戰(zhàn)略管理2002(ppt 97頁)(1)

1、競 爭 戰(zhàn) 略南開大學國際企業(yè)管理系南開大學國際企業(yè)管理系王迎軍王迎軍戰(zhàn)略管理第四章戰(zhàn)略管理第四章 本章內容本章內容第一節(jié)第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質競爭戰(zhàn)略的本質第二節(jié)第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略第三節(jié)第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略第四節(jié)第四節(jié) 集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略第五節(jié)第五節(jié) 價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新第六節(jié)第六節(jié) 競爭對策與動態(tài)競爭模型競爭對策與動態(tài)競爭模型 第一節(jié)第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質競爭戰(zhàn)略的本質一、競爭戰(zhàn)略的涵義二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上四、重新認識戰(zhàn)略 本節(jié)內容主要選自波特本節(jié)內容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略是什么”一一文。其中一些表述是波特的個人見解。文。其中一些表述是波特

2、的個人見解。戰(zhàn)略的基本界定戰(zhàn)略的基本界定 公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環(huán)境建立聯系。環(huán)境建立聯系。采取進攻或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退采取進攻或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據的地位，成功的對付五種競爭作用力，從有據的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。而為公司贏得超常的收益。戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活

3、動，提供一套獨特的價值。活動，提供一套獨特的價值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configuration of activities），），及如何組合各個活動及如何組合各個活動（coordination of activities ）。）。 競爭優(yōu)勢的涵義競爭優(yōu)勢的涵義企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產品的差異性。企業(yè)可以根據自己的產業(yè)特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值：價值：或者在提供相同效益時采取相對的低價格，

4、或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。戰(zhàn)略定位的重要性戰(zhàn)略定位的重要性 經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭快速彈性的反應快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業(yè)績標桿瞄準以達到最佳業(yè)績大量資源外取以達成效率大量資源外取以達成效率培育核心能力培育核心能力 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（PositioningPositioning）被認被認為過于靜態(tài)而被拋棄。為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭導致相互破壞性的競爭在很多產業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是在很多產業(yè)中，所謂

5、的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果競爭的必然結果運營有效性：必要但不充分運營有效性：必要但不充分 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；要；但它們不一樣； 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；是幾個或一些； 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手意味著做與對手

6、不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動相似的活動 公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是有效性是8080年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質量。組織改進它的運能夠同時達到低的成本和高的質量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。營有效性，它就移向生產率邊界。運營有效性：必要但不充分運營有效性：必要但不充分 當當新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動；入可以利用時，生產率邊界將不斷地向

7、外移動； 組織通過組織通過TQMTQM、BenchmarkingBenchmarking等改變完成活動等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產率邊界的移動；佳業(yè)績，希望能夠跟上生產率邊界的移動； 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。活動都追求高生產率是非常困難的。日本企業(yè)經營模式日本企業(yè)經營模式 廣泛的產品特征和類型廣泛的產品特征和類型 精益生產：全面質量管理精益生產：全面質量管理 （TQM）,持續(xù)改進持續(xù)改進（continuous impr

8、ovement）, 適時制造適時制造 （JIT ：just in time） 視雇員為資產視雇員為資產 終身雇傭制終身雇傭制 高質量和低成本高質量和低成本 發(fā)達的公司間網絡發(fā)達的公司間網絡 面向高增長行業(yè)的內部多角化投資面向高增長行業(yè)的內部多角化投資 與政府密切的工作關系與政府密切的工作關系日本企業(yè)經營模式（續(xù)）日本企業(yè)經營模式（續(xù)） 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。推動了生產率邊界。 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經營效率上失去了領導地位。 經營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭世界半導體公司按銷售收入的評級世界半導體公司按銷售收入的評級 排名排名 1988 1992 199

9、8 1998年市場份額年市場份額 1 NEC 英特爾英特爾 英特爾英特爾 16.4 2 東芝東芝 NEC NEC 6.0 3 日立日立 摩托羅拉摩托羅拉 摩托羅拉摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉摩托羅拉 東芝東芝 東芝東芝 4.4 5 德州儀器德州儀器 日立日立 德州儀器德州儀器 4.3 6 富士通富士通 德州儀器德州儀器 三星三星 3.4 7 英特爾英特爾 富士通富士通 日立日立 3.4 8 三菱三菱 三菱三菱 飛利浦飛利浦 3.3 9 松下松下 飛利浦飛利浦 ST微電子微電子 3.1 10 飛利浦飛利浦 松下松下 富士通富士通 2.8日本半導體廠商的戰(zhàn)略日本半導體廠商的戰(zhàn)略 細分市場 NEC

