項目管理與工程監(jiān)理的比較_工程管理

1、項目管理與工程監(jiān)理的比較比較之一:范圍管理信息系統(tǒng)建設(shè)中的工程監(jiān)理非常留意抓好系統(tǒng)需求分析，弄清系統(tǒng)該做什么，不做什么;嚴(yán)格為業(yè)主把好系統(tǒng)功能模型、信息模型關(guān)，為系統(tǒng)的進一步實施打好基礎(chǔ)。項目范圍管理的首要任務(wù)是確定并掌握哪些工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包含在項目范疇內(nèi)，并對其他項目管理過程起指導(dǎo)作用。從項目管理科學(xué)來看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機會，最終需求建議書(RFP)的發(fā)布。預(yù)備RFP的目的就是從業(yè)主的角度，全面、具體地論述為了滿意需求需要做什么預(yù)備，要清楚地定義出項目目標(biāo)，項目目標(biāo)必需明確、可行、詳細及可以度量，并與有關(guān)方面全都。IT工程中有人愛炒概念、來虛的，這有悖于現(xiàn)代項目管理

2、學(xué)的要求。PMBOK將項目范圍管理分成啟動、范圍方案、范圍界定、范圍核實、范圍變化掌握五個階段。在范圍界定過程中，通過將項目目標(biāo)和工作內(nèi)容分解為易于管理的幾部分或幾個細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的全部工作要素。工作細分結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)可以關(guān)心我們更加明確項目的工作內(nèi)容，它不僅定義了工作內(nèi)容，同時也定義了工作任務(wù)之間的關(guān)系，明確了工作界面。項目的WBS是我們對工作方案、進度、費用、技術(shù)狀態(tài)進行部署和跟蹤掌握等管理活動的基礎(chǔ)。在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，人們常用數(shù)據(jù)流圖、功能層次圖、業(yè)務(wù)流程圖等表示系統(tǒng)的功能模型，它們是從不同角度對系統(tǒng)功能模型

3、的表達。而WBS則可以理解為是一種以管理為導(dǎo)向的系統(tǒng)功能模型，它有更豐富的內(nèi)涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的方案、進度、成本、技術(shù)狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開項目的WBS，它的建立必需留意體現(xiàn)項目本身的特點和項目組織管理方式的特色，并留意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯性原則。WBS技術(shù)有力地支持了信息系統(tǒng)建設(shè)中的項目管理，是項目團隊中管理人員必需具備的基本學(xué)問。比較之二：時間管理時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也被稱為進度管理，它對于項目進展的掌握至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿意項目時間要求的狀況下，使資源配

4、置和成本達到最佳狀態(tài)。值得留意的是，進度是方案的時間表，應(yīng)當(dāng)按方案支配進度。方案打算需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。PMBOK提出，項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動(activity)定義、活動挨次、活動時間的估量、項目進度編制、項目的進度掌握。PMBOK的進度管理與工程監(jiān)理學(xué)在項目進度掌握方面所供應(yīng)的方法是基本全都的。我國三峽工程實施了項目管理，其中進度管理很有特點，使人很受啟發(fā)。據(jù)報道，針對三峽工程的特點、進度方案編制主體及進度方案涉及內(nèi)容的范圍和時段等詳細狀況，確定三峽工程進度方案分為三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進度掌握上要比監(jiān)

5、理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進度的掌握要相對深化和細致。這是由于三峽工程規(guī)模大、工期長、參加工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進度方案管理的簡單關(guān)系。為滿意三峽工程總體進度方案的要求，各監(jiān)理單位掌握的工程進度方案還需要協(xié)調(diào)全都，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進度方案為什么要分三大層次進行管理的客觀緣由和進度方案管理的特點。項目具有惟一性，依據(jù)不同的項目組織結(jié)構(gòu)，由業(yè)主負(fù)責(zé)，依據(jù)自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調(diào)、

6、共同搞好工程項目的進度管理，這在信息系統(tǒng)建設(shè)中也不例外。比較之三：成本管理PMBOK對項目成本管理的思路特別清楚，分以下四步進行：(1) 制訂資源方案 資源方案確定了為完成項目中各活動所需要的資源(人、設(shè)備、材料)。WBS是項目資源方案最基本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。(2) 成本估量 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估量等成本要素，通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估量，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。(3) 成本預(yù)算 利用成本估量及WBS確認(rèn)的項目的細目，考慮到項目的進度，將成本安排到項目的細目上，為每個工作包建立總預(yù)算成本(TBC)。一般

7、當(dāng) 實際成本超過累計預(yù)算成本(CBC)時，就要留意調(diào)控了。(4) 成本掌握工程監(jiān)理對投資掌握的主要思路也是將實際支出與方案投資相比較，結(jié)合項目進展進行調(diào)控。這一基本思路與PMBOK非常類似，但是，由于管理體制不同，特殊是項目財會管理水平的差異，與其接軌尚需時間。比較之四：質(zhì)量管理在信息系統(tǒng)建設(shè)中，監(jiān)理工程師把系統(tǒng)質(zhì)量掌握當(dāng)做頭等大事來抓，從ISO 9000質(zhì)量保證體系的高度來掌握和規(guī)范項目團隊中的各方行為。PMBOK在介紹項目質(zhì)量管理中指出，這一部分論述的質(zhì)量管理的基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9000和ISO 10006質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相全都。因此，項目管理與工程監(jiān)理

8、在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全全都的，ISO 9000與ISO 10006相互支持，相得益彰。比較結(jié)果：基本全都在項目管理過程中，項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的，項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突，我們需在它們之間尋求一種平衡，這就是項目管理的基本內(nèi)涵。我們對PMBOK中范圍、時間、成本和質(zhì)量與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了對比分析，其結(jié)論非常明顯：項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是基本全都的。PMBOK提出可以用很多方式把關(guān)于項目管理的理論學(xué)問組織起來，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容，如風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、選購管理、綜合管理等方面，這些經(jīng)常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團隊等職責(zé)有肯定的交叉，項目管理有著更全面、豐富的學(xué)問體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主托付的條件下，為工程監(jiān)理工作供應(yīng)更豐富的工作內(nèi)容。國際詢問工程師聯(lián)合會(FIDIC)編制了用于工程項目管理的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文件，其中，業(yè)主/詢問工程師標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書、電氣與機械工程合同條件是國際公認(rèn)和通用的權(quán)威文件，特別具體、詳細規(guī)定了項目管理中的各方面，充分體現(xiàn)了PMBOK對項目管理的要求