德魯克的管理方法PPT課件

1、管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 彼得彼得德魯克德魯克(Peter F. Drucker) 1909年年11月月19日出生于奧地利的維也納，在德國法蘭克日出生于奧地利的維也納，在德國法蘭克福大學(xué)獲得法學(xué)博士學(xué)位，福大學(xué)獲得法學(xué)博士學(xué)位，1937年為了逃避納年為了逃避納粹主義者的迫害而移居美國。德魯克對世人有粹主義者的迫害而移居美國。德魯克對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大大師中的大師師”。德魯克一生共有。德魯克一生共有39部著作，其中部著作，其中

2、1946年出版的年出版的公司的概念公司的概念（Concept of the Corporation）被公認(rèn)為現(xiàn)代管理學(xué)的奠基之）被公認(rèn)為現(xiàn)代管理學(xué)的奠基之作，作，1954年出版的年出版的管理的實(shí)踐管理的實(shí)踐（The Practice of Management）則是）則是“第一本把第一本把管理看作一個(gè)整體的書管理看作一個(gè)整體的書”，該書的出版標(biāo)志著，該書的出版標(biāo)志著管理學(xué)這門學(xué)科的正式誕生。管理學(xué)這門學(xué)科的正式誕生。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 1966年出版的年出版的卓有成效的管理者卓有成效的管理者Effective Manager)是管理學(xué)中的經(jīng)典之作，是管理學(xué)中的經(jīng)典

3、之作，在全球工商業(yè)管理者中廣為流傳。在全球工商業(yè)管理者中廣為流傳。1973年，年，德魯克將自己幾十年的知識與思考濃縮到德魯克將自己幾十年的知識與思考濃縮到一本共達(dá)一本共達(dá)839頁的浩瀚巨著中頁的浩瀚巨著中管理：任管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)。在這本被。在這本被譽(yù)為譽(yù)為“管理圣經(jīng)管理圣經(jīng)”的著作中，德魯克將管的著作中，德魯克將管理言簡意賅地詮釋為理言簡意賅地詮釋為“明確任務(wù)、承擔(dān)責(zé)明確任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐任、勇于實(shí)踐”。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 在在1985年出版的

4、年出版的創(chuàng)新與企業(yè)家精神創(chuàng)新與企業(yè)家精神（Innovation and Entrepreneurship）一書中，）一書中，德魯克首次把德魯克首次把創(chuàng)新與企業(yè)家精神視為可以組織的、創(chuàng)新與企業(yè)家精神視為可以組織的、有目的的任務(wù)和系統(tǒng)化的工作，美國有目的的任務(wù)和系統(tǒng)化的工作，美國商業(yè)周刊商業(yè)周刊稱此書是稱此書是“對管理實(shí)踐和我們社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織最對管理實(shí)踐和我們社會(huì)的經(jīng)濟(jì)組織最為持久的注釋為持久的注釋”。1999年，年，90歲高齡的德魯克出歲高齡的德魯克出版了版了21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)一書，高瞻遠(yuǎn)矚地分一書，高瞻遠(yuǎn)矚地分析了社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展以及管理者在析了社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展以及管

5、理者在21世世紀(jì)將要面臨的挑戰(zhàn)，紀(jì)將要面臨的挑戰(zhàn)，哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論認(rèn)為該書認(rèn)為該書極具極具“前瞻性和超前思維前瞻性和超前思維”，是一部，是一部“管理學(xué)界管理學(xué)界里程碑式里程碑式”的著作。的著作。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 德魯克奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，德魯克奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他還首次提，他還首次提出了出了“組織組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟(jì)知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛總統(tǒng)自由勛章章”

6、。2005年年11月月11日，德魯克在美國加日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。彼得歲。彼得德德魯克是當(dāng)之無愧的當(dāng)代管理學(xué)第一人。魯克是當(dāng)之無愧的當(dāng)代管理學(xué)第一人。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。1.德魯克對管理是如何定義的？2.管理的三大任務(wù)是什么？3.管理者的五項(xiàng)工作是什么？4.企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域是什么？管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理的1個(gè)定義； 關(guān)于管理的3大任務(wù)； 管理者的5項(xiàng)工作和 企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的8大領(lǐng)域 視頻資料：聯(lián)想集團(tuán) 評價(jià)德魯克管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理的1個(gè)

7、定義 使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀 默克公司案例 什么是誠信 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 “管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。 界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！?這就是德魯克對管理的定義。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀之間的聯(lián)系可以歸納為： 使命是一切的根本， 遠(yuǎn)景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果， 價(jià)值觀是以什么樣的方式和行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)真正富有意義的預(yù)期結(jié)果。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。先不要先不要問國家為問國家為你做了什你做了什么么?你要先你要

