國際企業(yè)管理平時作業(yè)答案

1、國際企業(yè)管理平時作業(yè)第一次作業(yè)一、 單項或多項選擇1、 世界范圍內的制成品與提供原料的分工是（ B ）國際分工。垂直式2、 國際直接投資是（ B ）的國際化生產(chǎn)資本3、 從分工和組織結構看，國際企業(yè)的類型有（ ABC ）。A、 水平型 垂直型 混合型4、 從經(jīng)營角度看，國際企業(yè)的主要類型有（ ACD ）。A、 資源型 服務型 制造型5、 下列國際化經(jīng)營活動不享有國外經(jīng)營管理權。（ A ）A、 國際租賃6、 下列國際化經(jīng)營活動享有國外經(jīng)營管理權（ B ）直接投資7、 國際利益分配模型表明，資本跨國移動會增加（ C ）的國家利益。資本輸入和輸出雙方8、 兩缺口理論認為，制約發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展的因素

2、是（ AD ）。A、 儲蓄 外匯9、 下列哪些屬于日本式對外直接投資（ BC ）。A、 貿(mào)易導向 資源開支比較大10、 海默提出的對外直接投資的條件是（ AC ）。A、 市場不完 全 壟斷競爭 市場完全競爭11、 哪三種市場不完全導致企業(yè)擁有壟斷優(yōu)勢（ ACD ）。A、 產(chǎn)品差異 專有技術優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢12、 所有權優(yōu)勢是指（ AB ）。A、 管理技能 創(chuàng)新能力13、 區(qū)位優(yōu)勢包括（ BC ）。市場空間分布 吸引外資政策14、 如果企業(yè)只具備所有權優(yōu)勢和內部化優(yōu)勢，就應選擇（ B ）。出口貿(mào)易二、 名詞解釋1、 所有權優(yōu)勢是指企業(yè)擁有和掌握某種財產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的優(yōu)勢。具體包括專利、專有技術

3、、管理技能、創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模、金融與貨幣、獲得和很好利用資源的能力、市場控制能力等。2、 內部化優(yōu)勢指擁有所有權優(yōu)勢的企業(yè)，通過擴大自己的組織和經(jīng)營活動，將這些優(yōu)勢的利用內部化的能力。3、 區(qū)位優(yōu)勢指特定國家或地區(qū)存在的阻礙出口不得不選擇直接投資，或者選擇直接投資比出口更有利的各種因素。三、 簡答題1、 國際經(jīng)濟一體化進程經(jīng)歷那些階段？答：商品資本國際化、貨幣資本國際化、生產(chǎn)資本國際化。2、 國際企業(yè)有哪些類型和經(jīng)營方式？答：按不同的標準國際企業(yè)可分為多種類型：一、 從分工和組織結構看，可分為：1、水平型。母公司和子公司之間沒有嚴格的專業(yè)分工，基本上生產(chǎn)同種產(chǎn)品，經(jīng)營同類業(yè)務。2、垂直型。母

4、公司與子公司之間實行專業(yè)分工，制造不同的產(chǎn)品，經(jīng)營不同的業(yè)務，但其生產(chǎn)過程是相互聯(lián)系和銜接的。3、混合型。母公司與子公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不僅跨行業(yè)，且互相毫不相關，范圍也很廣泛。二、 從經(jīng)營的角度看，可分為：1、資源型。即直接投資于資源所在國以獲取本國所短缺的各種資源和原材料。2、制造型。即主要從事加工制造業(yè)。3、服務型。即提供技術、管理、金融、保險、咨詢等服務的國際企業(yè)。國際企業(yè)的經(jīng)營方式分為兩大類：一類為不享有國外管理權的經(jīng)營活動；另一類是享有直接管理權的經(jīng)營活動。主要有以下幾種經(jīng)營方式：1、商品和勞務的進出口貿(mào)易。2、合同性安排。3、間接投資。4、直接投資。3、 運用國際投資利益分配模型，