10、 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲設備 太陽能電池 顯示設備 一點結論一點結論 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產品，服務于所有類型的顧理器整條流程線的產品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。 日本的經營改進實力仍然很重要，可要是沒有日本的經營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略

11、，日本式競爭方法是很不完善的，而且用戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。這種方法競爭將會非常危險。二、戰(zhàn)略是一種取舍二、戰(zhàn)略是一種取舍企業(yè)的標竿學習（branch-marketing）做得越多，彼此之間就會越相像。結果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。在1970和1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。設限設限（limit） 如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。 借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司

12、，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。設限恰恰有利于成長。戰(zhàn)略定位需要權衡取舍戰(zhàn)略定位需要權衡取舍 權衡取舍源于三個原因權衡取舍源于三個原因 公司形象或聲譽的不一致性；公司形象或聲譽的不一致性； 更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；不同

13、的技能和不同的管理體系； 最后，權衡取舍源于對內部協調和控制的限最后，權衡取舍源于對內部協調和控制的限制。制。競爭戰(zhàn)略中的競爭戰(zhàn)略中的“取舍取舍” 制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？明確目標顧客產品特征或服務的范圍核心能力關鍵資產需要自己做或是別人做的工作保持顧客關系的準則供應商網絡，等等三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念表達一種獨特的價值理念 戰(zhàn)略的本質在于行動戰(zhàn)略的本質在于行動選擇與眾不同的選擇與眾不同的方式、實

14、施行動或者實施與競爭對手不方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留同的經營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗的考驗IkeaIkea家具零售商的戰(zhàn)略定位家具零售商的戰(zhàn)略定位 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務IkeaIkea公司活動體系圖公司活

15、動體系圖有限的顧客有限的顧客服務服務顧客自選顧客自選模塊式家具模塊式家具設計設計低廉的低廉的制造成本制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰(zhàn)略定位的類型戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位（基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-based positioningVariety-based positioning）：）：提供一提供一個亞系列的產品或服務；個亞系列的產品或服務；Jif

16、fy Lube Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務；理或保修服務；戰(zhàn)略定位為范圍戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客廣泛的顧客提供產品或服務，但這種產品或提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的服務只能滿足顧客的部分需求部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-based positioningneeds-based positioning）即為即為特定顧特定顧客群客群的的大部分或全部需求大部分或全部需求提供產品或服務；提供產品或服務；IkeaIkea公司就是這種定公司就是這種定位的典型例子；位的

17、典型例子；需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的經營活動也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-based positioningAccess-based positioning）即接近即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蝾櫩腿旱姆绞讲煌?；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌Ｈ缙渌?。如CarmikeCarmike電影公司只在人口電影公司只在人口2020萬以下的小城鎮(zhèn)經營電影萬以下的小城鎮(zhèn)經營電影院的例子。院的例子。戰(zhàn)略建立在獨特的活動上戰(zhàn)略建立

18、在獨特的活動上 定位并不僅僅是挖掘一個利基（定位并不僅僅是挖掘一個利基（NicheNiche）；）； 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動；無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； 現在來回答什么是戰(zhàn)略的問題現在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質戰(zhàn)略定位的本質是選擇與競爭者不同的活動；是選擇與競爭者不同的活動；如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，如果一套相同活動能最佳地生產所有

19、類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定公司的績效公司的績效讓戰(zhàn)略讓戰(zhàn)略“動動”起來起來整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。 第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。配合（fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產生了真正的經濟價值。配合的類型配合的類型 每項每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 第

20、二種配合是在活動之間加強的時候出現的；第二種配合是在活動之間加強的時候出現的； 第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（特所稱的努力最優(yōu)化（optimization of optimization of efforteffort）跨活動間協調和信息交流消除剩余和減少跨活動間協調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產品的設計能夠消除售更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能后服務或使顧客自助服務成為可能配合與可持續(xù)性配合與可持續(xù)性 大量經營活動

21、的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，大量經營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性定位更具持續(xù)性 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，

