供應(yīng)鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理講解

1、供應(yīng)鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理摘要 本文首先對(duì)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了簡單敘述，同時(shí)介紹了零售企業(yè)采購成本管理現(xiàn)狀；然后本文以佳華商場為例闡述了供應(yīng)鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理策略；最后在此基礎(chǔ)之上，本文介紹了供應(yīng)鏈管理下的采購成本管理的應(yīng)用，其中包括企業(yè)采購成本管理的組織架構(gòu)、企業(yè)的供應(yīng)商管理、企業(yè)庫存管理。希望本文的研究，能夠?yàn)槲覈闶燮髽I(yè)實(shí)現(xiàn)更好的采購成本管理提供一定的理論參考。關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈；采購成本；供應(yīng)商；庫存引言隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷推行，各行業(yè)之間的市場競爭也越來越激烈，而產(chǎn)品的生命周期也得到了極大的縮短，同時(shí)還伴隨著日益增長的消費(fèi)者期望。在這樣一種大環(huán)境之下，零售業(yè)市場

2、也在逐步完善、飽和，銷售業(yè)績的增長并不能直接帶來利潤的增長，成本也是各零售企業(yè)不得不考慮的因素。目前，不斷提高的成本給眾多零售企業(yè)帶來了較大的利潤增長壓力，造成零售企業(yè)的利潤空間呈現(xiàn)逐步縮小的趨勢。在此情況下，如果能夠把較高的成本控制到一個(gè)合理的范圍內(nèi)，那么就可以有效提高企業(yè)經(jīng)營利潤。所以，采購成本管理已經(jīng)逐步成為零售企業(yè)全過程管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，它也貫穿了企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營過程，是零售企業(yè)經(jīng)營的核心任務(wù)之一。一家零售企業(yè)采購成本管理水平的高低，不僅直接影響到其運(yùn)營成本的高低，還會(huì)間接影響其盈利情況，最終對(duì)該企業(yè)的核心競爭力產(chǎn)生影響。因此，針對(duì)供應(yīng)鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理這一問題進(jìn)行研究

3、具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。1 零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理概述1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理概述1.1.1 供應(yīng)鏈的定義所謂供應(yīng)鏈，就是以提高運(yùn)作效率和共同制定戰(zhàn)略定為為原則實(shí)現(xiàn)的某些相關(guān)企業(yè)的組合。供應(yīng)鏈貫穿于企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品分銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，一條完整的供應(yīng)鏈通常包括原料生產(chǎn)商、零配件生產(chǎn)商、中心制造企業(yè)、分銷商、消費(fèi)者等。而由于產(chǎn)品或者其對(duì)應(yīng)消費(fèi)群體的不同，其供應(yīng)鏈的組成和長度也是各不相同的。圖1-1所示為一般供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型。 圖1-1 供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型1.1.2 供應(yīng)鏈管理的基本思想與傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式相比，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理主要表現(xiàn)出了下面幾個(gè)主要思想： （1）系統(tǒng)思想 所謂系統(tǒng)思想

4、，就是指企業(yè)在實(shí)行現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理時(shí)不再孤立地看待其合作的各個(gè)企業(yè)以及本企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，而是將相關(guān)的企業(yè)或部門聯(lián)合成一個(gè)有機(jī)整體，其主要構(gòu)成為供應(yīng)商、制造商以及銷售商等。 （2）共同目標(biāo)在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)鏈中所有參與者的共同目標(biāo)，都是滿足其產(chǎn)品（或服務(wù)）最終消費(fèi)者所提出的要求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（或服務(wù)）整體價(jià)值的最大化。 （3）積極主動(dòng)的管理供應(yīng)鏈管理是一種更為積極主動(dòng)的企業(yè)管理方式，它要求企業(yè)與成本相關(guān)的各個(gè)聯(lián)系體（不論是內(nèi)部還是外部、直接還是間接）實(shí)行積極主動(dòng)管理，而非像傳統(tǒng)管理模式那樣僅僅把存貨作為供應(yīng)鏈中供應(yīng)與需求不平衡時(shí)的首選策略。 （4）建立新型企業(yè)關(guān)系 在供應(yīng)鏈管理中，只要是供應(yīng)

