第十三章 戰(zhàn)略控制

1、L O G OL O G O第十三章第十三章 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 預(yù)習(xí)并思考預(yù)習(xí)并思考 1.1.戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵及其特征？戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵及其特征？ 2.2.進(jìn)行戰(zhàn)略控制必須堅(jiān)持哪些基本原則？進(jìn)行戰(zhàn)略控制必須堅(jiān)持哪些基本原則？ 3.3.簡述戰(zhàn)略控制與業(yè)務(wù)控制（戰(zhàn)術(shù)控制）的區(qū)別？簡述戰(zhàn)略控制與業(yè)務(wù)控制（戰(zhàn)術(shù)控制）的區(qū)別？ 4.4.詳細(xì)敘述戰(zhàn)略控制的過程？詳細(xì)敘述戰(zhàn)略控制的過程？ 5. 5.結(jié)合一個(gè)你熟悉的企業(yè)，探討適合的戰(zhàn)略控制類型？結(jié)合一個(gè)你熟悉的企業(yè)，探討適合的戰(zhàn)略控制類型？ 戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效,指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理

2、的理想狀態(tài)。標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。失效原因失效原因1. 缺乏溝通缺乏溝通2. 信息傳遞反饋受阻信息傳遞反饋受阻3. 資源不符資源不符4. 用人不當(dāng)用人不當(dāng)5. 決策失誤決策失誤6. 外部環(huán)境變化較大外部環(huán)境變化較大失效率失效率早期早期失效失效偶然偶然失效失效晚期晚期失效失效時(shí)間時(shí)間0戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效“浴盆曲線浴盆曲線”戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制，指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)

3、態(tài)調(diào)節(jié)過程。略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過程。P271P271戰(zhàn)略控制的目的戰(zhàn)略控制的目的主要是主要是控制戰(zhàn)略失效控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施施; ;二是檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案二是檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略控制的層次與類型戰(zhàn)略控制的層次與類型財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制銷售規(guī)?？刂其N售規(guī)模控制質(zhì)量控制質(zhì)量控制成本控制成本控制避免型控制避免型控制跟蹤型控制跟蹤型控制開關(guān)型控制開關(guān)型控制后饋型控制后饋型控制執(zhí)行主體不同執(zhí)行主體不同高層管理者高層管理者 中層管理者中層管理者開放程

4、度不同開放程度不同開放性開放性 封閉性封閉性控制目標(biāo)不同控制目標(biāo)不同定性定性 定量定量不確定不具體不確定不具體 確定具體確定具體控制目的不同控制目的不同解決效能問題解決效能問題 解決效率問題解決效率問題戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的特征的特征P273漸進(jìn)性漸進(jìn)性交互性交互性系統(tǒng)性系統(tǒng)性戰(zhàn)略控制的特征戰(zhàn)略控制的特征面向未來面向未來 保持彈性保持彈性 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的原則的原則P274戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn) 自我控制自我控制 經(jīng)濟(jì)合理經(jīng)濟(jì)合理 戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則完整的戰(zhàn)略規(guī)劃完整的戰(zhàn)略規(guī)劃健全的組織機(jī)構(gòu)健全的組織機(jī)構(gòu)得力的領(lǐng)導(dǎo)者得力的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)良的企業(yè)文化優(yōu)良的企業(yè)文化高效的信息系統(tǒng)高效的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略控制

5、的條件戰(zhàn)略控制的條件戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的條件的條件 P284企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定效益標(biāo)準(zhǔn)制定效益標(biāo)準(zhǔn) 審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)審視戰(zhàn)略基礎(chǔ) 評(píng)價(jià)實(shí)際效果評(píng)價(jià)實(shí)際效果采取糾正措施采取糾正措施戰(zhàn)略控制的過程戰(zhàn)略控制的過程（一）制定效益標(biāo)準(zhǔn)（一）制定效益標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略控制的第一個(gè)步驟就是根據(jù)預(yù)期的戰(zhàn)戰(zhàn)略控制的第一個(gè)步驟就是根據(jù)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案制定出應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略效略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案制定出應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略效益，制定出效益標(biāo)準(zhǔn)。益，制定出效益標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)實(shí)際效益的衡量標(biāo)準(zhǔn)，常用的有：銷企業(yè)實(shí)際效益的衡量標(biāo)準(zhǔn)，常用的有：銷售額、銷售增長、凈利潤、資產(chǎn)、銷售成本、售額、銷售增長、凈利潤、資產(chǎn)、銷售成本、市場(chǎng)占有率、