22、因為這種體系通常很難配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；從公司外部解開，因而也很難模仿； 公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的公司經營活動配合產生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。有效性，從而使模仿更加困難。四、重新認識戰(zhàn)略四、重新認識戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出并且根據自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動一整套活動 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與

23、眾不同的活動。競爭而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值?；顒樱峁┮惶转毺氐膬r值。什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、現有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產品特色和服務。成本太高而無法炮制的產品特色和服務?；顒拥呐浜匣顒?/p>

24、的配合 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強互配合以及相互加強 配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在外面配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在

25、外面重新發(fā)現戰(zhàn)略重新發(fā)現戰(zhàn)略q選擇的失敗選擇的失敗q為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？q為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？q為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經常讓其衰弱或變?yōu)槭裁醋鲞^的戰(zhàn)略選擇卻經常讓其衰弱或變得模糊？得模糊？戰(zhàn)略選擇失敗的原因戰(zhàn)略選擇失敗的原因 一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的為技術和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內威脅卻可能來自組織內部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內部的因素削弱，這些因素包括：對競爭

26、的認識、組織部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望；失靈、尤其是成長的期望； 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或經營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權衡取舍是怯懦的表現；權衡取舍是怯懦的表現； 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。仿對手。戰(zhàn)略選擇失敗的原因戰(zhàn)略選擇失敗的原因 經營有效性是很誘人的經營有效性是很誘人的 它是實在的和可行的它是實在的和可行的 它是可見的、可量化的它是可見的、可量

27、化的 商務書籍和咨詢的泛濫和誘導商務書籍和咨詢的泛濫和誘導 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧以顧客為中心客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都做出反應務或對流通渠道的每種要求都做出反應 戰(zhàn)略選擇的風險問題戰(zhàn)略選擇的風險問題成長的陷阱成長的陷阱 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素制性因素 在追求成長中，活動的不一致性將

28、侵蝕在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭優(yōu)勢優(yōu)勢強化戰(zhàn)略的成長方式強化戰(zhàn)略的成長方式 成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的；緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷或折衷加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經營

29、活動更加突加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略通戰(zhàn)略全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長第二節(jié)第二節(jié) 成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略一、含義二、戰(zhàn)略成本管理三、成本驅動因素四、成本驅動因素與價值鏈五、戰(zhàn)略的形成六、決策誤區(qū)一、成本領先的含義一、成本領先的含義 目的：足以說服大多數對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 范圍：在全行業(yè)范圍內的成本領先。 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。二、戰(zhàn)略成本管理二、戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關

30、注成本戰(zhàn)略空間、戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。戰(zhàn)略成本管理的長期性戰(zhàn)略成本管理的長期性-小松公司的例子小松

31、公司的例子 1962年推行質量圈運動，開展全面質量管理。年推行質量圈運動，開展全面質量管理。 1964年年 獲獲“戴明質量獎戴明質量獎”。 1965年實施以降低成本為目標的（年實施以降低成本為目標的（Cost Down）計劃。計劃。 1966年實施全面計劃。年實施全面計劃。 1967-1970年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。國際市場。 1972年實施計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。年實施計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。 1975年實施計劃，在保證質量的前提下降低成本年實施計劃，在保證質量的前提下降低成本10，減少

32、零部件數量，減少零部件數量20。 1977年實施￥計劃，以未來的匯率為基準設定降低成年實施￥計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產品的國際競爭力。本目標，保證產品的國際競爭力。 1979年實施計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。年實施計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。戰(zhàn)略成本管理的全局性戰(zhàn)略成本管理的全局性 成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。本最低，而不是局部的低成本。 成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現成成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現成本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。本領先，而

33、不是單純憑借嚴格的成本控制。 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的戰(zhàn)略目標的。戰(zhàn)略目標的。三、成本驅動因素三、成本驅動因素 為了實現成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上為了實現成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅每一種活動的成本驅動因素，特別是結構性驅動因素。動因素。 每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為每一項活動都有多種成本驅動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理

34、的采購政策（內部政策），減模），制定合理的采購政策（內部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯系）等；有些可能會對成本有少中間環(huán)節(jié)（聯系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。著顯著的影響。 波特列出了波特列出了10種成本驅動因素。種成本驅動因素。單項活動的成本驅動因素單項活動的成本驅動因素1. 規(guī)模；2. 學習（低成本學習曲線）；3. 生產能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術”。1969年豐田汽車公司更換1000噸級沖床的模具要花4個小時，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個小時。因此，豐田制造廠的經理大原太一下令要求趕超德國。信戶花了6個月時間將內部調試從外部調試中分離出來，并逐

