勝任素質模型

1、勝任素質模型勝任素質（Competency）簡介 勝任素質（Competency method）又稱能力素質,是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源治理的思維方式，工作方法，操作流程。聞名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質方法的創(chuàng)始人。勝任素質的應用起源于21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地猜測實際工作業(yè)績的人員

2、選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些要害性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。在1973年，麥克里蘭博士在美國心理學家雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判定個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證

3、實無法成立的理論假設和主觀判定，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功作出實質性的貢獻。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質）。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質運動的開端。七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構、和其它的專業(yè)組織提供勝任素質在人力資源治理方面的應用服務。在他的的指導下，MCBER成為國際公認的勝任素質方法應用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質方法在人力資源治理中的優(yōu)勢逐漸被大家認可。在國際上，非凡是先進企業(yè)中得到普遍接

4、受和廣泛運用。一個企業(yè)運用勝任素質方法進行人力資源治理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判定一項勝任素質的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判定一項勝任素質能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判定，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質后，企業(yè)還需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統(tǒng)。同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必須經過客觀數(shù)據(jù)的檢驗。測評的結果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績。并在此基礎上，設計勝

5、任素質在各種人力資源治理工作中的應用。勝任素質方法的應用是一項系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源治理的各個方面。許多聞名企業(yè)的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。20世紀中后期，哈佛大學的戴維麥克米蘭（DavidMcClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源治理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源治理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源治理的要求，構建起某種崗位的勝任特征模型（competency model），對于人員

6、擔任某種工作所應具備的勝任特征及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學的前提。崗位勝任特征是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。勝任特征的基本內容 包括以下幾個層面：知識某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源治理的專業(yè)知識）；技能把握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我

7、認知對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機決定外顯行為的內在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強猜測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指個人在組

8、織治理中可以做什么；交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。當個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源治理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。勝任特征模型構建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應可操作性的人力資源治理體系。建立勝任特征模型步驟 1定義績效標準（銷售量、利潤、治理風格、客戶滿足度）績效標準一般采用工作分析和專家小組

9、討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領導者、人力資源治理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優(yōu)秀領導表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。假如客觀績效指標不輕易獲得或經費不答應，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應根據(jù)自身的規(guī)模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。2選取分析效標樣本（一般經理、優(yōu)秀經理）根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工

10、中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調查。3獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）可以采用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調查法（Survey）、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似于績效考核中的要害事件法。它要求被訪談者列出他們在治理工作中發(fā)生的要害事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事

11、件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要13小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設

12、備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告。4建立勝任特征模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）在分析數(shù)據(jù)信息（訪談結果編碼、調查問卷分析）的基礎上建立勝任特征模型。通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。5驗證勝任特征模型（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有

13、關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，要害在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證。 以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經理進行勝任特征模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，并結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現(xiàn)有的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了治理素質測評以及治理知識測評，用來驗證勝任特征模型的有效性。根據(jù)各經

14、理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特征頻次表，并以此構建了經理人的勝任特征模型。根據(jù)該勝任特征模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結合公司目前經理現(xiàn)狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。勝任模型的作用 勝任特征模型在人力資源治理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源治理的新基點。1工作分析傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工

15、，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效猜測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。2人員選拔傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但假如挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出。尤其

16、是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層治理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在猜測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。3績效考核勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標準以及勝任特征模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。4員工培訓培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從

17、而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結合現(xiàn)有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。5員工激勵通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面把握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從治理者的角度來說，勝任模型能夠為治理者提供治理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵治理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵治理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。

18、當然我們也要看到，勝任特征模型在人力資源治理的應用只是剛剛起步，還存在許多需要進一步完善的地方，非凡是在構建出勝任特征模型以后，開發(fā)測量各項勝任特征的量表和工具是值得進一步探討的問題，量表設計的準確與否將直接影響企業(yè)在進行人員招聘時的參照標準。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特征模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特征分析，從而降低因要害崗位用人不當而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險。隨著對勝任特征的逐漸深入研究，我們深信以勝任特征為基礎的人力資源治理新模式將

19、為企業(yè)帶來更多的收益，進一步增強企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎。勝任素質模型運用條件 組織戰(zhàn)略的指導勝任素質模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這就要求企業(yè)在確定某一職位的勝任素質模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業(yè)使命”確定“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質”；由“企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質”確定“企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要的勝任素質”；由“企業(yè)業(yè)務發(fā)展需要的勝任素質”確定“職位需要的勝任素質”，將勝任素質概念置于“人員職位組織”匹配的框架中。根據(jù)特定職位需要的勝任素質，招聘、選拔符合職位要求的人員，確定該職位人員的績效考核內容、培訓主題、職業(yè)生涯發(fā)展等。組