6、價(jià)值增值、產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生市場(chǎng)占有率、價(jià)值增值、產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率等。產(chǎn)率等。（二）審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)（二）審視戰(zhàn)略基礎(chǔ) v企業(yè)戰(zhàn)略是在研究了外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略是在研究了外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上制定出來的，對(duì)于構(gòu)成現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)的外部機(jī)上制定出來的，對(duì)于構(gòu)成現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)的外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)會(huì)與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)其變化。其變化。v以下是審視中需要注意的一些關(guān)鍵問題：以下是審視中需要注意的一些關(guān)鍵問題： 1.1.外部環(huán)境的變化：外部環(huán)境的變化：我們的機(jī)會(huì)是否仍為機(jī)會(huì)，是加強(qiáng)了還是減弱？有無新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)？我們的威脅是否仍為威脅，是加強(qiáng)了還是

7、減弱？有無新的威脅出現(xiàn)？（二）審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)（二）審視戰(zhàn)略基礎(chǔ) 2.2.內(nèi)部條件的變化：內(nèi)部條件的變化：我們的優(yōu)勢(shì)是否仍是優(yōu)勢(shì)？是否有所加強(qiáng)或減弱？體現(xiàn)在哪些方面？我們的內(nèi)部劣勢(shì)是否仍為劣勢(shì)？是否又有了新的弱點(diǎn)，體現(xiàn)在何處？ 3.3.競(jìng)爭(zhēng)者的分析：競(jìng)爭(zhēng)者的分析：競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是否發(fā)生了變化？競(jìng)爭(zhēng)者為何在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？為什么有些競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略比其他競(jìng)爭(zhēng)者更為成功？主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位和業(yè)績的滿意程度如何？主要競(jìng)爭(zhēng)者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？我們?nèi)绾尾拍苡行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)合作？ （三）評(píng)價(jià)實(shí)際效果（三）評(píng)價(jià)實(shí)際效果將企業(yè)戰(zhàn)

8、略實(shí)施的實(shí)況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行比較，將企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)況與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行比較，確定差距及形成差距的原因確定差距及形成差距的原因形成差距的原因：形成差距的原因：1.1.環(huán)境變化環(huán)境變化2.2.短期化行為短期化行為3.3.目標(biāo)移位目標(biāo)移位（四）糾正偏差（四）糾正偏差 v針對(duì)偏差產(chǎn)生的主要原因，管理者在戰(zhàn)略控制中可以針對(duì)偏差產(chǎn)生的主要原因，管理者在戰(zhàn)略控制中可以采取的處理措施有三種：采取的處理措施有三種： 第一，對(duì)于因工作失誤造成的問題第一，對(duì)于因工作失誤造成的問題，控制的辦法主要，控制的辦法主要是通過加強(qiáng)管理和監(jiān)督，確保工作與目標(biāo)的接近或吻是通過加強(qiáng)管理和監(jiān)督，確保工作與目標(biāo)的接近或吻合；合；

9、第二，目標(biāo)或戰(zhàn)略不切合實(shí)際第二，目標(biāo)或戰(zhàn)略不切合實(shí)際，控制工作則主要是按，控制工作則主要是按實(shí)際情況修改目標(biāo)或戰(zhàn)略；實(shí)際情況修改目標(biāo)或戰(zhàn)略； 第三，環(huán)境出現(xiàn)了重大的變化，致使戰(zhàn)略或計(jì)劃失去第三，環(huán)境出現(xiàn)了重大的變化，致使戰(zhàn)略或計(jì)劃失去了客觀的依據(jù)了客觀的依據(jù)，控制措施是制定新的計(jì)劃。，控制措施是制定新的計(jì)劃。 （四）糾正偏差（四）糾正偏差 v企業(yè)在采取糾正措施時(shí)采取三種選擇方式：企業(yè)在采取糾正措施時(shí)采取三種選擇方式： 1.1.常規(guī)模式。常規(guī)模式。企業(yè)按照常規(guī)的方式去解決所出現(xiàn)企業(yè)按照常規(guī)的方式去解決所出現(xiàn)的差距。這種模式花費(fèi)的時(shí)間較多。的差距。這種模式花費(fèi)的時(shí)間較多。 2.2.專題解決模式。專