5、說明資本跨國移動給相關國家的國內生產(chǎn)總值和國際收支平衡帶來的影響。答：從資本輸出國來看，由于輸出資本，一方面增加外匯的流出，另一方面又影響了國內生產(chǎn)總值的增加。但該國由于在國外的投資而獲得增大的資本收入，假定國外資本利潤都來以外幣匯回，則使該國的國際收支處于有利狀況。從資本輸入國來看，由于引進外資而使本國的勞動力、土地等要素得到充分利用，從而增加了國內生產(chǎn)總值；同時也由于外資的進入而增加了外匯流入。但該國在新的國內生產(chǎn)總值中實際獲得的收入比外國資本的收入要低，而外國資本的不斷匯出，又將長期影響該國的國際收支平衡。四、 論述題1、 如何認識國際企業(yè)在母國經(jīng)濟和東道國中的影響？答：國際企業(yè)對海外投

6、資，對本國經(jīng)濟的發(fā)展有著重要的影響。其正面影響為：1、增強了本國產(chǎn)品在國際市場的競爭力，擴大了對外貿(mào)易。2、保證本國所需的穩(wěn)定供應。3、有助于本國經(jīng)濟結構調整。其負面影響表現(xiàn)在由于擴大對外投資，會影響本國的資金供應，容易引起經(jīng)濟增長困難、失業(yè)增加等社會問題。另外國際企業(yè)的技術輸出也會改變國際市場的競爭格局，使本國喪失以往在技術和產(chǎn)品上的壟斷地位。國際企業(yè)對東道國經(jīng)濟的影響主要有以下方面。正面影響：1、有助于解決資金短缺問題，推動東道國經(jīng)濟發(fā)展。2、向東道國輸入先進技術和管理經(jīng)驗。3、促進東道國對外貿(mào)易的發(fā)展。負面影響為：1、國際企業(yè)在東道國投資后，要逐漸收回本金并收回利潤，會加劇東道國資金短缺

7、的矛盾。2、對東道國不合理的投資和技術轉讓，會引起東道國產(chǎn)業(yè)結構的失衡。3、對東道國的對外貿(mào)易產(chǎn)生一定的局限。4、國際企業(yè)通過直接投資對東道國的政治、經(jīng)濟、文化各方面進行影響或控制。2、 根據(jù)國際投資周期理論，試述對外直接投資四個階段的特征。答：英國人鄧寧提出了國際投資周期理論，根據(jù)一個國家對外直接投資和接受直接投資具有隨年人均國民生產(chǎn)總值的增長而增長的趨勢，將對外直接投資的規(guī)律變化分為四個階段：1、人均GNP在400美圓以下為第一階段。特征為此時這些國家?guī)缀鯖]有直接投資流出，也很少接受直接投資，凈對外投資為零或很小的負數(shù)。2、第二階段年人均GNP在4001500美圓之間。特征為處于這一階段的

8、國家接受直接投資處于上升階段，并開始少量對外投資，對外 凈直接投資為負，且負數(shù)值在增大，意味著吸收投資大于對外投資。3、第三階段年人均GNP在20004750美元之間，特征是處于該階段的國家對外直接投資雖然也為負值，但絕對額在不斷減少，這是由于接受外資減少，或對外直接投資的速度快于接受外資的速度。4、第四階段年人均GNP在26005600之間，特征是處于該階段的國家對外凈直接投資為正值，并呈增長趨勢，對外直接投資比接受的直接投資增長的更快。第二次作業(yè) 一、單項或多項選擇題 1構成形式產(chǎn)品的標志是( BC ) A. 附加服務 B產(chǎn)品特征 c. 商標 D使用價值 2構成延伸產(chǎn)品的標志是( C )

9、A包裝 B式樣 C附加價值 D商標 3以現(xiàn)有產(chǎn)品或市場為基礎，利用技術、設備、銷售等潛力，擴大產(chǎn)品組合的廣度，這是( B )產(chǎn)品組合。 A有限型 B擴張型 C加深型 D特殊型 4在同一產(chǎn)品線內加深產(chǎn)品檔次，這是( D )。 A差異型 B特殊型 C擴張型 D加深型 5將多向發(fā)展產(chǎn)品和多個目標市場結合起來是( D )產(chǎn)品組合。 A加深型 B有限型 C. 專業(yè)型 D多種經(jīng)營型 6根據(jù)本企業(yè)專長，生產(chǎn)銷路好的產(chǎn)品項目或提供某些特需產(chǎn)品，這是( A ) A特殊型 B專業(yè)型 C有限型 D加深型 7屬于國際分銷渠道的是( ABD )。 A向用戶郵購 B上門推銷 C通過中間商銷售 D直接接受用戶定單 8與普通