35、步改進每一程序中所有相關操作，最后成功地將調試時間縮短到1個半小時。 接著，太一又指示他將調試時間減少到3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調試時間。3個月后，他和豐田的主管們一起實現了目標。(見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯系價值鏈的聯系1. 價值鏈內價值活動之間的相互聯系和利用程度，如看板管理。2.價值鏈的縱向相互聯系、縱向一體化；3.價值鏈的橫向相互聯系。1. 內部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。1. 地理位置2. 政府等一般環(huán)境因素內部政策和時機的選擇內部政策和時機的選擇可利用的外部選

36、擇可利用的外部選擇邯鋼的模擬市場價格邯鋼的模擬市場價格 由公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。邯鋼的模擬市場價格（續(xù)）邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內

37、部利潤”。 供應 制造 成品物流 銷售 服務將供應商產品與企業(yè)生產過程相連接的系統(tǒng)大規(guī)模生產，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產的高效率的設備低成本的分銷程序，選擇價格低 的運輸方式。小規(guī)模的訓練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。四、成本驅動因素與價值鏈四、成本驅動因素與價值鏈產品安裝有效率，質量可靠避免重復維修可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng)技術投入以降低生產過程的成本，模仿或追隨型的產品開發(fā)強調效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā)能夠發(fā)現廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法利潤戰(zhàn)略的生成方式戰(zhàn)略的生成方式實現成本領先的途徑實現成本領先的途徑 控制成本驅

38、動因素（不改變活動的內容，但改變活動的方式） 重組價值鏈（改變活動的內容和方式）五、成本領先戰(zhàn)略的形成五、成本領先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內容；5.檢驗方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗戰(zhàn)略的持久性。六、成本領先的決策誤區(qū)六、成本領先的決策誤區(qū) 單純追求低成本而導致設備過時， 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， 犧牲質量和特色， 只關心生產成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購， 無意中的交叉補貼。第三節(jié)第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略

39、一、含義與類型二、獨特性的來源與驅動因素三、顧客的購買標準四、差別化戰(zhàn)略的形成五、決策誤區(qū)一、差別化的含義一、差別化的含義 差別化：憑借品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，而形成的競爭優(yōu)勢。 范圍：全行業(yè)范圍內的差別化優(yōu)勢。 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。消費鏈消費鏈-最終顧客的價值鏈最終顧客的價值鏈例：旅游的消費鏈 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 乘車、船、飛機赴觀光地 餐飲、住宿 游覽觀光 購買紀念品 返程最后一項應該是什么？尋求差別的著眼點 差別是指與競爭的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰(zhàn)略。 顧客就是差異，購買同一種產品的顧客，未必

40、有著完全相同的需求，發(fā)現顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現差別。企業(yè)與顧客之間的多重聯系企業(yè)與顧客之間的多重聯系 內部結構 內部結構 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R & D R&D 采購 潤 采購 利 進貨 生產 發(fā)貨 營銷 服務 進貨 生產 發(fā)貨 營銷 服務 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運營 后勤 銷售 潤1. 分析用戶；2. 購買標準與企業(yè)價值活動二、獨特性的來源與驅動因素二、獨特性的來源與驅動因素 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 價值鏈上的每一項活動都可能成本特色的來源。 例如：-采購，-人力資源開發(fā)差別化的驅動因素（一）內部政策

41、與時機（二）價值鏈之間的協同 價值鏈內的聯系； 縱向聯系與縱向一體化程度； 經營單位之間的關系。（三）價值鏈特性 學習；規(guī)模。（三）政治性因素與位置。差別化戰(zhàn)略的價值鏈基礎 *高度發(fā)達的信息系統(tǒng)，以更好地了解顧客的購買傾向結構 *全企業(yè)范圍內強調生產高質量產品的重要性HR *激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產力的薪酬體系 *一定程度上更多地使用 利管理 主觀評價而不是客觀評價 *高度的人員培訓R&D *很強的基礎研究能力 *為生產高度差異化產品而進行的技術投入 *發(fā)現最高質量的原材料的采購系統(tǒng)和程序 潤采購 *替換物的高質量采購 購如原材料 *有吸引力產品的 *準確和快速 *為顧客基于信 *高度的購