5、鏈上各成員企業(yè)，即使是同行企業(yè)，也不再是敵對(duì)關(guān)系。同一供應(yīng)鏈上的這些企業(yè)之間所建立的是一種十分緊密的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，而這樣一種新型企業(yè)關(guān)系也要求各成員企業(yè)能夠進(jìn)行信息共享和一起解決問題。 （5）開發(fā)核心競爭力 保障企業(yè)自身的核心競爭力不受侵害是企業(yè)與其他企業(yè)建立供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的前提，同時(shí)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系的確立應(yīng)該幫助企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化自己的核心競爭力。 1.2 零售企業(yè)采購成本管理現(xiàn)狀改革開放的30多年來，我國的商業(yè)領(lǐng)域發(fā)生了十分明顯的變化，已逐漸形成以公有制經(jīng)濟(jì)為主體，個(gè)體、外商、港澳臺(tái)投資等經(jīng)濟(jì)共同參與的多層次、多業(yè)態(tài)商業(yè)發(fā)展局面。隨著商業(yè)領(lǐng)域的飛速發(fā)展，消費(fèi)市場也日漸活躍，從而又進(jìn)一步帶

6、動(dòng)了生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。尤其是1996年以后，沃爾瑪、家樂福等國際零售企業(yè)紛紛進(jìn)駐我國，給我國本土零售企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力。同時(shí)，這些國際零售企業(yè)巨頭的進(jìn)駐，也使得我國的零售企業(yè)紛紛開始學(xué)習(xí)外企先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷對(duì)自身的管理模式進(jìn)行改進(jìn)。比如上海的聯(lián)華、華聯(lián)等企業(yè)，逐步開始建立自己的采購中心和配送中心，同時(shí)在信息技術(shù)方面的投入也有所加大。現(xiàn)在，基于計(jì)算機(jī)技術(shù)的電腦訂貨系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)等信息系統(tǒng)在零售企業(yè)管理中的應(yīng)用已經(jīng)十分普遍。但總的來看，我國大多零售企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小、綜合實(shí)力不足等原因，對(duì)供應(yīng)鏈成本管理的運(yùn)用尚處于初級(jí)階段，其供應(yīng)鏈成本管理仍屬于薄弱環(huán)節(jié)。這主要表現(xiàn)為供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)仍

7、然是各自為政，并沒有形成理想中的有機(jī)整體，其產(chǎn)品流通渠道也不夠暢通。具體分析如下：1. 零售企業(yè)專業(yè)化受到宏觀環(huán)境的限制 （1）雖然我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)已經(jīng)多年，但當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展仍然不夠完善，一些舊的體制仍對(duì)當(dāng)前市場環(huán)境產(chǎn)生著影響。這使得零售企業(yè)在跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)上的發(fā)展難度較大，導(dǎo)致其規(guī)模的擴(kuò)大受到了較大的限制。 （2）零售企業(yè)自身的改革還不夠完善，一些零售企業(yè)并沒有完全實(shí)現(xiàn)政企分離，沒有建立一套現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。在此情況下，市場競爭對(duì)零售企業(yè)集約化經(jīng)營的激勵(lì)作用沒有得到充分發(fā)揮。 （3）我國基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)跟不上零售企業(yè)發(fā)展的速度，交通網(wǎng)絡(luò)、通訊網(wǎng)絡(luò)等建設(shè)無法充分滿足零

8、售企業(yè)發(fā)展的要求。2.企業(yè)專業(yè)化是供應(yīng)鏈成本管理的核心之一，但我國大多數(shù)零售企業(yè)的專業(yè)化程度還較低。主要表現(xiàn)為： （1）我國零售企業(yè)的規(guī)模普遍較小，綜合實(shí)力較弱，無法在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)位置； （2）零售企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，不夠科學(xué)系統(tǒng)； （3）大多數(shù)零售企業(yè)都沒有形成自身的核心競爭力，在市場大環(huán)境中只能隨波逐流，容易被市場環(huán)境的變化所淘汰。3.零售企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理水平不高 （1）不少零售企業(yè)還采用購銷合一的管理模式。所謂購銷合一，是指零售企業(yè)的采購和銷售是由其商品部門各自完成，相對(duì)而言，這種管理方式已經(jīng)顯得比較落后。我國部分百貨商場，雖然看上去規(guī)模較大，但其內(nèi)部的管理模式還采用的是這種作