10、商品的交易不同，技術的轉讓是( C )的轉讓 A久所有權 B占有權 C巳使用權 D收益權 E出租權 9衡量一項引進技術的適用性主要有以下幾個標準( ADE ) A目標適用性 B原料適用性 C環(huán)境適用性 D產(chǎn)品適用性 E工藝適用性 10. 引進技術直接經(jīng)濟效益的影響包括對( ABC )的影響 A. 成本 B銷售額 C利潤 D商譽 E技術 11引進技術間接經(jīng)濟效益的影響包括對( CDE )的影響 A利潤 B，成本 C技術優(yōu)勢 D商譽 E產(chǎn)品市場競爭能力二、名詞解釋 獨家使用權：是指權利人在法律規(guī)定的范圍內獨家行使其權利,并有禁止他人使用的權利。 核心產(chǎn)品：是指向顧客提供的產(chǎn)品的基本效用或利益,從根

11、本上來說,每一種產(chǎn)品實質上都是為解決某個問題而提供的服務。 形式產(chǎn)品：是指核心產(chǎn)品借以實現(xiàn)的形式,由5個特征構成,即品質、式樣、特征、商標及包裝。 延伸產(chǎn)品：指人們購買有形產(chǎn)品時獲得的全部附加服務和利益，或消費者購買形式產(chǎn)品所得到的利益總和。 產(chǎn)品線：指一組具有相同的使用功能，但其型號規(guī)格由不同的產(chǎn)品項目集合而成的產(chǎn)品。 產(chǎn)品項目：是指一個產(chǎn)品線的內在規(guī)格、標準、價格、式樣及其他屬性，也可稱之為品種。三、筒答題 1什么是技術轉移?國際企業(yè)技術轉移有哪些方式?答：技術轉移指擁有技術的一方面通過某種方式把一項技術讓渡給另一方的活動。國際企業(yè)技術轉移方式：一是單純的技術轉讓，通常所說的是技術許可證二

12、是通過貿(mào)易或投資方式附帶進行技術的轉讓，在承包工程和交鑰匙工程后轉讓操作技術、通過合資合作和聯(lián)合開發(fā)的方式轉讓技術、在銷售商品的同時轉讓其中的全部或一部分技術、在加工貿(mào)易中轉讓有關加工技術。 2在產(chǎn)品生命周期各階段應采取什么策略?。答：投入期的策略:當產(chǎn)品處于投入期時，應注意市場信息反饋，不斷改進和完善產(chǎn)品性能，滿足市場需要。 成長期的策略:當產(chǎn)品進入成長期以后，產(chǎn)品銷量迅速擴大。此時，企業(yè)應該采取產(chǎn)品系列化策略，推出系列產(chǎn)品，占領細分市場。這樣既可以滿足不同消費主體的不同需求，又可以構成產(chǎn)品堡壘，不給競爭對手以可乘之機。 成熟期的策略:當產(chǎn)品進入成熟期時，產(chǎn)品銷售和企業(yè)利潤已達到最高峰。此時

13、企業(yè)應該推行市場滲透戰(zhàn)略，適當改變產(chǎn)品外形、包裝，適應市場的不同需求。 衰退期的策略:當產(chǎn)品進入衰退期以后，產(chǎn)品生命周期即將宣告結束。產(chǎn)品銷量下降，企業(yè)利潤降低。此時，企業(yè)應注意適時淘汰處于衰退期的產(chǎn)品。在國際市場上,國際企業(yè)若能把產(chǎn)品從衰退期市場轉入正處于成熟期或成長期的市場,便可以延長產(chǎn)品的生命周期。 3直接分銷渠道與間接分銷渠道各自的優(yōu)缺點是什么？ 答：直接分銷渠道的優(yōu)點：企業(yè)可迅速及時地獲得信息的反饋，從中了解國際市場的動態(tài)，據(jù)以制定適宜的營銷策略。 企業(yè)直接參與國際市場競爭，建立和開拓自己的銷售網(wǎng)絡，為樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽，不斷積累經(jīng)驗，進一步擴大國際市場奠定了基礎。 企業(yè)獨立

