人力資源開發(fā)與管理06093復(fù)習資料

1、第一章 人力資源管理戰(zhàn)略性思考1.人力資源：是指能推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展，具有勞動能力的人口總和。人力資源有以下幾個特點：（如何理解人力資源的含義？）1) 人力資源是以人為載體的資源。2) 人力資源是能動性的資源。3) 人力資源具有動態(tài)性和時代性。4) 人力資源具有再生性和增值性。2. 人力資源管理：是強調(diào)組織內(nèi)部對人員的全部管理過程。人力資源管理：綜合運用了現(xiàn)代的管理理念和管理方法為實現(xiàn)對員工的評價、激勵和培訓開發(fā)過程而進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。重點關(guān)注組織中人及人關(guān)系的調(diào)整，人及事的配合，以充分開發(fā)人力資源、挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工

2、具和技術(shù)。3.人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在：1) 獲?。喊ㄈ肆Y源規(guī)劃、招聘及錄用；2) 整合：這是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認同的過程，是員工及組織之間個人認知及組織理念、個人行為及組織規(guī)范的同化過程，是人際協(xié)調(diào)職能及組織同化職能。3) 激勵：是指為員工對組織所做出的貢獻而給予各種獎酬的過程，是人力資源管理的激勵及凝聚職能，也是人力資源管理的核心。4) 調(diào)控：是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的控制及調(diào)整職能。5) 培訓及開發(fā)：是人力資源開發(fā)及管理的重要職能。廣義的包括：人力資源數(shù)量及質(zhì)量的開發(fā)。以上5項基本職能是相輔相成、彼此互動的，它們共同構(gòu)成完整的人

3、力資源管理功能體系。人力資源管理必須要達到的目標：主要目標1) 是取得人力資源最大的使用價值。2) 發(fā)揮人力資源最大的主觀能動性、提高工作效率。具體目標：1) 對人力資源的有效運用，使公司的整體目標得以經(jīng)濟有效地完成。2) 組織中的各成員應(yīng)建立良好的工作關(guān)系。3) 各層次的人力資源管理目標盡可能完成。4) 讓每個人得到最大的發(fā)展。4. 人力資源戰(zhàn)略是： 人力資源戰(zhàn)略的類型：可分為誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參及戰(zhàn)略。5.人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：人力資源戰(zhàn)略必須及企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略相互配合、相互支持，才可能發(fā)揮最大效用。人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略的配合：基本經(jīng)營戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)

4、品差別化戰(zhàn)略、市場焦點戰(zhàn)略；發(fā)展戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略。6. 人力資源管理在企業(yè)核心競爭力方面的獨特作用可以體現(xiàn)在以下幾個方面：1) 通過對人力資源的培訓和開發(fā)所形成的員工的核心專長及技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值。2) 企業(yè)通過人力資源管理的各種手段所積累的特殊人力資本是稀缺的，是不可替代的。3) 認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長及技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的。4) 組織化的人力資源在企業(yè)的發(fā)展中可以產(chǎn)生1+12的效用。個人關(guān)于人的基本假設(shè)：1) 經(jīng)濟人假設(shè)（X 理論、“性惡說”）2) 社會人假設(shè)“參及管理”管理方式3) 自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y 理論、“性善說”）“民

5、主管理”方式4) 復(fù)雜人假設(shè)（超Y 理論）“應(yīng)變理論”方式人力資源開發(fā)：是組織對其管轄范圍所有人員實施培養(yǎng)教育、智力和體力的開發(fā)、職業(yè)培訓等活動，既為企業(yè)，也為社會提供高素質(zhì)的人才。人力資源管理的任務(wù)：1) 吸引及選聘組織真正需要的各類人才。2) 保證所聘人才能在組織內(nèi)充分發(fā)揮所長。3) 為人才提供訓練和發(fā)展機會，使他們不斷增強能力。人力資源管理的基本原理：1) 同素異構(gòu)原理：同樣數(shù)量的人采用不同的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生不同的效果。2) 能級層序原理：指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織的不同職位上，給予不同的責任和權(quán)力，使能力及職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。3) 要素有用原理：在人力資源開發(fā)及管理中，