8、先問問自己自己;你你為國為國家做了什家做了什么么? 美國總統(tǒng)美國總統(tǒng).華盛頓華盛頓.管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。紀(jì)律紀(jì)律.忠誠忠誠.信義信義.熱情熱情.勤奮勤奮.敬業(yè)敬業(yè).責(zé)任責(zé)任.榮譽(yù)榮譽(yù).完完成成任任務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)的的執(zhí)執(zhí)行行力力管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 美國通用電氣公司伊梅爾特處理冰箱壓縮美國通用電氣公司伊梅爾特處理冰箱壓縮機(jī)的做法就是對誠信的最好詮釋。伊梅爾機(jī)的做法就是對誠信的最好詮釋。伊梅爾特在負(fù)責(zé)通用電氣電器事業(yè)部時(shí)，發(fā)現(xiàn)冰特在負(fù)責(zé)通用電氣電器事業(yè)部時(shí)，發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問題，壓縮機(jī)泄漏氟里昂，已有箱有質(zhì)量問題，壓縮機(jī)泄漏氟里昂，已有 100萬

9、臺這樣的冰箱投放市場。萬臺這樣的冰箱投放市場。 如果召回這如果召回這100萬臺冰箱，將使通用電氣損萬臺冰箱，將使通用電氣損失失6億美元。如果不召回，消費(fèi)者也不會(huì)知億美元。如果不召回，消費(fèi)者也不會(huì)知道壓縮機(jī)有質(zhì)量問題，但這道壓縮機(jī)有質(zhì)量問題，但這100萬臺冰萬臺冰 箱箱壓縮機(jī)泄漏的氟里昂將對環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影壓縮機(jī)泄漏的氟里昂將對環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響：破壞臭氧層。響：破壞臭氧層。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 出于對“誠信”的信仰，伊梅爾特認(rèn)為還是應(yīng)當(dāng)召回這100萬臺冰箱，他請求杰克韋爾奇批準(zhǔn)這一 決定。 杰克韋爾奇問了他一系列問題。 面對人稱“中子彈”的杰克韋爾奇的追問，伊梅爾特非常

10、緊張，襯衫后背都濕透了。 杰克韋爾奇最后說，既然你認(rèn)為這么做是對的，那么就這么做吧。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命 使工作富有成效，員工具有成就感 處理對社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會(huì)功能。對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟(jì)績效。 如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的； 如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的； 如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗的。 管 理 不 在 于 “知”，而

11、在 于 “行”。 企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人。 只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運(yùn)作。 今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€(gè)人賴以謀生、取得社會(huì)地位、獲得個(gè)人成就與滿足的工具。 因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟(jì)績效的最大機(jī)會(huì)在于提高人們工作的效率。 企業(yè)能否運(yùn)作歸根結(jié)底取決于它促使人們盡職盡責(zé)、完成工作的能力。 因此，對員工和工作的管理是管理層的一項(xiàng)基本職能。 德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫使工作具有生產(chǎn)力。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 據(jù)說，IB

12、M總裁托馬斯J.沃森先生有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機(jī)器旁，便問她為什么不工作。 那位女工回答：我必須等安裝工調(diào)換工 具，設(shè)定新的運(yùn)作程序。難道你自己不能做？“ 沃森先生問道。當(dāng)然能做?！?那位女工說，但那不是我該做的事?！?沃森就此發(fā)現(xiàn)，每個(gè)工人每周要花好幾 個(gè)小時(shí)等待安裝工。然而，只需額外花上幾天時(shí)間就能使工人學(xué)會(huì)怎樣安裝自己的機(jī)器。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 于是，工人的工作增加了安裝機(jī)器一項(xiàng)，不久，成品檢驗(yàn)也納入了工人的工 作。 結(jié)果是產(chǎn)量增加，質(zhì)量改進(jìn)。 IBM因此決定系統(tǒng)地?cái)U(kuò)大工作范圍。操作本身被設(shè)計(jì)得盡可能簡單，每個(gè)工人則被訓(xùn)練得能盡可能多地從事各種

13、操作。 這種方法不僅使IBM生產(chǎn)率持續(xù)增長，而且也改變了工人的工作態(tài)度。 許多觀察到這一現(xiàn)象的人認(rèn)為，工人對自己所從事的工作越來越自豪是最重要的收獲。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 只有當(dāng)員工也像管理者那樣去看待問題時(shí)，他才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感，才會(huì)去追求最佳工作效益。 自豪感和成就感是無法給予的。離開員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在。 只有當(dāng)工作確實(shí)有成就時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)才能真正發(fā)揮作用，否則會(huì)招致人們的厭惡，認(rèn)為它只是一種虛情假意。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 杰克韋爾奇在他的新書贏中談到領(lǐng)導(dǎo)者的八條準(zhǔn)則，第八條就是“懂得慶?！?。 他說：慶祝能讓人們有勝

