淺談項(xiàng)目合同管理的關(guān)鍵_工程管理

1、淺談項(xiàng)目合同管理的關(guān)鍵文章著重闡述了項(xiàng)目合同管理過程中的關(guān)鍵幾步,具體論述了每一步的實(shí)施過程及要點(diǎn)。項(xiàng)目合同管理是指對(duì)項(xiàng)目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查,對(duì)合同履行過程中發(fā)生的爭(zhēng)議或糾紛進(jìn)行處理,以確保合同依法訂立和全面履行。其目標(biāo)有二:一是使整個(gè)工程在規(guī)定造價(jià)和工期內(nèi)達(dá)到規(guī)定質(zhì)量要求;二是保證在項(xiàng)目實(shí)施過程中合同爭(zhēng)吵較少,合同各方面能相互協(xié)調(diào),工程結(jié)束時(shí)各方都特別滿足,有助于雙方建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系。由于現(xiàn)代工程體積浩大,資金來源渠道多,合同條件簡(jiǎn)單,項(xiàng)目合同管理極為簡(jiǎn)單、繁瑣,所以合同管理必需把住以下幾點(diǎn)關(guān)鍵。1 合同評(píng)審1.1 招標(biāo)文件分析招標(biāo)文件是整個(gè)招標(biāo)過程所遵循的基礎(chǔ)性文

2、件,是投標(biāo)和評(píng)標(biāo)的基礎(chǔ),也是合同的重要組成部分。它是招標(biāo)人預(yù)備投標(biāo)文件和參與投標(biāo)的依據(jù),是招標(biāo)活動(dòng)當(dāng)事人的行為準(zhǔn)則和評(píng)標(biāo)的重要依據(jù),是招標(biāo)人和投標(biāo)人簽訂合同的基礎(chǔ),所以必需對(duì)其進(jìn)行反復(fù)分析、討論,結(jié)合本企業(yè)實(shí)際,使投標(biāo)工作更科學(xué)、更有成效。一般來講,招標(biāo)文件分析應(yīng)包括3個(gè)方面:一是招標(biāo)條件的分析。分析的對(duì)象是投標(biāo)人須知,通過分析把握招標(biāo)過程、評(píng)標(biāo)規(guī)章和各項(xiàng)要求,并對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)工作作出詳細(xì)支配,了解投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)以確定投標(biāo)策略。二是技術(shù)文件分析。主要是進(jìn)行圖紙會(huì)審、工程量復(fù)核,從中了解承包商詳細(xì)的工程范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行施工組織,確定勞動(dòng)力支配,進(jìn)行材料、設(shè)備的分析,制定實(shí)施方案進(jìn)行

3、報(bào)價(jià)。三是合同文本分析,主要對(duì)其合法性、完備性、雙方責(zé)權(quán)及其關(guān)系、合同條件之間的聯(lián)系和合同實(shí)施后果5個(gè)方面進(jìn)行分析。1.2 投標(biāo)文件分析投標(biāo)分析應(yīng)考慮承包商可能對(duì)項(xiàng)目有影響的全部方面,通常包括:投標(biāo)文件總體審查,如投標(biāo)書有效性、投標(biāo)文件的完整性以及投標(biāo)文件與招標(biāo)文件的全都性審查;報(bào)價(jià)分析,包括投標(biāo)單價(jià)分析、投標(biāo)報(bào)價(jià)決策分析和投標(biāo)報(bào)價(jià)宏觀審核;技術(shù)性評(píng)審。這是投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù),也是完成合同責(zé)任所做的具體方案,這一過程必需對(duì)施工方案的科學(xué)性和可行性、項(xiàng)目班子工作力量、人材機(jī)方案的精確性等進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估,提出缺陷,彌補(bǔ)不足。其他。如潛在合同索賠可能性,對(duì)擬雇傭的分包商的評(píng)價(jià),投標(biāo)文件總體印象,對(duì)業(yè)主的優(yōu)

4、待條件等。1.3 合同審查合同是雙方關(guān)于工程全部商定的最終體現(xiàn),一旦確定,便難以更改,不行不慎。首先對(duì)合同的合法性進(jìn)行審查,防止無效合同,如無經(jīng)營(yíng)資格、無相應(yīng)資質(zhì)、違反法定程序、違反法律法規(guī)而訂立的合同。其次要對(duì)合同條款的完備性進(jìn)行審查,通常包括以下6個(gè)方面:確定合理的工期;明確雙方代表的權(quán)限;明確工程造價(jià)或工程造價(jià)的計(jì)算方法;明確材料和設(shè)備的供應(yīng);明確竣工交付的標(biāo)準(zhǔn);明確違約責(zé)任。2 合同實(shí)施方案2.1 項(xiàng)目總體策劃項(xiàng)目總體策劃是在項(xiàng)目開頭階段,對(duì)那些帶根本性和傾向性,對(duì)整個(gè)項(xiàng)目、整個(gè)合同實(shí)施有重大影響的問題進(jìn)行確定。內(nèi)容包括:工程承包方式和費(fèi)用的劃分;合同種類的選擇;招標(biāo)方式的確定;合同條