10、題解決模式。企業(yè)就目前所出現(xiàn)的問題進(jìn)行企業(yè)就目前所出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題重點(diǎn)解決，這種措施反應(yīng)較快，節(jié)約時(shí)間。專題重點(diǎn)解決，這種措施反應(yīng)較快，節(jié)約時(shí)間。 3.3.預(yù)先計(jì)劃模式。預(yù)先計(jì)劃模式。企業(yè)事先對(duì)可能出現(xiàn)的問題制企業(yè)事先對(duì)可能出現(xiàn)的問題制定權(quán)變計(jì)劃，從而減少反應(yīng)的時(shí)間，增強(qiáng)處理戰(zhàn)定權(quán)變計(jì)劃，從而減少反應(yīng)的時(shí)間，增強(qiáng)處理戰(zhàn)略意外事件的能力。略意外事件的能力。 戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制的類型 v戰(zhàn)略控制主要有四種類型：戰(zhàn)略控制主要有四種類型：P280P280（一）回避控制（一）回避控制 （二）具體活動(dòng)的控制（二）具體活動(dòng)的控制 （三）績效控制（三）績效控制 （四）人員控制（四）人員控制 戰(zhàn)略控制類型

11、的選擇戰(zhàn)略控制類型的選擇 v選擇控制類型主要依靠企業(yè)管理人員對(duì)有選擇控制類型主要依靠企業(yè)管理人員對(duì)有關(guān)預(yù)期的具體活動(dòng)方面的知識(shí)與評(píng)價(jià)重要關(guān)預(yù)期的具體活動(dòng)方面的知識(shí)與評(píng)價(jià)重要效益方面績效的能力。效益方面績效的能力。v為了確定控制類型，企業(yè)可以用這兩種因?yàn)榱舜_定控制類型，企業(yè)可以用這兩種因素建立一個(gè)矩陣，如圖素建立一個(gè)矩陣，如圖13131 1。 戰(zhàn)略控制類型的選擇戰(zhàn)略控制類型的選擇高高 低低 評(píng)價(jià)績效的能力評(píng)價(jià)績效的能力 豐富豐富 貧乏貧乏 有關(guān)有關(guān)預(yù)期預(yù)期的具的具體活體活動(dòng)方動(dòng)方面的面的知識(shí)知識(shí)圖圖13131 1控制類型的選擇控制類型的選擇戰(zhàn)略控制類型的選擇戰(zhàn)略控制類型的選擇v從圖從圖13131

12、 1可以看出：可以看出：v最難以控制的情況是企業(yè)對(duì)預(yù)期的具體活最難以控制的情況是企業(yè)對(duì)預(yù)期的具體活動(dòng)不了解，對(duì)重要的成果領(lǐng)域也不能做出動(dòng)不了解，對(duì)重要的成果領(lǐng)域也不能做出很好的評(píng)價(jià)。很好的評(píng)價(jià)。v如如第第象限象限所示。在這種情況下，企業(yè)一所示。在這種情況下，企業(yè)一般只能采取人員控制或采取回避控制問題般只能采取人員控制或采取回避控制問題的方式。的方式。戰(zhàn)略控制類型的選擇戰(zhàn)略控制類型的選擇v在在第第象限象限里，管理人員在有關(guān)預(yù)期具體里，管理人員在有關(guān)預(yù)期具體活動(dòng)方面的知識(shí)比較貧乏，但有較好的評(píng)活動(dòng)方面的知識(shí)比較貧乏，但有較好的評(píng)價(jià)績效的能力。價(jià)績效的能力。v因此工作績效便可以取得較好地控制。這因此

