工作分析江蘇自考本科筆記1

1、06092 工作分析  第一章 工作分析概述一、工作分析的概念1、識記：工作的概念：個體在組織中所扮演的角色的總和，通常由一系列專門任務組成。2、領會：工作分析的含義：是全面了解組織中一項工作特征的管理活動，即對該項工作的有關信息進行收集、整理、分析、和綜合的一個系統(tǒng)過程。實質是區(qū)別組織中一項工作與其他工作的差異。二、工作分析的作用與意義領會：工作分析在人力資源管理中的作用：工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù)工作分析為科學的績效考核提供了幫助工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎加強職業(yè)生涯管理三

2、、工作分析的歷史沿革及其發(fā)展趨勢1、識記：工作分析的歷史沿革工作分析思想公元前六世紀產(chǎn)生于古希臘。管仲公元前7世紀四民分業(yè)定居論第一次大規(guī)模工作分析的人 狄德羅一戰(zhàn)期間，工作分析這個詞開始使用20世紀四五十年代，開始采用定量工具解決管理問題。1979年羅莫特提出工作分析工效學調查法，公認為工作分析創(chuàng)始人。2、領會：工作分析的發(fā)展趨勢 從靜態(tài)的工作分析到動態(tài)的工作分析從描述性工作分析到戰(zhàn)略性工作分析從以工作描述為重點的分析到以工作規(guī)范為重點的分析從使用手工進行分析到使用高科技進行分析第二章 工作分析流程一、工作分析流程概述1、識記：工作分析的基本流程：立項階段：發(fā)現(xiàn)需求預兆 成立籌備小

3、組 診斷管理體系 形成立項報告 準備階段：成立分析小組 制定工作計劃 進行人員培訓 做好其他準備調查階段：收集工作背景資料 收集工作相關信息 分析階段：整理資料 審查信息 分析信息 完成階段：編寫工作說明書 進行工作分析評價 應用工作分析成果二、工作分析的立項階段領會：制定工作分析的總體原則：系統(tǒng)原則 動態(tài)原則 目的原則 經(jīng)濟原則 職位原則 應用原則三、工作分析的準備階段應用：成立工作分析小組：選擇工作分析小組成員：企業(yè)高層管理者，人力資源部專員，收集工作分析信息的人員確定成員數(shù)量： 視情況而定，多為單數(shù)確定成員的工作職責：有助于避免相互推諉責任的現(xiàn)象產(chǎn)生。工作職責，一方面制定詳細計劃，另一方

4、面審查與監(jiān)督計劃實施。四、工作分析的調查階段1、識記：職位分類標準：基本依據(jù)是工作性質的同一性。P332、應用：收集工作的相關信息：工作分析所要收集的信息的內容：做什么what、為什么why、用誰who、何時when、何地where、為誰for whom、如何做how 6W1H工作分析所要收集的信息的來源：現(xiàn)有可查資料，任職者提供的信息，同時提供的信息，工作分析人員提供的信息五、工作分析的分析階段領會：工作分析階段的分析流程 ：1、整理資料 2、審查信息 3、分析信息 工作名稱分析 工作描述分析 工作環(huán)境分析 任職資格分析 第三章 工作分析方法一、 工作分析的分類1、領會：工作分析的

5、分類：通用工作信息收集法，以人為基礎的系統(tǒng)性方法，以工作為基礎的系統(tǒng)性方法，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)工作分析法。二、 工作分析的主要方法1、識記：（1）職位分析問卷法：是一種基于計算機的、以人為基礎的，通過標準化、結構化的問卷形式來收集工作信息的定量化的工資分析方法。（2）職能工作分析法：又稱功能性工作分析方法，主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作本身為導向的工作分析方法。2、領會：（1）工作日志法；（2）文獻分析法；（3）關鍵事件法3、應用： （1）觀察法；程序 ：觀察目標定位 研究設計與開發(fā) 觀察分析人員的選拔與培訓 觀察的實施過程 數(shù)據(jù)整理 數(shù)據(jù)分析及運用（2）工作實踐法；適用于短期可以掌握的工