6、任何要素都是有用的。4) 互補增值原理：知識、年齡、性格、能力、關(guān)系互補。指將各種差異群體，通過個體間取長補短而形成整體優(yōu)勢，以實現(xiàn)組織目標.。5) 動態(tài)適應(yīng)原理：隨著時間的推移，員工個人狀況和組織結(jié)構(gòu)及外部環(huán)境都會發(fā)生變化，人力資源管理應(yīng)適時給予調(diào)整，以適應(yīng)各種變化。6) 激勵強化原理：是指以物質(zhì)和精神滿足員工的需求，激勵職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。7) 公平競爭原理：公平，適度，良性競爭的原則。指競爭條件、原則的同一性8) 企業(yè)文化凝聚原理：指以價值觀、理念等文化因素把員工凝聚在一起的原理。人力資源管理的發(fā)展過程：1) 初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為核心

7、。2) 人事管理階段：以工作為中心。3) 人力資源管理階段：人及工作的相互適應(yīng)（以人為中心），也稱為人性回歸時代。4) 戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。人力資源戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)及管理的意義：1) 可以幫助組織根據(jù)市場環(huán)境的變化及人力資源開發(fā)及管理自身的發(fā)展，建立適應(yīng)本組織特征的人力資源開發(fā)及管理的方法。2) 可以幫助組織改進人力資源開發(fā)及管理的方法，使之更加合理、更富有激勵作用。人力資源管理過程有如下特征：1) 內(nèi)隱性2) 協(xié)作和互補性3) 學習性4) 路徑依賴性5) 強健有力性6) 難以替代性7) 稀缺性人力資源戰(zhàn)略制定的程序、方式1) 內(nèi)部環(huán)境分析2) 戰(zhàn)略制定3

8、) 戰(zhàn)略實施4) 戰(zhàn)略評估方式：整體式、雙向式、獨立型核心競爭力：是指企業(yè)自主擁有的，能為其客戶創(chuàng)造獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)難以復(fù)制和模仿的各種知識、技能、技術(shù)及管理要素的集合。戰(zhàn)略人力資源管理：基礎(chǔ)性理論模型、基于組織運作的靜態(tài)資源理論模型、基于組織運作動態(tài)過程理論模型、基于組織運作的靜態(tài)資源及組織運作動態(tài)過程整合的理論模型。基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系系統(tǒng)：1) 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)；2) 基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)；3) 基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)；4) 基于KPI指標的考核系統(tǒng)；5) 基于業(yè)績及能力的薪酬分配系統(tǒng)；6) 基于職業(yè)生涯培訓開發(fā)系統(tǒng)。第二章 人力資源規(guī)劃1.

9、人力資源規(guī)劃：是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化、合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供給狀況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃和方案，以保證組織在適當時間后獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人發(fā)展的需要。人力資源規(guī)劃包含三層含義：1) 人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境和組織內(nèi)部的人力資源現(xiàn)狀。2) 人力資源規(guī)劃要保證組織人力資源及未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。3) 人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時也注重個人的發(fā)展。2. 人力資源規(guī)劃的作用：1) 人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。2) 人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要保證。3) 人力資源

10、規(guī)劃是各項人力資源管理工作實踐的起點和重要依據(jù)。4) 人力資源規(guī)劃有助于控制組織的人工成本5) 人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性。3. 人力資源規(guī)劃的流程分為以下幾個階段：每階段包含的內(nèi)容有：一、信息收集及處理階段：主要分析組織的戰(zhàn)略目標及內(nèi)外部環(huán)境。具體要進行以下工作：1) 人力資源需求分析2) 現(xiàn)有人力資源盤點3) 人力資源供給分析二、總體規(guī)劃及分析階段：主要是根據(jù)人力資源供求預(yù)測的數(shù)據(jù)，將組織對人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上存在的不平衡進行比較，計算出人力資源凈需求。三、制定實施計劃階段：主要是根據(jù)所確定的人力資源凈需求的情況，制定各種相關(guān)的具體人力資源規(guī)劃政策。政策包括：管理體制調(diào)整計劃

11、、人員補充調(diào)配計劃、員工素質(zhì)提高計劃、員工退休解聘計劃等。4.常用的人力資源需求預(yù)測技術(shù)及具體內(nèi)容是：定性預(yù)測方法：1) 經(jīng)驗預(yù)測法：是一種主觀預(yù)測法，預(yù)測結(jié)果的準確性不能保證，只用于短期。2) 微觀集成法：有“自下而上”和“自上而下”的兩種方式；適用短期預(yù)測和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。3) 描述法：用于環(huán)境變化或組織變革時的人力資源需求分析。4) 工作研究法：是根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責范圍，在假設(shè)崗位工作人員安全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出人數(shù)。5) 德爾菲法：一般采取問卷調(diào)查方式，聽取專家們特別是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重復(fù)，最后達成一致意見。這種

