企業(yè)先做大-還是先做強(qiáng)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)先做大，還是先做強(qiáng)？ 企業(yè)為什么要做大？如果不贏利，做大有什么用？是應(yīng)該先做大，還是先做強(qiáng)？這是一個歷久不衰的話題。有些人認(rèn)為，企業(yè)要先做大，有了一定的規(guī)模，才能夠談做強(qiáng)的問題。而有些人認(rèn)為，只有把企業(yè)的內(nèi)功練好，有了確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和健康科學(xué)的管理模式，以及可靠的持續(xù)的增長率，企業(yè)才能走的遠(yuǎn)，最后才能做大。另外有些人則認(rèn)為，大和強(qiáng)是辯證統(tǒng)一的，兩者能夠有效結(jié)合，統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展過程中。 為了理清這個問題，我們首先看看做大和做強(qiáng)的概念是什么。企業(yè)做大，意味著企業(yè)投入大，在資產(chǎn)、規(guī)模、營業(yè)額或銷售收入以及市場占有率等方面排名在前；而企業(yè)做強(qiáng)，意味著績效表現(xiàn)和成長能力具

2、有競爭力，主要通過總資產(chǎn)利潤率、銷售收入和凈利潤的成長指標(biāo)，來體現(xiàn)核心競爭力、盈利能力、運(yùn)轉(zhuǎn)效率等經(jīng)營管理的能力。 簡而言之，企業(yè)做大主要針對的是規(guī)模，而做強(qiáng)則是針對企業(yè)的競爭能力。那么對于中國的企業(yè)，到底應(yīng)該是先做大還是先做強(qiáng)呢？我的觀點(diǎn)是，作為企業(yè)而言，終極目的是實(shí)現(xiàn)利潤或價(jià)值最大化，但企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有不同的使命，在戰(zhàn)略上也應(yīng)有不同的導(dǎo)向。一、在企業(yè)的初級發(fā)展階段，規(guī)模要做大企業(yè)不大，就不會強(qiáng)。世界上任何一家強(qiáng)悍的企業(yè)，都是有其規(guī)模做基礎(chǔ)的。宗慶后說：“在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，只有做行業(yè)前三位才有錢賺，要沖進(jìn)三甲，規(guī)模大小就是第一道坎，沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)，一個沒有規(guī)模空間的產(chǎn)業(yè)是一個很

3、難放大的產(chǎn)業(yè)?！钡拇_，沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)。你想要有話語權(quán)，必須自己先有一定的規(guī)模，強(qiáng)大的第一步就是規(guī)模，要擁有規(guī)模優(yōu)勢。 這就要談到我們企業(yè)的初步發(fā)展階段了，應(yīng)該怎么來定義這個初步發(fā)展階段呢？我認(rèn)為，應(yīng)該從兩個方面來考察：第一是行業(yè)，如果就一般的行業(yè)而言，其最大的企業(yè)的市場占有率都沒有超過10%，那么此時可以說這個行業(yè)處于初步發(fā)展階段；第二是企業(yè)自身，如果還沒有解決吃飯穿衣的問題，那么無容置疑處于初步發(fā)展階段。此時，作為一家企業(yè)，怎么可能去談做強(qiáng)的問題呢？此時毫不猶豫的就是需要市場占有率，需要規(guī)模，有了規(guī)模然后才能去談強(qiáng)與不強(qiáng)的問題。 樂百氏在與娃哈哈的競爭過程中，導(dǎo)致樂百氏失利的主要原因，

4、就在于其規(guī)模比娃哈哈要小。樂百氏原總裁在總結(jié)受挫原因時，就提到了規(guī)模和資本擴(kuò)張的問題：“娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，合資后他們手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年以后才走上這條路”。娃哈哈在規(guī)模、在引進(jìn)資本壯大自身方面，都走在了樂百氏的前面，所以超越了樂百氏。 當(dāng)然，有些行業(yè)會有特殊，譬如把推出完美產(chǎn)品如宗教般虔誠的Apple等公司，他們的表現(xiàn)會有些不同。但從一般意義而言，在一個企業(yè)發(fā)展的初步階段，應(yīng)該以做大為主。二、在有了一定的規(guī)模后，應(yīng)該以做強(qiáng)為導(dǎo)向有些企業(yè)做到了一定的規(guī)模，盈利能夠支撐企業(yè)較好的生存下去，那么此時企業(yè)家應(yīng)該想一想自己的企業(yè)是不是夠強(qiáng)，是不是有競爭力，是不是能