6、作或者內容比較簡單的工作。優(yōu)點是可以獲得第一手資料，可以準確了解工作的實際過程以及在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求。缺點是適用范圍狹窄，要求工作分析人員具備待分析工作的實際操作能力。程序：一培訓工作分析人員，二，記錄工作中相關信息（3）訪談法：訪談法適用范圍很廣，能夠適用于各層各類工作，而且是對高層管理工作進行深度工作分析效果最好的方法。 訪談法的基本要素：參與者，訪談者的角色定位，訪談的結構化程度。 優(yōu)點：交流充分，信息準確、全面，溝通及時，參與性強；缺點是無法準確地收集任職者思維層次的信息。 程序：訪談準備階段： 制定計劃，培訓人員，編制提綱訪談開始階段 ：營造氣氛，介紹程序，強調訪

7、談有關因素訪談主體階段 ：尋找切入點，獲取主干，探索枝葉訪談結束階段 ：訪談結束標志是訪談目的達到或時間結束；再次與訪談者溝通。訪談整理階段 （4）問卷調查法： 問卷調查法可以用于對組織各層各類工作進行工作分析，具有普遍適用性。分為 定量結構化問卷 和非結構化問卷。非結構化問卷的構成：工作基本信息，工作目的，工作職責，績效標準，工作聯(lián)系，組織架構，工作特征，任職資格，所需培訓，職業(yè)生涯。非結構化問卷程序：問卷設計，問卷試測，樣本選擇，問卷發(fā)放及回收，問卷處理及運用三、工作分析方法比較1、領會：工作分析方法適用的工作類型比較：觀察法不適用于管理工作，而適用于簡單、標準、重復性強的操作工作。工作實

8、踐法只適用于短期可以掌握的或工作內容比較簡單、不具危險的操作工作。訪談法幾乎適用所有的工作類型。問卷調查法。幾乎所有的結構化工作分析方法在信息收集階段都采用。工作日志法、文獻分析法、關鍵事件法、職位分析問卷法、工作職能分析法適用于各類工作。 第四章 工作說明書的編寫一、工作描述的編寫1、識記：（1）工作描述：是對工作本身的內涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。內容：核心內容，工作標識、工作概要、工作職責、工作關系；選擇性內容：工作權限、工作范圍、工作條件、工作負荷、履行程序、職責的量化信息、工作特點與工作領域。（2）工作職責：是指任職者所從事的工作在組織中承擔的責任，所需要完成的工作內容及

9、其要求。 特點：成果導向性、完備性、穩(wěn)定性、獨立性、系統(tǒng)性（3）工作關系：是指某一職位在正常的工作情況下，主要與組織內部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關系，以及需要與組織外部哪些部門和人員發(fā)生工作關系。（4）工作權限：指根據(jù)該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度。2、領會：（1）工作程序：就是工作職責的履行程序又稱職責細分或工作任務，它是對工作職責的進一步分解，是針對每一項工作職責如何具體完成的過程性描述。工作職責履行程序的形成有兩種方法，一是自上而下的職責分解法，二是自下而上的歸納法。（2）工作范圍：指該職位的任職者所能掌握的資源數(shù)量和質量，以及該職位的活動范圍。

10、工作范圍的內容包括 人力資源、財務資源和活動范圍。（3）業(yè)績標準：又稱業(yè)績變量，是在明確界定工作職責的基礎上，對如何衡量每項職責完成情況的規(guī)定。業(yè)績標準的類型，正向業(yè)績標準，反向業(yè)績標準。業(yè)績標準的提取方法：正向業(yè)績標準的提取，一是直接以結果為導向，將職責所要達成的目標的完成情況作為業(yè)績標準，另一種是通過分析在職責完成的整個流程中存在著哪些關鍵點，在這些關鍵點中找到對整個職責的完成效果影響最大、最為總要的關鍵點來作為業(yè)績標準。 反向業(yè)績標準通常可從差錯率、失誤率、時間延誤、違紀次數(shù)投訴次數(shù)幾類中挑選。（4）工作環(huán)境：指工作的物理環(huán)境和心境環(huán)境。二、任職資格的編寫應用：任職資格的編寫任職資格，是