12、方法要求比較嚴格，一般不允許專家之間相互見面，組織者只有通過電話、傳真或者網(wǎng)絡(luò)及各個專家進行交流。德爾菲法的具體過程可以分為4個步驟：a) 預(yù)測籌劃工作b) 首輪預(yù)測工作c) 反復(fù)預(yù)測工作d) 表述預(yù)測結(jié)果6) 趨勢分析法：它是預(yù)測人力資源未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。7) 比率分析：描述過去商業(yè)要素和人力需求關(guān)系狀況、以預(yù)測需求的方法。8) 散點分析法：該方法借助散點圖，即把組織經(jīng)濟活動中的某種變量及人數(shù)之間的關(guān)系和變化趨勢表示出來，如果兩者之間存在相關(guān)關(guān)系，則可根據(jù)未來組織業(yè)務(wù)活動活動量的估計值來預(yù)測相關(guān)的人員需求量。9) 回歸分析法：是通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)

13、關(guān)系，根據(jù)影響因素的變化來推測人力需求量的變化。5.常用的人力資源供給預(yù)測技術(shù)及具體內(nèi)容是：定性研究方法：1) 德爾菲法2) 替換單法：是在對組織人力資源現(xiàn)狀徹底調(diào)查和勞動力潛力評估的基礎(chǔ)上，指出公司中每一個職位的內(nèi)部供應(yīng)源。3) 馬爾柯夫模型：其基本思想是找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推測未來人力資源變動的趨勢。模型前提有兩個方面：一、是馬爾柯夫性假定；二、轉(zhuǎn)移概率穩(wěn)定性假定。4) 目標規(guī)劃法：是一種結(jié)合馬爾柯夫分析和線性規(guī)劃的綜合方法，指出員工在預(yù)定目標下為最大化其所得是如何進行分配的。6.人力資源管理信息系統(tǒng)的功能及作用：人力資源管理信息系統(tǒng):是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信

14、息技術(shù)對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。功能：1) 是以決策管理的信息化為核心，通過選擇某種流程結(jié)構(gòu)，幫助決策者進行各種相關(guān)的決策管理活動，為決策者提供所需的人力資源信息和資料；2) 輔助決策者建立和修改人力資源決策模型；3) 提供各種備選方案，并對方案進行優(yōu)化和判斷，從而提高決策者的決策能力。作用：1) 改善企業(yè)人力資源管理的效率；2) 提高組織人力資源管理的水平；3) 增強企業(yè)員工的組織認同感。人力資源管理信息系統(tǒng)成功實施的要素有以下6個方面：1) 增強全員信息化管理意識；2) 培養(yǎng)復(fù)合型的信息系統(tǒng)管理人才；3) 保證信息系統(tǒng)建設(shè)的資金來源；4) 確實擺正技術(shù)先進和技術(shù)實用性的問題

15、；5) 確實領(lǐng)會“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”的思想；6) 整個實施過程要整體規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動；制定人力資源規(guī)劃的原則：1) 實效性原則2) 兼顧性原則3) 合法性原則4) 發(fā)展性原則5) 動態(tài)性原則人力資源規(guī)劃的總目標是：保證人力資源及未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)，盡可能有效地配置組織內(nèi)部的人力資源，使組織在適當?shù)臅r候得到適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人力資源供應(yīng)。具體目標：1) 獲得并保持一定數(shù)量的具備特定知識、技能和能力的員工。2) 充分利用組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供良好的基礎(chǔ)。3) 能夠預(yù)測組織中潛在的人員過剩和人員不足，并且在供求失衡發(fā)生前調(diào)整組織人力資

16、源需求，從而減少人力資源管理方面的支出；4) 及組織中的其他業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化組織的業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持；5) 減少組織在關(guān)鍵技術(shù)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。人力資源需求預(yù)測：是指人力資源主管部門根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了多種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行估計的活動。人力資源需求預(yù)測具有以下特點：科學性、近似性，局限性。人力資源需求預(yù)測堅持以下幾方面的原則：1) 科學性原則：堅持用科學的方法實施預(yù)測；2) 連貫性原則：把未來的發(fā)展同過去和現(xiàn)在聯(lián)系起來，保證人力資源規(guī)劃及組織發(fā)展的動