42、買者 的高度處理 連續(xù)生產 響應的定單 譽的購買提供 培訓，以確保 利 從而減少損 *對顧客獨特要求 處理程序 高度的承諾 產品的高質 害，最終產 的快速制造響應 *產品向顧客 *與買方和供應 量安裝 品質量 的快速、及 商高度的人際 *替換物 潤 時分銷 關系 的完備 庫存 進貨后勤 生產與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務三、顧客的采購標準三、顧客的采購標準 用戶采購標準 = 用戶的使用標準 + 用戶的信號標準 使用標準用戶在實際使用公司所提供的產品（或服務）的過程中，對產品的實際價值的評價標準。 信號標準：顧客用于判斷產品是否符合使用標準的一組信號。案例案例一種巧克力點心的用戶采購標準一種巧

43、克力點心的用戶采購標準使用標準信號標準最終用戶1. 口味；2. 營養(yǎng)價值；3. 組分；4. 外觀；5. 價格；6. 可用性；7. 包裝大小。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。銷售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷售渠道差額；4. 服務的可靠性；5. 促銷支持。1. 推銷頻率；2. 電話次數。差別化戰(zhàn)略的分析步驟差別化戰(zhàn)略的分析步驟2. 顧客購買標準與企業(yè)價值活動的聯系進貨后勤運作發(fā)貨后勤營銷銷售服務采購技術研發(fā)HR公司基礎管理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * *規(guī)格的內涵交貨的時間產品特點銷售隊伍質量推銷協助設施及吸引力使用

44、標準信號標準四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟1.識別誰是真正的買方，2.確定買方價值鏈（消費鏈），3. 確認顧客的采購標準，4.分析企業(yè)價值鏈中的差別化驅動因素。5. 分析差別化的現有成本和潛在成本。6. 設計價值鏈的新結構。7. 檢驗戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本案例案例-海爾公司的海爾公司的“價值戰(zhàn)價值戰(zhàn)” 你跳水，我跳高。（技術升級）你跳水，我跳高。（技術升級） 你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產品。多種新產品。 你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產品的開發(fā)有目的性，從而拉求吸納進來，使產品的

45、開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。近了消費者。 你降價，我提質。把質量體系向外延伸，從前你降價，我提質。把質量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。端的設計，到周到的售后服務。 你國內，我全球。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當你國內，我全球。國內打價格戰(zhàn)，海爾把相當的精力放在開拓全球市場上，的精力放在開拓全球市場上，五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū) 沒有意義的差別化。 把差別化混同于高檔化。 只注意產品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。 成本過高。第四節(jié)第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：-集中的成本領先戰(zhàn)略-集中的差別化戰(zhàn)略

46、一、集中的成本領先戰(zhàn)略一、集中的成本領先戰(zhàn)略 例：一家食品供應商的例子 為什么集中能夠降低成本？ 使在顧客最關注的產品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益 學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。 一家服裝公司的例子一家服裝公司的例子 細分產業(yè)細分產業(yè)-城市的城市的25-35歲的職員歲的職員 產品產品-運動裝運動裝 廣告廣告-請目標顧客群最歡迎的電影明星為請目標顧客群最歡迎的電影明星為產品做廣告產品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果戰(zhàn)略的實際效果-影響了其他的顧客群。影響了其他的顧客群。二、集中的差別化戰(zhàn)略二、集中的差別化戰(zhàn)略三、波及效應三、波及效應 一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產

47、生波及效應。 環(huán)宇電視機的農村包圍城市 戰(zhàn)略的波及效應有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。第五節(jié)第五節(jié) 價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新一、價值創(chuàng)新的界定一、價值創(chuàng)新的界定二、價值創(chuàng)新的邏輯二、價值創(chuàng)新的邏輯三、價值創(chuàng)新的利基三、價值創(chuàng)新的利基四、價值創(chuàng)新的途徑四、價值創(chuàng)新的途徑一、價值創(chuàng)新的界定一、價值創(chuàng)新的界定 法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W.C. Kim）和莫泊奈（Rene A. Mauborgne）對于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。價值創(chuàng)新的案例價值創(chuàng)新的案例艾