9、坊式的購銷合一管理模式。由于購銷合一管理模式下，零售企業(yè)的各個(gè)部門是各自單獨(dú)進(jìn)貨，而每個(gè)部門又有各自的進(jìn)貨渠道，所以其進(jìn)貨成本不易控制，降低了企業(yè)抵御市場變化的能力。特別是對(duì)于一些集團(tuán)公司的零售企業(yè)，采用購銷合一的管理模式使其無法充分發(fā)揮集團(tuán)公司應(yīng)有的優(yōu)勢。 （2）傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的管理方式仍然遺留仍采用直線職能制等組織管理方式。封閉運(yùn)作是直線職能制的一大特點(diǎn)，與一些先進(jìn)的組織管理方式相比，其信息傳遞的速度較慢，所以常常造成企業(yè)無法對(duì)最新的市場動(dòng)態(tài)做出及時(shí)響應(yīng)；仍采用累計(jì)編號(hào)法、購銷周期法等計(jì)劃方法。這些計(jì)劃方法都屬于工業(yè)時(shí)代的典型計(jì)劃方法，它們的實(shí)行更加偏重于實(shí)物流通。但當(dāng)企業(yè)中的物流、信息流等

10、發(fā)生分離時(shí)，這些計(jì)劃方法的弊端就會(huì)顯現(xiàn)出來，造成企業(yè)不能通過調(diào)整計(jì)劃方法來滿足企業(yè)運(yùn)作的需要；管理屬于管理人人本管理，采用管理人人本管理，很難從根本上調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，同時(shí)造成企業(yè)缺少具體的對(duì)企業(yè)市場相應(yīng)、用戶服務(wù)等方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；仍偏重傳統(tǒng)經(jīng)營過程管理。目前，我國仍有不少零售企業(yè)只是將經(jīng)營過程作為輸入到輸出的中間環(huán)節(jié)之一，并沒有將經(jīng)營過程與市場環(huán)境的變化有機(jī)地結(jié)合到一起。這就使得一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，這些零售企業(yè)很難在第一時(shí)間做出合理的回應(yīng)。4. 流通渠道不通暢，流通成本較高在我國商品流通體制改革以前，不少商品的流通渠道是非常冗長的。這些商品無論是訂購、調(diào)撥還是到最終的銷售，都是依照

11、國家的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。其批發(fā)流通體系可以分為幾個(gè)級(jí)次，并且其流通渠道也非常單一。其中，整個(gè)流通體系中級(jí)次較高的主要是所屬原商業(yè)部的專業(yè)公司在一些商品的集中產(chǎn)區(qū)所設(shè)置的采購站；較次一級(jí)的則是在其他一些不屬于集中產(chǎn)區(qū)的城市所設(shè)置的采購供應(yīng)站；最后一級(jí)則是在一些區(qū)、縣設(shè)置的小型批發(fā)機(jī)構(gòu)。而在我國商品流通體制改革以后，商品從其生產(chǎn)地到消費(fèi)者手中的流通渠道發(fā)生了非常明顯的變化，其流通渠道變得不再單一，而是多種流通渠道共存，其中主要的流通的渠道包括以下幾種：一是生產(chǎn)企業(yè)自己建設(shè)產(chǎn)品銷售系統(tǒng)，通過這些自己建立的銷售系統(tǒng)與零售商們直接進(jìn)行交易，在整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)中，生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位；二是產(chǎn)品通過某些批發(fā)零售企

12、業(yè)再到達(dá)零售企業(yè)，最終銷售給顧客；三是生產(chǎn)企業(yè)自己建立專賣店，與顧客直接進(jìn)行交易。可以說，商品流通體制改革所帶來的流通渠道的豐富，使得商品交易變得更加活躍，使零售企業(yè)的供應(yīng)鏈得到了極大改善。但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所遺留的一些問題仍然存在，比如當(dāng)前我國產(chǎn)、供、銷這三方企業(yè)基本上還是各自為政，并沒有形成一個(gè)整體。這就導(dǎo)致產(chǎn)品的流通渠道雖多，但還不夠通常，無形之中增加了產(chǎn)品的流通成本。北京| 廣州| 天津| 遼寧| 深圳| 重慶| 蘇州| 成都| 武漢| 南京| 杭州| 無錫| 長沙| 寧波| 佛山| 大連| 鄭州| 沈陽| 2 供應(yīng)鏈視角下的零售企業(yè)采購成本管理策略以佳華商場為例2.1 企業(yè)簡介 佳華商場