17、態(tài)適應(yīng)；3) 實用性原則：從組織的實際需要出發(fā)，考慮到本組織人力資源發(fā)展的合理速度、結(jié)構(gòu)和規(guī)模。人力資源需求預(yù)測分為：現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。人力資源供給預(yù)測：是指對在某一未來時期內(nèi)、組織內(nèi)部所能供應(yīng)的及外部勞動力市場所能提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員情況進行預(yù)測的過程。人力資源規(guī)劃執(zhí)行的原則：1) 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；2) 螺旋式上升原則；3) 制度化原則；4) 人才梯隊的原則；5) 關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則；人力資源信息、技術(shù)支持和組織管理理念是人力資源管理信息系統(tǒng)的三個核心構(gòu)成要素；人力資源管理信息系統(tǒng)的目標：1) 構(gòu)建組織人力資源數(shù)據(jù)中心2)

18、 實現(xiàn)網(wǎng)上招聘3) 提供在線培訓4) 達到組織及員工之間建立無縫協(xié)作關(guān)系的目的。第3章 工作分析及工作評價1.定義術(shù)語“崗位”、“職務(wù)”、“職權(quán)”、“職責”、“職業(yè)”、“工作”、“任務(wù)”、“工作族”、“職稱”。崗位：亦稱職位，是指在一個特定的組織中，在一定的時間內(nèi)，由一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務(wù)及責任。職務(wù)：員工所應(yīng)承擔事務(wù)的規(guī)定，強調(diào)所應(yīng)承擔的任務(wù)的內(nèi)容。職權(quán)：依法賦予崗位的某種權(quán)利，以保證履行職責，完成工作任務(wù)。職責：亦稱責任，是指一個人擔負的一項或多項任務(wù)組成的活動。職業(yè)：在同一組織或不同組織中從事相似活動的一類工作的總稱。工作：是由一組主要職責相似的崗位所要完成的任務(wù)。任務(wù)：為了

19、達到某種目的所從事的一系列活動。工作族：又稱工作類型，是兩個或兩個以上工作的集合。職稱：是區(qū)分學術(shù)水平能力和工作成就的標志，具備條件的員工就應(yīng)當授予相應(yīng)的職稱。是一種資格，由資歷和能力組成。2. 工作分析中的訪談法的優(yōu)勢和劣勢：訪談法適用于以確定工作任務(wù)和責任為目的的崗位分析；通過這種方式可以發(fā)現(xiàn)在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；并能解釋崗位分析的必要性及功能，釋放員工因受挫帶來的不滿情緒；而且這種方法比較簡單又十分迅速。缺點：是搜集上來的信息有可能是扭曲的。3. 工作評價的常用方法有:1 排序法：是一種最簡單的工作評價方法。它是由評價人員憑著自己對工作的綜合判斷，給出工作的相對價值，

20、并按這個價值進行排序。排序法通常包括以下4個步驟：A：根據(jù)工作規(guī)范、工作說明書對工作進行綜合評判。B：選擇并確定標桿崗位。C：排列剩余崗位。D：崗位定級2 分類法：又被稱為等級描述法，即先制定出一個工作的等級體系，然后分析每個工作的特征，將其歸入合適的等級之中。分類法包括如下步驟：A：根據(jù)工作規(guī)范、工作說明書對工作做全面了解。B：按工作內(nèi)容將其分類。C：確定等級數(shù)量和結(jié)構(gòu)，準備等級定義。D：評價和分類。3 評分法：也稱點數(shù)法，該法首先是選定工作的主要影響因素，并采用一定的分值表示每一因素，然后用預(yù)先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比估價，給出分值，經(jīng)過加權(quán)求和，得到各崗位的總分數(shù)，最

21、后再按此分數(shù)值大小對崗位排序、歸級。評價法的一般步驟如下所述：A：選擇和定義要素。B：要素分等。C：權(quán)衡要素。D：給每個要素等級打分。4 要素比較法：是先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使各影響因素及之匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。要素比較法的具體步驟如下所述：A：選擇標桿崗位。B：根據(jù)要素來排列標桿崗位。C：給要素分配貨幣值。D：排列其他崗位。工作分析：指的是獲取及工作有關(guān)的詳細信息的過程，是對各類工作崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件、勞動環(huán)境及任職者承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進行的系統(tǒng)分析和研究的過程。工作分析的作用：1. 工作分析對人力資源管理者的重要作