48、克艾克 公司公司 艾克（Accor） 推出Formule 1新型經營模式是價值創(chuàng)新型經營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家新的一個范例。這家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現了快速擴張。1982年SEIH公司與Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念Formule 1經濟型旅店，獲得了巨大成功。 目前，Accor已經成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下擁有15星級的所有類型旅

49、店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。Formule 1新的服務方式新的服務方式 法國的經濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務標準。艾克公司推出的新服務方式，在房間內的衛(wèi)生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。 創(chuàng)新的主軸讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線 高

50、高低低飲食飲食建筑美感建筑美感大堂大堂房間大小房間大小服務員的水平服務員的水平房間設備和舒適度房間設備和舒適度床的質量床的質量衛(wèi)生衛(wèi)生房間的安靜程度房間的安靜程度價格價格Formule.1計劃計劃價值的構成與價值創(chuàng)新價值的構成與價值創(chuàng)新 對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言，價值都有具體的構成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答： 顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？ 傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？ 哪些要素是應該取消的？ 哪些要素應該削減到傳統(tǒng)標準之下？ 哪些要素應該提升到傳統(tǒng)標準之上？ 哪些要素是從未提

51、供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的？價值創(chuàng)新改變了競爭規(guī)則價值創(chuàng)新改變了競爭規(guī)則 顧客群的改變 顧客認知質量的改變 功能增加 突出某些功能而減少其他功能 降低顧客的代價 創(chuàng)造價值方式的改變價值創(chuàng)新的途徑價值創(chuàng)新的途徑 企業(yè)可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區(qū)隔）來創(chuàng)造產品的價值優(yōu)勢； 企業(yè)可以經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創(chuàng)新； 企業(yè)可以經由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加產品的價值優(yōu)勢； 企業(yè)可以透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新； 企業(yè)可以透過利用引進新科技或是提升產品平臺來達到價值創(chuàng)新。二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略

52、邏輯二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業(yè)把競爭對手作為設計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。 兩種邏輯的差別兩種邏輯的差別 產業(yè)假設 認為產業(yè)條件是固定的 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該建立其競爭優(yōu)勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿， 顧客 通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業(yè)應注重顧客價值的差異化 產業(yè)假設 認為產業(yè)條件可以改變 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應該追求價值量上的飛躍以便主控市場 顧客 以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提

53、供大多數顧客利益；注重顧客價值的共同性 兩種邏輯的差別（續(xù)）兩種邏輯的差別（續(xù)） 資產及能力 公司應會運用杠桿原理運做其現有的資產及能力 產品與服務項目 產業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產品及服務，其目標即在于創(chuàng)造所提供產品及服務價值的極大化 資產及能力 公司不會受限于目前已經有的資產及能力，而應該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應該如何做？ 產品與服務項目 價值創(chuàng)新者會設法超過傳統(tǒng)產業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求價值創(chuàng)新的著力點價值創(chuàng)新的著力點 價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現并努力滿足顧

54、客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。 人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性 價值創(chuàng)新不是對產品的簡單改進，它會對企業(yè)的整個經營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經營模式（Business Model）的支持。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎。三、價值創(chuàng)新的利基三、價值創(chuàng)新的利基 從顧客角度看，價值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。這些利基至少包括以下三類： 顧客的需求層次 顧客需求的變化 顧客獲取價值的過程顧客需求層級顧客需求層級該有的都有！就是.對!對!對! 這就是我要

55、的哇!帥呆了! 連這個也做得到!期望的需求(Expects)能說出的需求(Spokens)未說出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)顧客價值層次（以圖書館為例）顧客價值層次（以圖書館為例）轉介專家或其他機構；經由轉介專家或其他機構；經由電腦連線取得所需資訊電腦連線取得所需資訊想要的資料可以透過館際互想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協助態(tài)度和氣、樂於提供協助有館員可以幫忙找尋圖書資有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境料，有整潔、吸引人的環(huán)境收藏印刷和視聽資料的建筑收藏印刷和視聽資料的建筑未預期的未預期的UnanticipateUnanticipated d基本的基本的BasicBasic期望的Expected想要的Desired顧客價值管理（顧客價值管理（CVM） 透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓有效潛在顧客與可能買主經由初次購買者、重復購買者一路晉升至忠實顧客甚至品牌鼓吹者; 同時在這個過程中，盡可能去避免形成所謂的沉寂顧客。四、價值創(chuàng)新的途徑四、價值創(chuàng)新的途徑1