13、全稱為深圳市百佳華百貨公司。公司為佳華百貨控股有限公司全資附屬公司。 深圳市百佳華百貨有限公司成立于1995年，是一家由中國商務(wù)部批準(zhǔn)成立的外商獨(dú)資企業(yè)，注冊(cè)資金22040萬元。目前，公司在深圳、東莞、佛山及廣西等地創(chuàng)辦了20家大型連鎖商場，經(jīng)營面積逾22萬平方米，經(jīng)營商品達(dá)5萬余種，員工人數(shù)8000余人。2.2 企業(yè)的采購策略及其影響因素2.2.1 企業(yè)的采購策略據(jù)了解，目前佳華商場所采用的采購策略主要為分階層采購策略。最先提出該采購策略的研究者為史培曼(Rorbert E. Speckman)，他認(rèn)為一家企業(yè)的采購策略其實(shí)是由該公司不同管理階層各自擬定的采購策略的綜合，而該公司的不同階層在

14、整個(gè)采購過程中又承擔(dān)著不同的任務(wù)。具體來說，在整個(gè)管理階層中，公司階層占據(jù)了最高位置，而在此階層上主要采取了競爭策略，其主要任務(wù)是培養(yǎng)采購人員自身的議價(jià)能力，從而使企業(yè)的市場競爭地位得到改善。為此，管理者需要對(duì)市場的結(jié)構(gòu)、垂直整合的最適水準(zhǔn)等有一個(gè)充分的了解。公司階層以下為事業(yè)部階層，該階層需要關(guān)注部門所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的競爭力，其主要任務(wù)包括供應(yīng)商分析、存貨管理等。事業(yè)部階層以下則是公司的最低階層，這些最低階層所采取的策略為績效策略，其主要任務(wù)為對(duì)各自部門所采購的資源、花費(fèi)的費(fèi)用進(jìn)行管理，使其最終滿足公司經(jīng)營的需要，即以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行各項(xiàng)采購活動(dòng)。2.2.2 企業(yè)采購策略的影響因素對(duì)影

15、響佳華商場采購策略的主要變量進(jìn)行研究，得到的結(jié)論如下：佳華商場在制定和選擇采購策略時(shí)，其考慮的影響因素主要可以分為外因和內(nèi)因。1. 外因主要包括： （1）法律因素。不只是在采購環(huán)節(jié)，可以說在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營過程中，法律約束都是不得不考慮的，這里涉及的主要法律條款包括：知識(shí)產(chǎn)權(quán)法、專利法等。充分考慮法律因素，能夠確保企業(yè)在采購環(huán)節(jié)避免由于法律上的疏忽導(dǎo)致的不利情況； （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與采購商品、原材料的價(jià)格息息相關(guān)，而價(jià)格又是企業(yè)采購所關(guān)注的重點(diǎn)之一。即使在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)更加看重的是價(jià)值，但價(jià)格卻是價(jià)值的具體反映，所以不少應(yīng)用了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)仍然會(huì)把價(jià)格作為采購過程中的主要衡量指標(biāo)。所

16、以經(jīng)濟(jì)環(huán)境也由此成為企業(yè)制定采購策略時(shí)不得不考慮的因素之一。比如，對(duì)于國際化采購的企業(yè)來說，各主要幣種之間匯率的變化就是一個(gè)需要考慮的問題。此外，通貨膨脹、政府財(cái)政赤字等問題也對(duì)企業(yè)原料的采購有著一定影響； （3）采購市場的動(dòng)態(tài)。企業(yè)采購活動(dòng)的進(jìn)行場所是整個(gè)采購市場，所以對(duì)于企業(yè)制定采購策略時(shí)，對(duì)采購市場的研究也是必不可少的。從宏觀角度來看，采購市場的變化主要包括兩個(gè)方面：一是市場結(jié)構(gòu)的變化，二是供需情況的變化。無論是國內(nèi)采購市場還是國外采購市場，其變化都是必然存在的。在采購市場中，物料的供應(yīng)市場屬于壟斷還是完全競爭、供應(yīng)商是破產(chǎn)還是被其競爭對(duì)手收購等動(dòng)態(tài)，都會(huì)對(duì)物料的供應(yīng)價(jià)格產(chǎn)生明顯影響。所

