加速了對“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個比較合理的“團隊人才”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅力量。致加西亞的信引發(fā)管理思考2002年年末，致加西亞的信一書在浪潮軟件掀起了一次“學(xué)習(xí)的革命”。浪潮軟件山東大區(qū)的不少員工被書中的靈魂人物羅文的事跡所感動。浪潮軟件總裁丁兆迎對記者說：“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想

37、方向，才能廣納賢才?！倍≌子榻B，浪潮軟件從成立之初起，就建立了一套科學(xué)有效的“以團隊人才為本”的管理體制。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個團隊都要不斷地進行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系?！袄顺笔俏遥揖褪抢顺薄崩顺避浖笨偛眯こ射h說：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從2001年的一個分銷系統(tǒng)，擴展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價值理念。浪潮在隊伍管理方面，EIS團隊已經(jīng)開始在大連研發(fā)中心試行項目任務(wù)書制度和項目積分

38、制度，對每一個項目成員的工作進行量化，為員工的評價提供參考數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，EIS團隊成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實施規(guī)則的積極推動者。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個人的特點安排合適的崗位，二是個人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性?！毙袠I(yè)信息化的快速發(fā)展，使得在EIS產(chǎn)品部，具有挑戰(zhàn)性甚至是完全創(chuàng)新的崗位不斷出現(xiàn)，每個想在EIS發(fā)展的員工，都能找到足夠大的舞臺。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。肖成鋒認(rèn)為，“以團隊人

39、才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團隊價值。EIS管理層承認(rèn)每一個為團隊做出貢獻的員工的成績和價值，但不允許任何個人以為團隊離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。在浪潮軟件領(lǐng)導(dǎo)的強力支持下，年輕的EIS團隊正處于蓬勃向上的發(fā)展中。根據(jù)以上案例，回答問題。浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍三類人才，說明一個優(yōu)秀的團隊必須()。(A)具有信任與支持的氣氛(B)目標(biāo)明確(C)有多種角色的人，并具有廣泛的技能和經(jīng)驗(D)能夠公開交流浪潮軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明()。(A)員工的技能與能力得到了充分的發(fā)揮和利用(B)決策更合理(C)加強了工作的整體協(xié)調(diào)性(D)員工靈活地適應(yīng)了快速變化的環(huán)境浪潮軟件把組織體系的最高端設(shè)為客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個水平線上，這說明()。(A)浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)管理水平是最好的(B)領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理能力是一樣的(C)浪潮公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系非常好(D)員工有獨立處理問題的權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任根據(jù)任務(wù)、團隊、個人需要劃分團隊發(fā)展的階段，浪潮EIS團隊比較接近于()階段。(A)成熟(B)形成(C)波動(D)規(guī)范化團隊的類型有很多，浪潮EIS在大連的團隊屬于（）團隊。（A）有明確領(lǐng)導(dǎo)的（B）自我管理型（C）項目型（D）虛擬型案例（八）：三個2