20、織文化的包容性市場經濟環(huán)境快速變化，同一崗位對人的勝任素質要求也隨之變化，即一方面構成職位勝任素質模型的要素變化了；另一方面，構成勝任素質模型的內涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負面評價，而現(xiàn)在變成正面評價；有些東西過去非常注重，現(xiàn)在已經是一般基礎構成，不需要非凡強調。而且在企業(yè)實踐中，很多勝任素質特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯(lián)系，例如協(xié)調說服勝任素質與老實踏實、堅持勝任素質和工作效率、敢于迎接挑戰(zhàn)和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的文化導向。假如組織文化沒有適度的包容性，勝任素質模型就難以真正實施。組織結構與治

21、理方式的轉變在人才主權時代，尊重知識型員工的個性、對員工進行適當授權、采取自我治理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創(chuàng)新授權機制是勝任素質模型充分發(fā)揮作用的前提。高績效的團隊發(fā)展強調使群體目標與成員責任匹配，強化團隊目標導向行為，增強群體的凝聚力，提高工作績效。因此要求組織結構由金字塔的命令傳遞模式轉變?yōu)閳F隊的自主治理模式。組織高層領導的支持從理想的角度來說，高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質治理的反饋工具用在他們自已和他們的直接下屬身上，在他們的治理風格上采用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質治理計劃的活動等。假如沒有高層領導的參與支持，勝任素質模型推廣將會

22、碰到極大的阻力，也很難取得良好的效果。高素質人力資源治理人員的實施勝任素質模型的開發(fā)應用需要人力資源治理者對企業(yè)治理基礎理論與方法，尤其是戰(zhàn)略治理與實施、人力資源治理等基礎理論和方法較為深入的把握和了解，還需要對企業(yè)業(yè)務與技術特征具有深入的了解，并對心理學尤其是心理測量等學科有效把握。勝任素質模型所用到的行為事件訪談（BEI）、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依靠于操作者本身的勝任素質與經驗，技術門檻較高。組織薪酬體系的重新設計在勝任素質模型導向的人力資源治理體系下，團隊的成員彼此之間沒有很清楚的職責劃分，大家共同協(xié)作，共同對團隊績效負責?！盁o邊界工作”、“無邊界組織”成為組織

23、追求的目標，工作說明書由原來細致地規(guī)范崗位任務和職責，轉變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質、任務以及任職者的勝任素質和技術。相應地，要求薪酬體系也轉變?yōu)橐詣偃嗡刭|為基礎的“寬帶薪酬”，具有不同勝任素質的公司員工應設計不同的薪酬結構。例如，從事結構化工作，勝任素質結構較為穩(wěn)定的員工應以固定報酬為主;對于從事非結構化工作，勝任素質結構不穩(wěn)定，潛在勝任素質較大的員工則應以非固定報酬作為其報酬的主要組成部分，將其報酬與其勝任素質發(fā)揮情況聯(lián)系起來。組織培訓和職業(yè)指導的配合在人員培訓與發(fā)展方面，根據(jù)各崗位的勝任素質特征要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱，并依此細化為具體崗位的培訓專題和內容，提高培訓的針對性。同

24、時，要建立崗位發(fā)展路線和人員職業(yè)發(fā)展計劃。所謂崗位發(fā)展路線是指預先為員工發(fā)展鋪設通道;而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人愛好，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質特征要求的差異，根據(jù)勝任素質要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。時間和資源要求素質模型的建立是企業(yè)的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理預備。為保證勝任素質模型建設工作按科學的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數(shù)據(jù)分析人員進行專業(yè)練習；為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進行大量的評估資料搜集；為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經常性地對勝任素質模型進行檢查、修正。為保證勝任素質模型深入人心，需要對組織人員進行思想觀念與技能培訓。所有這些都需要時間和財力支持。適當樣本量的要求適當樣本量是建立勝任素質模型的必須條件。中小企業(yè)不適合建立這樣的模型，因為樣本量太小。在相對比較大的中小企業(yè)中，干部、經理也只有一二十人，對建立模型樣本量是不夠的。所以中小企業(yè)建立勝任素質模型在方法技術上可以借鑒咨詢公司的數(shù)據(jù)庫，或向外圍專家請教。而大企業(yè)比較有條件，但也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立核心部門的Competency模型。參照效標的