14、地進行出口管理，對國外的營銷有了較大的控制權，有利于企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，對國外的營銷活動做出適宜的調整。直接分銷渠道的不足：提高企業(yè)的經(jīng)營成本，增加資金耗費及銷售的風險。 直接銷售主要適合于生產(chǎn)資料的銷售。間接分銷渠道的優(yōu)點： 企業(yè)可以利用國內其他組織機構在國外的分銷渠道和營銷經(jīng)驗，迅速將產(chǎn)品推向國外市場，取得良好的時間效益。 減少了企業(yè)所承擔的外匯風險及各種出口信貸的風險，對資金的使用有一定的安全性。 企業(yè)不必設置從事進出口業(yè)務的專門機構或專門人員，可以節(jié)省人力、物力和財力，集中精力搞好生產(chǎn)。 直接分銷渠道的不足： 限制了企業(yè)在國外市場上的經(jīng)營銷售能力的擴大。 間接分銷渠道主要用于缺乏出

15、口經(jīng)驗能力、沒有海外分銷渠道和信息網(wǎng)絡的中小生產(chǎn)企業(yè)；或面對潛力不大、風險較大的市場；一般適用于消費品。四、論述題 1試分析廣泛性、選擇性和獨家專營三種分銷渠道各自的優(yōu)缺點。 答：廣泛性是生產(chǎn)企業(yè)使用盡可能多的中間商銷售其產(chǎn)品，使渠道盡可能加寬，優(yōu)點：市場覆蓋面廣，購買者有較多機會接觸到產(chǎn)品。缺點：缺乏中間商的管理控制。選擇性是在市場上選擇少數(shù)符合本企業(yè)要求的中間商經(jīng)營本企業(yè)的產(chǎn)品，優(yōu)點：可以節(jié)省費用開支，提高營銷的效率，維護企業(yè)和產(chǎn)品的聲譽，缺點：企業(yè)維以在營銷環(huán)境寬松的條件下實現(xiàn)多種經(jīng)營目標，渠道對非選購品缺乏足夠的適應性，企業(yè)要為被選用的中間商提供較多的服務，并負擔一定的市場風險。獨家專

16、營分銷渠道是在特定市場上的一宗時間內只選擇一家中間商給予其本企業(yè)產(chǎn)品的獨家經(jīng)銷或獨家代理權，優(yōu)點：有利于控制市場營銷，提高中間商的積極性，密切與中間商的合作關系，在推銷方面得到大力的協(xié)助，提高生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營效率，節(jié)約費用，降低成本。缺點：由于對中間商的依賴性太強，市場覆蓋面窄。五、案例分析 英國電子音樂工業(yè)公司(Electrial Musical lndustries，以下簡稱EMl)在20世紀20年代早期生產(chǎn)了一系列產(chǎn)品，包括唱片、電影和先進的電子音響。它在20世 30年代開發(fā)了高分辨率電視，在第二次大戰(zhàn)中是發(fā)明空運雷達的先鋒，1952年在英國首次開發(fā)了立體式計算機。 在20世紀60年代末，

17、公司的高級工程師C.Houndsfield從事模式研究，結果顯示出一個豬腦的掃描。隨后的臨床工作建立了計算機化的軸向層面X光照相術(簡稱CAT)，CAT能夠產(chǎn)生橫切面的“圖像”，這是1895年發(fā)現(xiàn)X光以來，放射學的最大進步。 EMI申請了CAT掃描器的專利，但法律提供給掃描器的知識產(chǎn)權保護十分有限，因此這個產(chǎn)品到了市場，通過逆向設計它可以被模仿出來，它的重要特點被抄襲。EMI于1973年把產(chǎn)品介紹到美國，當時它的兩個競爭者，通用電氣和泰克尼凱公司， 已經(jīng)具有使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗的醫(yī)療設備的銷售商，并且在質量、可靠性和服務方面享有盛譽。通用電氣公司在19

18、76年接受訂貨，很快入侵EMI陣地。到1978年EMI已經(jīng)把市場份額的領導權喪失給泰克尼凱公司，很快又被通用電氣公司領先了。1979年10月，EMI的C.Houndsfield因CAT掃描器的發(fā)明而獲得諾貝爾獎。盡管有這種榮譽以及公眾對帶給全世界這個醫(yī)學突破所起的作用的。認可，但是，掃描器業(yè)務的失敗迫使EMI在同一年被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣公司隨后從索恩公司以微不足道的價錢購買了EMI的掃描技術。盡管使用費繼續(xù)流入EMI，可是這家公司已經(jīng)不能獲得由它的技術創(chuàng)新所帶來的大部分利潤。思考題 為什么EMI把產(chǎn)品介紹到美國以后的大約6年，這家公司就喪失了市場上的領先地位?為什么在第8個年頭，E