14、利的感覺，并且營造出一種認(rèn)同感、充滿積極活力 的氣氛。設(shè)想一支球隊(duì)贏得了職業(yè)大賽的冠軍，而沒有香檳酒來慶賀，那會(huì)是什么樣子？但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多公司在取得重大勝利時(shí)，都忘了擊掌相賀這個(gè)儀 式。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 企業(yè)、醫(yī)院或大學(xué)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任可能在兩個(gè)領(lǐng)域中產(chǎn)生：一個(gè)領(lǐng)域是機(jī)構(gòu)對社會(huì)的影響，另一個(gè)領(lǐng)域是社會(huì)本身的問題。 一個(gè)機(jī)構(gòu)在自己特殊目的和特殊使命以外的影響，無論對機(jī)構(gòu)內(nèi)部的影響，還是對社會(huì)環(huán)境或物質(zhì)環(huán)境的影響，都越少越好。不是必不可少的影響應(yīng)保持在最低限度，最好予以消除。 即使這些影響看起來是有益的，但它們?nèi)绻呀?jīng)超出了本機(jī)構(gòu)正常職能的范圍，遲早都會(huì)引起怨

15、恨和抵制。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 在第一次世界大戰(zhàn)前，美國失業(yè)率很高，技術(shù)工人每小時(shí)工資甚至低到15美分。 福特公司卻在1913年底宣布保證付給每個(gè)職工5美元的日薪，是當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的 23倍。 時(shí)任總經(jīng)理詹姆斯卡魯斯說服了亨利福特，他的理由是，當(dāng)時(shí)工人承受的壓力很大，只有采取重大而明顯的行動(dòng)才能取得效果。 卡魯斯還期望，雖然付給工人的工資增加了3倍，但實(shí)際的人力成本卻會(huì)降下來管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 事實(shí)證明他是正確的。 在此之前，福特的員工離職率很高，1912年為了保持1萬個(gè)工人，必須雇 用6萬個(gè)工人。 在實(shí)行新工資以后，離職率幾乎為零，因此節(jié)

16、省的成本使后來幾年中雖然所有的材料成本都急劇上升，福特公司還是能以較低的價(jià)格制造T型車并獲 得更多利潤，從而占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。 這一行動(dòng)還改造了美國的工業(yè)社會(huì)，使美國工人基本上成為中產(chǎn)階級。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 IBM的興起在很大程度上也是由于正視并解決了一項(xiàng)社會(huì)問題。 IBM在大蕭條年代還是一家很不起眼的小公司，但它制訂了一項(xiàng)政策：向職工提供職業(yè)保障，并付 給固定的薪水（而不是按小時(shí)計(jì)工資），當(dāng)時(shí)的這些舉措也和福特公司的行為一樣勇敢而富有創(chuàng)新精神。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 IBM之所以這樣做，也是針對當(dāng)時(shí)的一個(gè)主要社會(huì)問題， 即美國工

17、人由于衰退而引起的恐懼、不安全感和尊嚴(yán)的喪失，把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的機(jī)會(huì)。 IBM迅速發(fā)展的人力潛力以及10年后向全新的電子計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)軍的人力 潛力，首先要受益于這一行動(dòng)。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 因此，組織的首要社會(huì)責(zé)任，是對自己特定的使命負(fù)責(zé)。 對工商企業(yè)及社會(huì)的其他經(jīng)濟(jì)組織而言，這一點(diǎn)尤為重要。 在解決社會(huì)問題時(shí)，除非能把它轉(zhuǎn)化為取得成就 的機(jī)會(huì)，否則都會(huì)造成社會(huì)間接成本，而這種成本只能由流動(dòng)成本或資本來支付。 如果由流動(dòng)成本支付，那就是由消費(fèi)者或納稅人來支付；如果由資本來支付，那就會(huì)使未來的就業(yè)職位更少、更差，并使生活水平降低。 管 理 不 在 于 “知”，而 在

18、于 “行”。 杰克韋爾奇時(shí)代的通用電氣以嚴(yán)守誠信、遵紀(jì)守法和股東回報(bào)高于市場水平而著稱，卻對關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的爭論毫無興趣。 韋爾奇認(rèn)為，通用電氣只要能維持生 產(chǎn)效率、增長、提高利潤和股東回報(bào)就足夠了。通用電氣的市值在1981年為140億美元，20年后，當(dāng)韋爾奇退休時(shí)，市值增加到4000多億美元。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 伊梅爾特想要維持通用電氣所有這些聲譽(yù)，他還想做得更多。 他喜歡說偉大的公司必須同時(shí)是好公司。他對財(cái)富雜志說，大家之所以來通用電氣工作，是因?yàn)樗麄兿?得到升華。他們想努力工作，獲得提升和期權(quán)。但是，他們還想為一家不同凡響、能為世界做出重大貢獻(xiàn)的公司工作。