17、以，采購市場的動(dòng)態(tài)也是企業(yè)在制定采購策略時(shí)必須考慮的一個(gè)外因。2.內(nèi)因主要包括： （1）企業(yè)的目標(biāo)和政策。所謂采購，指的是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)營目標(biāo)所進(jìn)行的一系列與生產(chǎn)、庫存相關(guān)的物料采辦、獲取、管理活動(dòng)。所以，在制定采購策略時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和政策也是必須考慮的； （2）企業(yè)的營銷策略。企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)都是為了能夠使商品能以高于其成本的價(jià)格售出，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利。在整個(gè)過程中，營銷是企業(yè)實(shí)現(xiàn)獲利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)整條供應(yīng)鏈中，營銷也占據(jù)了十分重要的位置。比如企業(yè)營銷如果采取的是樹立自身品牌的戰(zhàn)略，那么對(duì)產(chǎn)品必然會(huì)提出更高的要求，在進(jìn)行采購時(shí)就必須更加注重原料、輔料的品質(zhì)；而如果企業(yè)更加偏重

18、的是薄利多銷的營銷策略，那么以質(zhì)量為核心的采購就需要向以價(jià)格為核心的采購進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 （3）企業(yè)的生產(chǎn)制度。企業(yè)的生產(chǎn)制度也是對(duì)企業(yè)的采購策略產(chǎn)生直接影響的重要內(nèi)因之一，比如如果企業(yè)的生產(chǎn)需要實(shí)現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，那么在制定采購策略時(shí)就必須制定相應(yīng)的庫存管理策略；而企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)連續(xù)性生產(chǎn)，那么及時(shí)采購自然也是必不可少的； （4）原料的重要程度。通常來講，企業(yè)進(jìn)行采購的原料根據(jù)其重要程度的不同可以分為戰(zhàn)略性原料、杠桿原料、瓶頸原料和一般原料。戰(zhàn)略性原料所占的比重很大，而企業(yè)對(duì)此原料供應(yīng)商的依賴性也較大；杠桿原料所占的比重則是比較大，其價(jià)格對(duì)最終產(chǎn)品的生產(chǎn)成本有著較強(qiáng)影響；瓶頸原料雖然在原料份額中所占

19、比重較小，但對(duì)供應(yīng)商的要求較高，企業(yè)對(duì)該類原料供應(yīng)商的依賴很大；而一般原料在原料整體價(jià)值中所占的份額通常較低，并且對(duì)于該類原料，企業(yè)有大量的供應(yīng)商可以選擇。根據(jù)原料重要程度的不同來合理進(jìn)行采購組織管理，能夠進(jìn)一步降低采購成本和節(jié)約采購時(shí)間。3 供應(yīng)鏈管理下的采購成本管理應(yīng)用以佳華商場為例3.1 企業(yè)采購成本管理的組織架構(gòu)如果企業(yè)采取過于集中的采購成本管理組織架構(gòu)，就會(huì)使得企業(yè)的靈活性和自主性受到較大限制。所以，適度進(jìn)行分權(quán)管理能夠讓企業(yè)的組織職能得到進(jìn)一步協(xié)調(diào)。在這樣一種情況下，一種結(jié)合了集中式和分散式的采購組織出現(xiàn)了，即集中/分散式。在集中/分散式的采購組織中，中心采購部門屬于第一級(jí)，其主要