19、MI從CAT掃描器的生意中消失?答：當EMI雖然最發(fā)明了CAT，并申請的CAT掃描器的專利，但法律提供給出掃描器的知識產(chǎn)權保護十分有限。這個產(chǎn)品到了市場，通過逆向設計它可以被模仿出來，它的重要特點被抄襲。所以，當EMI把產(chǎn)品介紹到美國后，它的兩個主要競爭對手已具有了使掃描器商品化所要求的輔助生產(chǎn)能力。此外，這兩家公司都是有經(jīng)驗的醫(yī)療設備的銷售商，并且在質量，可靠性和服務方面享有盛譽。結果，EMI在把產(chǎn)品介紹到美國6年后，就喪失了領先地位。在第8個年頭，由于掃描器業(yè)務的失敗EMI被索恩電器工業(yè)公司兼并，通用電氣隨后從索馬里恩公司以微不足道的價錢購買了EMI的掃描技術，從而使EMI從CAT掃描器的

20、生意中消失。從這個案例中我們可以看出，如果創(chuàng)新者不想交將大把的利潤拱手交給模仿者或輔肋資產(chǎn)的所有者，就必須為自己的戰(zhàn)略選擇不同的路徑：1.合同方式。在合同方式下，創(chuàng)新者無需支出前期資本去建立或購買所說的資產(chǎn)，只需要同獨立的供應商或批發(fā)商簽訂一個合同，就可以減少風險以及對現(xiàn)金的需求。2.一體化方式。一體化方式同純合同方式的區(qū)別在于它掌握了對資產(chǎn)的控制權。3.一體化方式與合同方式。一個追求利潤的創(chuàng)新者，面對弱勢的知識產(chǎn)權，它需要得到專用輔助資產(chǎn)或生產(chǎn)能力，將被迫通過一體化擴大其活動以便于戰(zhàn)勝模仿者。 在市場經(jīng)濟中，技術創(chuàng)新固然是競爭取勝的法寶，但不能忽視價值鏈的其他環(huán)節(jié)。這就是說，一個新產(chǎn)品從創(chuàng)新

21、出來到走進市場獲得成功，要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的公司必須在每一個環(huán)節(jié)上都有正確的措施和對策，才能始終保持其優(yōu)勢地位第三次作業(yè)一、單項和多項選擇題 1對國際經(jīng)營人員考評的中心內容為( B )。 A. 態(tài)度考評 B. 業(yè)績考評 C能力考評 D知識考評 2傳統(tǒng)人力資本理論認為，在人的素質中，只有個人的( ADE )才對財富增值起作用。 A知識 B. 道德素質 C信譽 D技能 E體力 3基礎性人力資本理論包括( ABD )。 A知識 B，技能 C道德 D體力 E社會關系 4交易性人力資本理論包括國民的( CDE ) A. 知識 B. 技能 C. 道德 D信譽 E社會關系 5( C )是國內企業(yè)走向國際企

22、業(yè)時在組織方面的一種過渡形式。 A有出口部的分部組織結構 B國際事業(yè)部結構 C自主子公司結構 D全球性區(qū)域型組織結構 6采用國際事業(yè)部結構較多的是( B )的公司。 A日本 B美國 C歐洲 D亞洲 7( B )比較適合于從事多國性生產(chǎn)不久、產(chǎn)品標準化、技術穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中小型國際企業(yè)。 A. 主子公司結構 B國際事業(yè)部結構 C全球性混合型組織結構 D全球性網(wǎng)絡結構 8設立財務部、營銷部、生產(chǎn)部，各部負責各自領域內的所有國內外業(yè)務屬于( A ) A. 全球性職能型組織結構 B全球性區(qū)域型組織結構 C全球性產(chǎn)品型組織結構 D國際事業(yè)部結構 9如果企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度小于10，而且國際營銷比重也