11、指與工作績效高度相關的一系列人員特征。任職資格的內容：特定的技能、能力、知識要求；身體素質要求；教育背景要求；工作經(jīng)驗、個人品質與行為態(tài)度要求等。都是最低要求。任職資格的構建方法：1、基于邏輯推導的任職資格體系；2、基于定量化職位分析方法的任職資格推斷；3、基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)驗證的任職資格體系。顯性任職資格：教育程度，工作經(jīng)驗，工作技能，培訓要求  隱性任職資格：構建能力模型的基礎；構建能力模型兩個途徑，修改成熟模型和自主開發(fā)能力模型；建立分層分類的能力要素體系；確定職位的能力要素；能力要素的等級界定三種方法，人群百分法、等級行為描述法、利克特量表法；職位之間的等級比較。第五章 工作分析的

12、應用一、工作分析在人員招聘中的應用1、領會：工作分析與招聘廣告的關系：招聘廣告的內容必須是以工作本身的信息為基礎。招聘廣告的內容包括招聘職位的名稱、主要工作內容和人員任職要求。二、工作分析在績效考核中的應用1、識記：績效考核的模式：一種是以工作分析為基礎的考核指標體系，另一種是KPI體系，即關鍵業(yè)績指標體系。2、領會：績效指標的操作化：績效指標計算方式，績效指標的信息來源，績效指標的權重，績效指標的等級定義3、應用：KPI的含義與特點：關鍵業(yè)績指標體系KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。特點：戰(zhàn)略導向性，關鍵性，可量化性。三、工

13、作分析在薪酬管理中的應用1、識記：薪酬設計的原則和流程：基本原則：內部一致性，外部競爭性，激勵性，經(jīng)濟性，合法性。流程：制定組織的薪酬戰(zhàn)略與原則工作分析職位評價設計薪酬結構市場薪酬水平調查確定薪酬水平薪酬評估與控制四、工作分析在人員培訓與開發(fā)中的應用1、識記：培訓流程：分析培訓要求制定培訓計劃實施培訓計劃評估培訓效果2、領會：（1）工作分析與培訓的關系：工作分析在培訓中的價值與支持主要集中在培訓需求分析階段。 培訓需求分析主要在組織分析、任職者資格分析和個人分析三個層面。（2）工作分析與職業(yè)生涯規(guī)劃的關系：組織結合員工發(fā)展需要，通過對工作分析結果的利用，得出組織對人才的需求，人后結合員工個人行

14、動規(guī)劃來指導員工對職業(yè)生涯實施有效的設計。 第六章 工作設計一、工作設計概述1、識記：（1）工作設計：指為了有效達到組織目標，并兼顧個人的需要，提高工作績效，對工作內容、工作職責、工作關系等有關方面所進行的變革和設計。、（2）工作設計的內容：工作內容，工作職責，工作關系，工作結果，工作結果的反饋。2、領會：（1）工作設計應考慮的因素：組織因素，個人因素，環(huán)境因素。（2）工作分析與工作設計的關系：理論上工作分析作為研究提取有關工作方面的信息，是建立在工作設計的基礎上。由于組織和工作的拓展和深化，往往需要對工作再設計，這個樣工作分析又成為工作設計的前提。二、工作設計的思想演變及其發(fā)展1、