13、工作績效便可以取得較好地控制。這種控制適用于較高層的管理人員，使他們種控制適用于較高層的管理人員，使他們明確企業(yè)預(yù)期的績效以及各自的責(zé)任，從明確企業(yè)預(yù)期的績效以及各自的責(zé)任，從而達(dá)到控制的目的。而達(dá)到控制的目的。戰(zhàn)略控制類型的選擇戰(zhàn)略控制類型的選擇v在管理人員對(duì)預(yù)期活動(dòng)有較多的知識(shí)，但績效在管理人員對(duì)預(yù)期活動(dòng)有較多的知識(shí)，但績效難以評(píng)價(jià)的地方，如難以評(píng)價(jià)的地方，如第第象限象限，管理上應(yīng)采取，管理上應(yīng)采取具體活動(dòng)控制手段。具體活動(dòng)控制手段。v例如，企業(yè)在做出高額資本投資決策以后，由例如，企業(yè)在做出高額資本投資決策以后，由于期限較長，往往很難對(duì)決策的成果做出及時(shí)于期限較長，往往很難對(duì)決策的成果做出

14、及時(shí)精確地評(píng)價(jià)。這時(shí)，管理人員應(yīng)采取具體的投精確地評(píng)價(jià)。這時(shí)，管理人員應(yīng)采取具體的投資分析技術(shù)對(duì)投資活動(dòng)加以控制。資分析技術(shù)對(duì)投資活動(dòng)加以控制。戰(zhàn)略控制類型的選擇戰(zhàn)略控制類型的選擇v在在第第象限象限里，管理人員不能只依賴于一里，管理人員不能只依賴于一個(gè)固定領(lǐng)域的人員去采取行動(dòng)，也不能過個(gè)固定領(lǐng)域的人員去采取行動(dòng)，也不能過早地提出一種或多種回避的手段。早地提出一種或多種回避的手段。v此時(shí)，管理人員則應(yīng)考慮具體活動(dòng)控制、此時(shí)，管理人員則應(yīng)考慮具體活動(dòng)控制、績效控制，或者二者并用?？冃Э刂?，或者二者并用。 復(fù)習(xí)思考題復(fù)習(xí)思考題 1.1.戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵及其特征？戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵及其特征？ 2.2.進(jìn)行戰(zhàn)

15、略控制必須堅(jiān)持哪些基本原則？進(jìn)行戰(zhàn)略控制必須堅(jiān)持哪些基本原則？ 3.3.簡述戰(zhàn)略控制與業(yè)務(wù)控制（戰(zhàn)術(shù)控制）簡述戰(zhàn)略控制與業(yè)務(wù)控制（戰(zhàn)術(shù)控制）的區(qū)別？的區(qū)別？ 4.4.詳細(xì)敘述戰(zhàn)略控制的過程？詳細(xì)敘述戰(zhàn)略控制的過程？ 5.5.結(jié)合一個(gè)你熟悉的企業(yè)，探討適合的戰(zhàn)結(jié)合一個(gè)你熟悉的企業(yè)，探討適合的戰(zhàn)略控制類型？略控制類型？ 浴盆曲線的定義浴盆曲線的定義v浴盆曲線浴盆曲線，是指產(chǎn)品從投入到報(bào)廢為止的整個(gè)壽，是指產(chǎn)品從投入到報(bào)廢為止的整個(gè)壽命周期內(nèi)，其可靠性的變化呈現(xiàn)一定的規(guī)律。命周期內(nèi)，其可靠性的變化呈現(xiàn)一定的規(guī)律。v如果取產(chǎn)品的失效率作為產(chǎn)品的可靠性特征值，如果取產(chǎn)品的失效率作為產(chǎn)品的可靠性特征值，它