23、有限，那么應該采取( C )的組織形式。 A球性區(qū)域型組織結構 B全球性產(chǎn)品型組織結構 C國際事業(yè)部組織結構 D母女結構 10豐田公司在4個東南亞國家中有零部件和產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡，表明此時的國際企業(yè)處于( A )。 A. 獨立子公司階段 B尋求外源階段 C系統(tǒng)一體化階段 11美國Nike公司把運動鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營分包給40多個國家和地區(qū)的分包商，所采用的是( B )的組織形式。 A獨立子公司 B尋求外源 C系統(tǒng)一體化 12( B )最適用于母企業(yè)規(guī)模不大，海外子公司數(shù)目較少且分布在鄰近國家的情形。 A有出口分部的組織結構 B母女結構 C國際事業(yè)部組織結構 D全球性組織結構 13世界著名的(

24、 C )公司，在公司內曾長期保留國際部，負責全球營銷業(yè)務。 AGE BGM CIBM DHP 14國際企業(yè)的( C )組織控制體制是集權與分權相結合的管理體制。 A母國中心型 B多元中心型 C全球中心型 15如果一國提高利率，那么會出現(xiàn)（ C ）。 A短期資本流出該國 B該國貨幣即期匯率下跌 C該國貨幣遠期匯率下跌 16當英國的通貨膨脹率比美國高，則（ C ）。 A. 英國外匯收入增加 B英國進口減少 C英國國際收支發(fā)生逆差，導致英鎊匯價下降17低關聯(lián)文化的溝通要用( D )來表達 A. 身體語言 B沉默 C停頓 D詞組 18國際企業(yè)文化的層次結構包括( ABC ) A，心理層次 B制度層次

25、C行為層次 D民族層次 E社會層次 19國際企業(yè)文化的基本特征包括( ABCDE ) A民族性 B傳統(tǒng)性 C滲透性 D地域性 E變革性20霍夫史蒂德認為，對管理活動和管理過程有影響的文化價值觀有以下幾個方面( ABCDE ) A個人主義與集體主義 B權力差距 C不確定性的規(guī)避 D價值觀念的男性度與女性度 E長期觀短期觀 21. 下列說法正確的有( ADE ) A. 管理者不可能逃避溝通 B溝通就是理解C溝通可以消除和收回 D溝通要注意場合 E溝通是一個動態(tài)過程二、名詞解釋1、國際避稅: 是指國際企業(yè)利用稅法規(guī)定的差別，采用選擇合適的經(jīng)營地點和經(jīng)營方式等種種合法手段，來減少或消除其納稅義務的一種

26、行為2、國際逃稅: 是指跨國納稅人采取某種違反稅法的手段或措施,減少或逃避其跨國納稅義務的行為。 3、外匯風險: 指企業(yè)的資產(chǎn)、負債和經(jīng)營成果因匯率變動而發(fā)生變化的風險。 4、文化沖突: 指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥。 三、簡答題1簡述現(xiàn)代人力資本理論的主要內容。答：在人的素質中，除了個人的知識、技能和體力對財富起增值作用，個人的道德素質、信譽和社會關系也起著同樣的作用，也應屬于人力資本的內容。2國際事業(yè)部組織結構國際事業(yè)部結構、全球性職能型組織結構、全球性網(wǎng)絡組織的優(yōu)缺點有哪些?答：國際事業(yè)部組織結構優(yōu)點：可以使海外事業(yè)的管理一貫化，易于貫徹企業(yè)宗旨，活動效率高，不會

27、發(fā)生在指揮和信息傳輸上 的混亂情況；可以進行資源的綜合調配，協(xié)調各海外子公司的活動，使各子公司的總體業(yè)績超過各自為政時的水平。   缺點：由于國內各部門依然是主體，因此，國際事業(yè)部協(xié)調和支持海外活動的能量有限；容易造成國內各部門和國際事業(yè)部之間的沖突；國際事業(yè)部因為勢單力薄，往往會產(chǎn)生盲目擴充機構的不良傾向。全球性職能型組織結構優(yōu)點：公司總部可集中權利控制企業(yè)各個部門的業(yè)務，有助于建立母公司的權威性；充分發(fā)揮出各職能部門的積極性，提高專業(yè)部門的經(jīng)營效率；各職能部門的工作能合理劃分，相互銜接、相互配合；各職能部門間沒有直接的利益沖突；專業(yè)管理人員精簡。缺點：各職能部門常從專業(yè)