19、 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 伊梅爾特重視價(jià)值觀，這是他想使公司帶有他個(gè)人特色的措施之一， 他的努力正在影響著公司的經(jīng)營和對待雇員的方式，影響著它選擇與之開展業(yè)務(wù)的那些公司和國 家，也影響著它投資進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)。 伊梅爾特認(rèn)為，企業(yè)的天職不僅是賺錢和守法，而且有義務(wù)幫助社會(huì)解決難題。 他說：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)回報(bào)社會(huì)，我們的時(shí)代屬于既為自己謀利益也關(guān)注別人需求的人。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 2002年，伊梅爾特任命了公司第一位負(fù)責(zé)履行企業(yè)公民義務(wù)的副總裁。 如今，通用電氣要對其在發(fā)展中國家的供應(yīng)商進(jìn)行審查，以確保它們能按照勞動(dòng)、環(huán)保、 健康和安全標(biāo)

20、準(zhǔn)行事。自那以后，它已經(jīng)做了3100次審查。 2004年秋天，通用電氣被納入道瓊斯可持續(xù)性指數(shù)，該指數(shù)匯集了300家在環(huán)保、社會(huì)和財(cái)政 可持續(xù)性上符合其十分詳盡的標(biāo)準(zhǔn)的一流企業(yè)。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 2004年，公司提拔婦女和非洲裔雇員進(jìn)入高層管理者行列。 與此同時(shí)，它還開始進(jìn)行全球性的慈善活動(dòng)，比如在加納農(nóng)村開展的衛(wèi)生保健項(xiàng)目。 2005年春天，通用電氣已公布了它的第一份有關(guān)履行公民義務(wù)的報(bào)告，這在杰克韋爾奇時(shí)代是根本無法想像的。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 設(shè)定目標(biāo)、 組織、 激勵(lì)與溝通、 評估績效（衡量）、 培養(yǎng)人才（包括自己）。 管 理

21、 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 一個(gè)管理者首先要制定目標(biāo)，并考慮為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的行為。 例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問題： 在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現(xiàn)之間進(jìn)行平衡， 在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來需要之間進(jìn)行平衡， 在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。 制定目標(biāo)顯然要求分析和綜合的能力。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理者要分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)、決定和關(guān)系。 他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分為各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)， 又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分為各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。 他把這些單位和作業(yè)組合成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。 組織工作也要求有分析能力

22、。因?yàn)樗笞罱?jīng)濟(jì)地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養(yǎng)人也要求有分析能力和正直的品格。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理者把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 他做到這點(diǎn)的方法是：通過日常的工作實(shí)踐；通過員工關(guān)系；通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的人事決定；通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常性的信息交流等。 激勵(lì)和信息交流主要需要的是社會(huì)方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 管理者建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)對整個(gè)組織的績效和個(gè)人績效至關(guān)重要。 管理

23、者要為每個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。 衡量的標(biāo)準(zhǔn)不但要專注于組織的績效，而且還要專注 于個(gè)人的工作。 這種標(biāo)準(zhǔn)能讓工作者對成就進(jìn)行分析、評價(jià)和解釋，把這些衡量的意義和結(jié)果通報(bào)給他的下級、上級和同級。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環(huán)節(jié)。德魯克提倡應(yīng)該把衡量的結(jié)果告知當(dāng)事人。 衡量有時(shí)被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報(bào)有關(guān)一個(gè)管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員

24、工作中最薄弱的領(lǐng)域。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 用人就意味著要培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。 這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。 管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏， 是進(jìn)步還是退步。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 人們可以學(xué)會(huì)對人進(jìn)行管理的某些技巧，比如怎樣主持會(huì)議或談話，也可以制定出一些有助于培養(yǎng)人的方法，比如管理者和下屬的 關(guān)系結(jié)構(gòu)、升遷制度、組織的報(bào)酬和激勵(lì)等等。 此外，管理者還需要具備一種基本素質(zhì)，它無法靠傳授技巧或強(qiáng)調(diào)任務(wù)的重要性就能創(chuàng)造出來，這就是管理者必須要 有的正直的品格。 管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 人們常說：要成為一名管理者，必須能愛護(hù)人，幫助人，與人處好關(guān)系。 但具備了這些條件還不夠。管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。 在每個(gè)成功的組織中總有那么 一位上司，他并不愛護(hù)人，并不幫助人，和他人的關(guān)系也不是非常融洽。 他冷酷、不討人喜歡、對人要求高，但他常常能比其他人培養(yǎng)出更多的人才，比最愛護(hù)下屬 的人贏得了更多的尊敬。 這種領(lǐng)導(dǎo)對自己和下級的工