15、領會：工作設計的思想演變及其發(fā)展：純理性的工作設計思想階段：思想基礎是職能專業(yè)化，職能專業(yè)化的基本概念在18世紀末建立，直到19世紀末、20世紀初系統(tǒng)的工作設計方法才由弗雷得里克*泰勒發(fā)展起來，廣泛應用于20世紀40年代。人性化的工作設計思想階段：20世紀40、50年代，管理方式從重物轉向重人，參與管理便是工作設計思想向人本化方向邁出的重大步驟，標志著工作設計思想的一次根本性變革。弗雷得里克*赫茨伯格于1996年提出 激勵保健理論，將參與管理思想進一步理論化、具體化。他提出工作豐富化的思想，工作豐富化是指通過增加工作深度來使員工對工作擁有更多的自主權、獨立性和責任感。整合的工作設計思想階段：

16、社會技術系統(tǒng)理論提倡的工作設計不僅限于工作內容，還涉及工作組織、工作環(huán)境，以及生產(chǎn)技術。三、工作設計的程序與方法1、識記：工作設計的程序：工作任務說明工作設計方法的確定應用與反饋2、領會：工作設計方法的比較：優(yōu)點缺點激勵型方法高工作滿意度高激勵性高工作參與度高工作績效低缺勤率更多培訓時間更低的利用率高錯誤率精神壓力較大機械型方法更少的培訓時間更高的利用率更低的差錯率精神壓力小低工作滿意度低激勵性高缺勤率生物型方法更少的體力付出更低身體疲勞度更少的健康抱怨低醫(yī)療事故率低缺勤率高工作滿意度高財務成本低要求知覺型方法低的差錯率低事故率精神壓力小更少培訓時間更高的利用率低工作滿意度低激勵性3、應用：工

17、作設計的方法：激勵型工作設計法：強調通過工作擴大化、工作豐富化等方式使員工工作變得復雜，從而減少單調重復性。理論來源，赫茨伯格的雙因素理論。機械型工作設計法：強調找到一種能夠使得效率達到最大化的最簡單方式來構建。強調按照任務專門化、技能簡單化以及重復性的基本思路來進行設計。生物型工作設計法：目標是：以個體工作的方式為中心來對物理工作環(huán)境進行結構性安排，從而將員工的身體緊張程度降低到最小。知覺型工作設計法：目標是：在設計工作時，通過采取一定的方法來確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限之外。通常通過降低工作對信息加工的要求來改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反應性。四、工作再設計1、識記

18、：工作再設計：是指重新設計員工的工作職責、內容方式等，以提高員工的工作績效。2、領會：工作再設計的意義：企業(yè)的發(fā)展從最初的手工作坊到農(nóng)場主，進而過渡到大工業(yè)生產(chǎn)，并由此導致了流水作業(yè)。工作再設計更合乎倫理性、人性化的人本管理理念。工作再設計是組織發(fā)展的需要。在網(wǎng)絡化、全球一體化、知識化的信息時代，組織的生產(chǎn)方式會最終向團隊生產(chǎn)過渡。3、應用：工作再設計的方法： 綜合模型 工作輪換 工作擴大化 工作豐富化 彈性工作時間 工作分擔 壓縮工作周 在家辦公五、工作設計的新思路1、領會：（1）傳統(tǒng)工作設計的特征及其缺陷：特征：工作主要分為主管和員工兩種； 管理工作非常有限；員工工作相抵較多；員工工作向上

19、的發(fā)展趨勢只有競爭有限的管理工作；管理工作發(fā)展和變化空間有限，且一般是能上不能下；企業(yè)內部薪酬分配制度以工作層次劃分為基礎。缺陷：管理工作的變化呈剛性，員工工作的發(fā)展呈剛性。（2）柔性工作設計及其優(yōu)越性：特征：所有工作由管理工作和員工工作組成；管理工作由兩部分組成，一部分是傳統(tǒng)設計中的以部門為管理對象的管理工作，另一部分主要以項目、以 業(yè)務為主管理對象的管理工作；兩種管理工作都分為多個層次，并相互對應；在薪酬分配制度上，兩種管理工作堅持同層次同待遇的原則；兩種管理工作員工可以相互流動。柔性工作設計的優(yōu)越性：在遵循一定規(guī)則的前提下，各工作能縱橫有序的快捷流動，這不僅能使整個企業(yè)充滿活力與生機，而