28、角度思考問題，有時會出現(xiàn)意見不一，難以溝通，延誤戰(zhàn)機等；難以適應經(jīng)營擴大的局面。 全球性網(wǎng)絡組織優(yōu)點：具有柔性化特點，即網(wǎng)絡中各機構的重要性隨項目性質而變化。網(wǎng)絡性組織結構雖然由矩陣型組織結構發(fā)展而來，但在內部關系處理上簡單得多，它保持了單向的責任鏈，一個核心控制點只有一個經(jīng)理，從而保證了整個系統(tǒng)運行的效率。3現(xiàn)代國際企業(yè)組織變革呈現(xiàn)出哪些特點?答： 國際企業(yè)在現(xiàn)代信息技術革命的推動下，組織內部信息交流渠道日益通暢，管理協(xié)調與控制的手段也日益先進。從外觀上表現(xiàn)為并購、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟浪潮及研究與開發(fā)的全球化趨勢，內觀其組織結構也發(fā)生了深刻的調整與變革。   1）信息時代的組織結

29、構再造變“扁”和變“瘦”。    2）現(xiàn)代國際企業(yè)的新型組織結構全球網(wǎng)絡組織結構。   3）新型組織結構下的管理體制橫向管理體制。4簡述國際企業(yè)常用的避稅技巧。答:國際企業(yè)常用的避稅技巧需要有三個層次,即內部轉移價格避稅, 避稅地避稅和機構身份避稅,三個部分缺一不可。 （1） 利用內部轉移價格避稅內部轉移價格避稅是國際企業(yè)利用各國稅率和稅法的差異通過調節(jié)內部轉移價格來達到避稅目的的一種手段。 （2） 利用避稅地避稅。避稅地是指那些對人們取得的國際所得或財產(chǎn)提供免稅或低稅待遇的國家和地區(qū)。 a 掛牌公司作為虛設的中轉銷售公司 b 以掛牌公司作為收付代理公司

30、 c 以掛牌公司作為持股公司 （3） 利用機構身份避稅 a規(guī)避稅收管轄權 b選擇組織形式避稅 c避免成為常設機構四、案例分析（一）殼牌公司的組織變革 英荷殼牌石油公司(以下簡稱殼牌公司)是歐洲最大的公司。1994年利潤達到創(chuàng)記錄的40億英鎊，比前一年增長了24。規(guī)模如此龐大，經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結構進行重大調整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現(xiàn)遠不如國際上其他競爭對手。公司104的投資收益率在石油行業(yè)來說是相當一般的，不能滿足公司長期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結構不適應油價低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益激烈的市場競爭。 作為一家大型國際企

31、業(yè)，殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務部門，一些權力很大的地區(qū)總公司總管在這次機構改組過程中被“炒魷魚”。據(jù)透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數(shù)由原來的3900名減少到2700名，裁減的幅度高達30。僅次一項，殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。 殼牌公司這次改組的主要內容就是打破公司在組織結構上傳統(tǒng)的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務范圍建立相應的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行直接管理。 殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結構。公司不僅建立了4個州

32、一級的地區(qū)總公司，而且還在有關國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結構稱為矩陣結構。從企業(yè)管理的角度看，這種矩陣結構是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結構卻引起了一些問題：每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務；總部的后勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領導和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務部門及后勤服務部門都可以對分公司發(fā)號施令。 改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品(煉油和銷售)、化工、天然氣及煤炭這五大主要業(yè)務建立相應的

33、5個商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務范圍直接向相關的商業(yè)組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進行改組，而是調整了它們與公司總部有關部門的關系。上述五大商業(yè)組織負責制定與各自業(yè)務有關的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負責具體實施這些戰(zhàn)略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。 殼牌公司這次調整機構的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權，又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責。機構調整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服

34、務。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結構在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發(fā)揮一線企業(yè)的主觀能動性。 西方企業(yè)界人士認為，殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結構的做法，充分表明西方大型國際企業(yè)的組織管理機構正在發(fā)生深刻的變化。思考題 1英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結構的利弊。答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結構。這種組織結構適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時作出反應；公司最高決策者的協(xié)調能力強，公司內部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡；公司有基礎允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結構，可以綜合地，全面地設計公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內各種資源；能多方面地調整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應外界的變化，及時地調整公司的行為。但矩陣型組織結構過于復雜；多重的報告關系有時造成管理混亂；管理決策者們常陷于處理部門沖突問題之中；有時會產(chǎn)生責