16、是它是以使用時(shí)間為橫坐標(biāo)以使用時(shí)間為橫坐標(biāo)，以失效率為縱坐標(biāo)以失效率為縱坐標(biāo)的的一條曲線。因該曲線一條曲線。因該曲線兩頭高，中間低兩頭高，中間低，有些像浴，有些像浴盆，所以稱為盆，所以稱為“浴盆曲線浴盆曲線”。v從以上圖可以看出，失效率隨使用時(shí)間的變化分從以上圖可以看出，失效率隨使用時(shí)間的變化分為三個(gè)階段：早期失效期、偶然失效期和晚期失為三個(gè)階段：早期失效期、偶然失效期和晚期失效期效期。 浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用v第一階段是早期失效期第一階段是早期失效期：表明產(chǎn)品在開始使用時(shí)：表明產(chǎn)品在開始使用時(shí), ,失失效率很高效率很高, ,但隨著產(chǎn)品工作時(shí)間的增加但隨著產(chǎn)品工作時(shí)間的增

17、加, ,失效率迅速降失效率迅速降低。這一階段失效的原因大多是由于設(shè)計(jì)、原材料和低。這一階段失效的原因大多是由于設(shè)計(jì)、原材料和制造過程中的缺陷造成的。制造過程中的缺陷造成的。v第二階段是偶然失效期，也稱隨機(jī)失效期第二階段是偶然失效期，也稱隨機(jī)失效期：這一階段：這一階段的特點(diǎn)是失效率較低，且較穩(wěn)定。的特點(diǎn)是失效率較低，且較穩(wěn)定。 偶然失效主要原偶然失效主要原因是質(zhì)量缺陷、材料弱點(diǎn)、環(huán)境和使用不當(dāng)?shù)纫蛩匾蚴琴|(zhì)量缺陷、材料弱點(diǎn)、環(huán)境和使用不當(dāng)?shù)纫蛩匾稹Ｆ?。v第三階段是晚期失效期第三階段是晚期失效期：該階段的失效率隨時(shí)間的延：該階段的失效率隨時(shí)間的延長而急速增加長而急速增加, , 主要由磨損、疲勞、

18、老化和耗損等原主要由磨損、疲勞、老化和耗損等原因造成。因造成。 浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用v戰(zhàn)略失效的戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時(shí)，揭示了戰(zhàn)略在不同時(shí)間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略控制策略提供效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進(jìn)方法。了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進(jìn)方法。v同時(shí)，它可以防止戰(zhàn)略在早期時(shí)失效的階段來回同時(shí)，它可以防止戰(zhàn)略在早期時(shí)失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯(cuò)誤；它使戰(zhàn)略實(shí)

19、施控制過程既有階段性，狀的錯(cuò)誤；它使戰(zhàn)略實(shí)施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。又有相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。v戰(zhàn)略失效按時(shí)間來劃分有早期失效、偶然失效和戰(zhàn)略失效按時(shí)間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。晚期失效三種類型。浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用（一）浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用（一） v一項(xiàng)戰(zhàn)略開始實(shí)施時(shí)，就有可能遇到一項(xiàng)戰(zhàn)略開始實(shí)施時(shí)，就有可能遇到早期失效早期失效。實(shí)踐表明，實(shí)踐表明，戰(zhàn)略實(shí)施的早期失效率特別高戰(zhàn)略實(shí)施的早期失效率特別高，這是，這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實(shí)施因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。者對(duì)新的環(huán)境、

20、工作不適應(yīng)。v戰(zhàn)略決策者對(duì)這種早期失效不可驚慌失措，更不戰(zhàn)略決策者對(duì)這種早期失效不可驚慌失措，更不可對(duì)新戰(zhàn)略失去信心，暫時(shí)的挫折并不意味著戰(zhàn)可對(duì)新戰(zhàn)略失去信心，暫時(shí)的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時(shí)必須考慮效果的略的不合理。戰(zhàn)略控制時(shí)必須考慮效果的“延滯延滯效應(yīng)效應(yīng)”。浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用（二）浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用（二） v度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略偶偶然失效然失效，在上圖中，以，在上圖中，以“浴盆曲線浴盆曲線”的盆底部分的盆底部分表示，所謂偶然失