20、且也能增加企業(yè)組織對外界的適應力、應變力，從而提高企業(yè)組織的市場競爭力。管理工作流動空間增大，兩種管理工作可以相互流動，從而能保證領導層進行必要而及時的新陳代謝，又能兼顧管理人員的個人發(fā)展偏好。員工工作向上攀升空間無限擴大，提高了員工法工作積極性與主動性，同時也建立起一個企業(yè)內部的競爭機制。有利于引進優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才。第七章 職位評價概述一、職位評價的基本概念1、識記：（1）職位評價：又稱崗位評價或工作評價，是指在工作分析或職位分析的基礎上，采取科學的方法，對企業(yè)內部各職位的職責大小、工作強度、工作環(huán)境、工作難度、任職條件等因素進行評價，以確定各職位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立職位價值

21、序列。2、領會：（1）職位評價的作用：確定職位等級的手段 制定薪酬政策的基礎 確定員工職業(yè)發(fā)展和晉升途徑的參照系 保障招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的位置 正確制定人力資源規(guī)劃 合理進行人員調整 使員工的目標與企業(yè)的目標一致（2）職位評價的原則：系統(tǒng)原則 實用性原則 標準化原則 能級對應原則 優(yōu)化原則3、應用：職位評價的步驟：準備階段： 清崗，完成工作說明書，確定職位評價方法，確定評價因素，確定專家組，確定標桿職位。培訓階段： 針對職位評價本身進行培訓，標桿職位打分。評價階段總結階段： 對職位評價得分進行排序和整理，得出各個職位的相對價值得分，以便進行綜合分析。二、職位評價的指標體系1

22、、應用：職位評價的常用指標：工作技能，知識要求，技術要求，職位操作的復雜性，職位所需判斷和執(zhí)行能力工作強度，體力勞動強度，腦力勞動強度，工時利用率，工作班次安排，工作緊張程度工作責任，產(chǎn)量責任，質量責任，設備責任，安全責任，消耗責任，管理責任工作環(huán)境，工作環(huán)境的舒適度，有害物質的危害程度第八章 職位評價方法一、排列法1、識記：排列法：是逐步地比較兩個職位之間的重要程度，然后根據(jù)職位的相對規(guī)模，采取順序性方式，將所有的職位加以排序。2、領會：排列法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：最簡單、易懂，最為省時；每個職位作為整體評價，避免對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。缺點：很難找到對工作內容相當熟悉的評價人員，且評

23、價人員的組成和各自的條件、能力不同，影響評價的準確程度；完全憑評價人員的知識和經(jīng)驗主觀的進行評價，缺乏嚴格的、科學的評價標準，因此評價結果彈性大，容易受其他因素干擾。 沒有對職位進行因素比較，方法簡單、粗糙，因此只適用于生產(chǎn)單一、崗位較少的中小型企業(yè)。二、分類法領會：職位分類法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：職位族及其層級基于組織的戰(zhàn)略目標而設定，是比較抽象和概括的。分類法強調以組織目標位基礎，通過職位分類法，自上而下、全面系統(tǒng)地進行職位梳理。職位族及其層級具有一定的概括性及包容性。 缺點：職位等級的劃分有一定的主觀性；評價比較粗糙；適用性有局限，適合于職位性質大致類似可以明確分組、且改變工作內容可能性不大的職業(yè)。三、點數(shù)法1、識記：點數(shù)法：又稱要素計點法、點值法，要素計點就是在職位分析的基礎上，選取若干關鍵性薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水