20、任務(wù)是對(duì)采購程序進(jìn)行設(shè)計(jì)，并對(duì)采購的具體方案進(jìn)行制定，同時(shí)確定采購任務(wù)書并進(jìn)行發(fā)布。此外，中心采購部門還需要負(fù)責(zé)相關(guān)決策，比如采購方案比選的決策、供應(yīng)商選擇的決策等，該部門也是其他各部門的中間協(xié)調(diào)者。換言之，中心采購部門主要是負(fù)責(zé)基本采購方針的制定，而把其具體實(shí)施交給下屬的各個(gè)采購部門來進(jìn)行。3.2 企業(yè)的供應(yīng)商管理3.2.1 企業(yè)對(duì)供應(yīng)商選擇的原則和步驟1. 供應(yīng)商選擇的原則對(duì)供應(yīng)商的選擇，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持履行以下原則： （1）選擇的供應(yīng)商都需要有各自的核心競爭力。只有每個(gè)合作的供應(yīng)商都擁有各自的核心競爭力，當(dāng)它們一起合作時(shí)才能使得各自的核心競爭力實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，最終為整條供應(yīng)鏈帶來運(yùn)作效率的提高

21、，也為企業(yè)帶來更加客觀的運(yùn)營利潤。 （2）企業(yè)價(jià)值觀一致。價(jià)值觀對(duì)一家企業(yè)發(fā)展模式與運(yùn)營情況的影響是十分明顯的，如果說企業(yè)的資金等綜合實(shí)力是其硬實(shí)力，那么價(jià)值觀等無疑就是其軟實(shí)力。只有選擇價(jià)值觀一致的供應(yīng)商，才能在合作過程中進(jìn)行良好地協(xié)調(diào)。 （3）重質(zhì)量而不是重?cái)?shù)量。在選擇供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)追求的不應(yīng)該是供應(yīng)商的數(shù)量，而應(yīng)該是每個(gè)供應(yīng)商的質(zhì)量。2. 供應(yīng)商選擇的步驟步驟一：確定供應(yīng)商選擇目標(biāo)在選擇供應(yīng)商之前，企業(yè)首先需要制定一個(gè)實(shí)質(zhì)性的目標(biāo)，而后續(xù)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)等程序都需要圍繞這個(gè)既定目標(biāo)來展開。步驟二：制定供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通過評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，使得對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)能夠?qū)崿F(xiàn)量化。步驟三：成立評(píng)價(jià)小組 企

22、業(yè)需要建立一個(gè)專門的評(píng)價(jià)小組來負(fù)責(zé)供應(yīng)商評(píng)價(jià)的實(shí)施和控制。步驟四：評(píng)價(jià)供應(yīng)商在收集了供應(yīng)商的相關(guān)信息之后，評(píng)價(jià)小組以供應(yīng)商選擇目標(biāo)為中心，以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為參照對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。3.2.2 企業(yè)對(duì)采購供應(yīng)商的評(píng)價(jià)1.連鎖零售業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)目標(biāo):（1）獲得符合連鎖零售業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù);（2）確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)和及時(shí)供貨;（3）爭取以最低的成本獲得符合要求的產(chǎn)品和服務(wù);（4）淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新;（5）維護(hù)和發(fā)展良好的、穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系;2.連鎖零售業(yè)選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)內(nèi)容（1）供應(yīng)商是否具備良好的售后服務(wù);（2）供應(yīng)商是否具備良好的

23、運(yùn)作流程、規(guī)范的企業(yè)行為準(zhǔn)則和現(xiàn)代化企業(yè)管理制度;（3）供應(yīng)商是否具有在規(guī)定的交貨期內(nèi)提供符合采購企業(yè)要求貨品的能力;（4）供應(yīng)商是否具有價(jià)格優(yōu)勢;（5）供應(yīng)商是否具備基本的信譽(yù)和職業(yè)道德;3.采購部門選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)程序圖3-13.3 企業(yè)庫存管理庫存管理在企業(yè)采購成本管理中也占據(jù)了重要位置。在企業(yè)對(duì)庫存進(jìn)行ABC分類之后，就需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略來對(duì)這3類庫存進(jìn)行不同的管理。其中，A類庫存：這類庫存物資的數(shù)量雖然較少，但對(duì)企業(yè)來說卻是非常重要的，因此需要進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。比如定期進(jìn)行清理盤點(diǎn)，對(duì)使用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，力求能夠在滿足企業(yè)需要和顧客需要的前提下能夠維持該類物資較低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量。通過對(duì)該類物資上下游供應(yīng)商合作