5、件的選擇;重要條款的確定;確定資格預(yù)審標(biāo)準(zhǔn)和參與投標(biāo)單位數(shù)量、定標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)后談判的處理。合同總體策劃打算著項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制,打算合同各方面責(zé)任、權(quán)力和工作的劃分,它保證業(yè)主通過合同托付項(xiàng)目任務(wù),并通過合同實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)掌握。 2.2 項(xiàng)目分包策劃項(xiàng)目的全部工作都是由詳細(xì)的組織來完成的,業(yè)主必需將它們托付出去,工程項(xiàng)目分包策劃就是打算將整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)分為多個(gè)包,以及如何劃分這些標(biāo)段。通過分包和任務(wù)的托付保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分包策劃打算了業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量,打算著項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及管理模式,從根本上打算合同各方面責(zé)任、權(quán)力和工作劃分。通過分包策劃,還可以擺正工程過程中各方面的重大關(guān)系

6、,防止由這些重大問題的不協(xié)調(diào)或沖突造成工作上的障礙,造成重大損失。對(duì)于業(yè)主來說,正確的分包策劃能夠保證各個(gè)合同圓滿地履行,促使各合同達(dá)到完善的協(xié)調(diào),削減組織沖突和爭(zhēng)吵,順當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)。2.3 項(xiàng)目合同實(shí)施保證體系該體系包括4個(gè)方面:作合同交底,分解合同責(zé)任,實(shí)行目標(biāo)管理;建立合同管理的工作程序;建立文檔系統(tǒng);建立報(bào)告和行文制度。3 合同實(shí)施掌握合同實(shí)施掌握是指承包商為保證合同所商定的各項(xiàng) 義務(wù)的全面完成及各項(xiàng)權(quán)利的實(shí)現(xiàn),以合同分析的成果為基準(zhǔn),對(duì)整個(gè)合同實(shí)施過程的全面監(jiān)督、檢查、對(duì)比、引導(dǎo)及訂正的管理活動(dòng)。3.1 對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的掌握總承包合同定義整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo),這個(gè)

7、目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各分包商,這樣就形成了目標(biāo)體系。其中,合同的分解與交底是關(guān)鍵。合同分解必需保證各分解單元間界限清楚、意義完整,內(nèi)容大體上相當(dāng),這樣才能保證應(yīng)用分解結(jié)果明確、有序,且各部分工作量相當(dāng)。還要易于理解和接受,便于應(yīng)用,即要充分敬重人們已形成的概念、習(xí)慣。最終就是便于根據(jù)項(xiàng)目組織分工落實(shí)合同工作和合同責(zé)任。合同交底指承包商合同管理人員在對(duì)合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明的基礎(chǔ)上,通過組織項(xiàng)目管理人員和各工程小組負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)合同條文和合同總體分析結(jié)果,使大家熟識(shí)合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序,了解承包商的合同責(zé)任和工程范圍,了解各種行為的法律后果等,使大家樹立全局觀念,避開在執(zhí)行中的違

8、約行為,同時(shí)使大家工作協(xié)調(diào)全都。其內(nèi)容包括:工程質(zhì)量、技術(shù)要求和施工中的留意點(diǎn);工期要求;消耗標(biāo)準(zhǔn);相關(guān)大事之間的搭接關(guān)系;各工程小組責(zé)任界限的劃分;完不成責(zé)任的影響和法律后果等。3.2 對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)督在工程進(jìn)行過程中,由于實(shí)際狀況千變?nèi)f化,導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離,這就需要對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤,要不斷找出偏差,調(diào)整合同實(shí)施。作為總承包商對(duì)分包合同以及選購(gòu)合同的實(shí)施要進(jìn)行掌握,對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督,以保證總承包合同的實(shí)施。在這個(gè)過程中,最重要的一點(diǎn)是合同的跟蹤與診斷。合同跟蹤的對(duì)象包括:詳細(xì)的合同大事,如安裝質(zhì)量、工程數(shù)量、工期、成本的增加和削減;工程小組或分包商的工程和工作;業(yè)主

9、和工程師的工作;工程整體施工秩序狀況。合同診斷的內(nèi)容包括合同執(zhí)行差異的緣由分析,合同差異責(zé)任分析、合同實(shí)施趨向猜測(cè)。對(duì)于事實(shí)偏差的處理方式有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等。3.3 對(duì)合同實(shí)施過程中加強(qiáng)信息管理在工程項(xiàng)目管理中,信息化管理給工程項(xiàng)目管理供應(yīng)了一種先進(jìn)的管理手段。目前,在工程管理中對(duì)信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行,信息的流速并不快。對(duì)總承包商來說,一方面是由于自身的管理水準(zhǔn)的凹凸,另一方面也受到分包企業(yè)自身管理水平的影響。因此,要加強(qiáng)合同實(shí)施過程中的信息管理,詳細(xì)來說,應(yīng)從以下3個(gè)方面著手:明確信息流通路徑;建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng),對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項(xiàng)目管