21、效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施階段表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。所出現(xiàn)的一些意外情況。v當(dāng)處于偶然失效時(shí)，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕當(dāng)處于偶然失效時(shí)，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應(yīng)該及時(shí)、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平心，而是應(yīng)該及時(shí)、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進(jìn)，穩(wěn)推進(jìn)，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低！一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低！浴盆曲線浴盆曲線在戰(zhàn)略中的應(yīng)用（三）在戰(zhàn)略中的應(yīng)用（三） v度過偶然失效期后，隨著時(shí)間的推移，由度過偶然失效期后，隨著時(shí)間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實(shí)施受到了于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實(shí)施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入了一定

22、程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入了“晚期失效晚期失效”階段。階段。v此時(shí)，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變此時(shí)，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)略。略。漸進(jìn)性漸進(jìn)性v高級(jí)經(jīng)理們常有意識(shí)地用漸進(jìn)的方式來進(jìn)行戰(zhàn)略高級(jí)經(jīng)理們常有意識(shí)地用漸進(jìn)的方式來進(jìn)行戰(zhàn)略控制。他們制定的很多戰(zhàn)略方案帶有試驗(yàn)性質(zhì)，控制。他們制定的很多戰(zhàn)略方案帶有試驗(yàn)性質(zhì)，隨時(shí)準(zhǔn)備在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行復(fù)審和修正。對(duì)一些隨時(shí)準(zhǔn)備在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行復(fù)審和修正。對(duì)一些前景不太明朗的戰(zhàn)略方案，大家希望對(duì)其先進(jìn)行前景不太明朗的戰(zhàn)略方案，大家希望對(duì)其先進(jìn)行一定的檢驗(yàn)，并希望借此了解外界的反

23、應(yīng)。一定的檢驗(yàn)，并希望借此了解外界的反應(yīng)。v實(shí)踐證明，為了改善戰(zhàn)略控制過程，最好謹(jǐn)慎地、實(shí)踐證明，為了改善戰(zhàn)略控制過程，最好謹(jǐn)慎地、有意識(shí)地以漸進(jìn)法加以處理，以便決策能夠與新有意識(shí)地以漸進(jìn)法加以處理，以便決策能夠與新出現(xiàn)的和必要的信息相吻合。出現(xiàn)的和必要的信息相吻合。 交互性交互性v現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境控制因素的多樣性和相互依現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進(jìn)行高度適賴，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進(jìn)行高度適應(yīng)性的互相交流，以及去利用所獲得信息的有力應(yīng)性的互相交流，以及去利用所獲得信息的有力刺激，許多士氣高昂的公司如英特爾公司正是借刺激，許多士氣高昂的公

24、司如英特爾公司正是借助這種交互性從而在設(shè)計(jì)上壓倒了許多大型電子助這種交互性從而在設(shè)計(jì)上壓倒了許多大型電子公司和龐大的、有計(jì)劃的官僚機(jī)構(gòu)。公司和龐大的、有計(jì)劃的官僚機(jī)構(gòu)。系統(tǒng)性系統(tǒng)性 v有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中有效的戰(zhàn)略一般是從一系列制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。產(chǎn)生的。 v子系統(tǒng)各自有組織地針對(duì)全公司性的某個(gè)問題子系統(tǒng)各自有組織地針對(duì)全公司性的某個(gè)問題（如產(chǎn)品系列的布局、技術(shù)革新、產(chǎn)品的多種經(jīng)（如產(chǎn)品系列的布局、技術(shù)革新、產(chǎn)品的多種經(jīng)營、收購企業(yè)、出售產(chǎn)業(yè)、與政府及外界的聯(lián)絡(luò)、營、收購企業(yè)、出售產(chǎn)業(yè)、與政府及外界的聯(lián)絡(luò)、重大改組或國際化經(jīng)營等）是企業(yè)總戰(zhàn)略的關(guān)鍵重大改組或國際化經(jīng)營等）是企業(yè)總戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。組成部分。 v必須采取有目的的、有效率的、有效果的管理技必須采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各個(gè)子系統(tǒng)整合起來。巧把各個(gè)子系統(tǒng)整合起來。 面向未來原則面向未來原則 v戰(zhàn)略