5、夠在不斷變化的市場環(huán)境中，持續(xù)的健康的發(fā)展下去。大而不強(qiáng)是虛胖，虛胖的企業(yè)難以做強(qiáng)、做久。對此，中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子。從早期的“三株”、“巨人”、“亞細(xì)亞”，到今天的“江龍控股”與“飛躍縫紉機(jī)”，這些企業(yè)的規(guī)模都做到了一定的程度，但是都不強(qiáng)，而最大的問題是他們都沒有意識到自身任務(wù)的轉(zhuǎn)變，還是一味的追求規(guī)模大，市場占有率高，于是由于根基不穩(wěn)，最終導(dǎo)致了失敗。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，能夠清醒的意識到并且改變了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，同時能夠良好的貫徹執(zhí)行，那么企業(yè)就一定能夠穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展。萬科的發(fā)展歷程正說明了這一點(diǎn)。1991年，萬科在深交所上市時，當(dāng)時除了銷售儀器，還有零售、代理等各

6、類毫無聯(lián)系的業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)也是其中之一。在經(jīng)過做大與做強(qiáng)的博弈后，1992年，王石決定全面轉(zhuǎn)型，砍掉一些不相干的項(xiàng)目，一心只做房地產(chǎn)，并提出了“萬科超過25%的利潤不做”的說法。2002年，萬科總經(jīng)理郁亮也談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質(zhì)量的增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。萬科在自身規(guī)模與盈利能力達(dá)到一定程度后，清醒的意識到企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)向做強(qiáng)的軌道，于是勇敢的砍掉了其他業(yè)務(wù)模塊，專心致志做地產(chǎn)，提升自身競爭力，從而獲得成功。再看另外一個例子“實(shí)達(dá)”，就沒有這么幸運(yùn)了。作為一個上市公司，在企業(yè)做到一定規(guī)模后，仍舊將戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“做大”，最后落得連年虧損。實(shí)達(dá)的主要問題在于，前期做的很好，但在需要

7、轉(zhuǎn)變發(fā)展軌道的時候，仍舊將規(guī)模放在首位，而沒有注重企業(yè)競爭力和內(nèi)部管理能力的提高，結(jié)果導(dǎo)致了最后的失敗。三、最終實(shí)現(xiàn)做大與做強(qiáng)的有機(jī)統(tǒng)一企業(yè)做到了一定的規(guī)模，同時通過一段時間的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)的競爭能力，提升了企業(yè)的管理水平。也就是說，此時企業(yè)在資本儲備、知識儲備、人才儲備、市場經(jīng)驗(yàn)儲備等各方面都非常充足的時候，就可以兼顧“大”和“強(qiáng)”了。換句話說，這就是一個企業(yè)能夠成功開始多元化發(fā)展的時機(jī)。商場如戰(zhàn)場，企業(yè)在發(fā)展的很多階段都會有資源缺乏的感覺，就如同戰(zhàn)場上指揮官很多時候都覺得兵力不夠用一樣，所以在這些時期只能把資源放在最重要的最急需的位置上，這其實(shí)就是戰(zhàn)略。 但確實(shí)有一些時期，企業(yè)能夠做到各項(xiàng)資源都很充分，于是就有能力來把企業(yè)做大，同時又把企業(yè)做強(qiáng)。比如通用電器（GE），產(chǎn)品涉及了從小電器到飛機(jī)發(fā)動機(jī)、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強(qiáng)的呢？就如同羅馬不是一天鑄造的一樣，通用也同樣走過先把規(guī)模做到一定程度，然后再把企業(yè)做強(qiáng)的階段。最后在各項(xiàng)資源和競爭能力都特別優(yōu)異的情況下，開始了“大”與“強(qiáng)”兼而有之的發(fā)展歷程。做大和做強(qiáng)可以相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。一方面，做大為做強(qiáng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)和條件，一些社會資源也會向大企業(yè)傾斜，如研發(fā)資金。并且一般來說，企業(yè)做大會相對增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力