22、用1 它是招聘和甄選工作的基礎(chǔ)。2 它為培訓和開發(fā)方案的制定奠定基礎(chǔ)。3 它為績效評價工作奠定基礎(chǔ)。4 它為報酬決策奠定基礎(chǔ)。5 它為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。6 它還為人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。2. 工作分析對直線管理者的重要作用：工作規(guī)范：是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力及其他特征的一份目錄清單。工作描述：是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責及責任的一份目錄清單。工作說明書：是對某工作的性質(zhì)、任務(wù)、責任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作應(yīng)用實例、工作環(huán)境和條件所做的書面記錄。工作規(guī)范和工作說明書兩者既有聯(lián)系又存在一定區(qū)別：P82工作分析的過程：可以分為4個階段：準備階段、調(diào)

23、查階段、分析階段和完成階段。工作分析的方法：定性工作分析方法1 問卷調(diào)查：分為結(jié)構(gòu)性問卷、非結(jié)構(gòu)性問卷2 觀察法：3 相關(guān)方法工作參及法：4 面談法：又稱訪談法，5 工作日志法：6 關(guān)鍵事件法：7 相關(guān)方法工作任務(wù)清單法量化工作分析方法1 職位分析問卷PAQ法：是目前在工作分析方面被運用的最廣泛、同時也是被研究得最透徹的工具之一。職位分析問卷是一種包括194個問題(也稱為工作元素）的標準化工作分析問卷。這些問項可以被劃分為6個部分：A：信息投入工作者從哪里及如何獲得工作所必需的信息；B：思考過程在執(zhí)行工作的時候需要完成的推理、決策、計劃及信息加工活動；C：工作產(chǎn)出D：人際關(guān)系活動E：工作狀態(tài)和

24、工作內(nèi)容F：其他特點2 功能性工作分析FJA法：是一種以工作為中心的分析方法。3 職位評級FES法：重視工作所需的知識范圍，對工作進行抽象評級，應(yīng)用簡便。4 工作對人提出的要求弗萊希曼工作分析系統(tǒng)5 面談法：工作評價：又被稱為崗位測評、職位評估，它是在職位描述的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性進行評價， 以確定職位相對價值的過程。工作評價的具體作用：1 確定職位價值的手段2 薪酬分配的基礎(chǔ)3 體現(xiàn)出企業(yè)的價值導(dǎo)向第4章 員工招募及甄選1. 員工招募（人員招聘）：是指組織通過采用一些科學的方法去尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來任職的人員，并從中選出適宜人員予以聘用的過程。2. 員工甄選是：

25、依靠內(nèi)部招聘對組織而言有以下優(yōu)點：1 內(nèi)部招聘可以使組織得到大量自己非常熟悉的員工，不必再花很大力氣去認識和了解新員工；2 這些應(yīng)聘者對組織的狀況及空缺職位的性質(zhì)都比較了解，同樣也省去了很多適應(yīng)崗位的麻煩。所以內(nèi)部招聘成為一種既經(jīng)濟又快速的人力資源補充方式。組織決定對外招聘是有若干理由的：（在什么情況下推薦使用外部招聘方法？）首先，對于某些初等職位及一些特定的高層職位來說，組織內(nèi)不一定有合適的人選；其次，從外部招聘人員可以為組織帶來新的思維模式和新的理念，有利于組織的創(chuàng)新。所以內(nèi)部招聘及外部招聘結(jié)合起來使用。招聘中應(yīng)注意的問題：采取有效措施來避免問題的發(fā)生。1 招聘范圍的確定：主要依據(jù)所需人才

26、的分布規(guī)律和活動范圍，并同時考慮人才資源的供求關(guān)系和招聘成本來決定。2 招聘時間的選擇：基于兩個因素的考慮：人才需求因素及人才供給因素，從人才需求的因素考慮，招聘時間可表示為：招聘時間=用人時間準備周期培訓周期招聘周期心理測試：是利用心理量表對上述評測內(nèi)容進行測量。常用的心理測試方法有：1、 一般能力測驗（智力測驗）1 比奈西蒙測驗和斯坦福比奈智力測驗2 韋克斯勒智力量表3 瑞文推理測驗2、 特殊能力測驗3、 創(chuàng)造力測驗4、 一般職業(yè)適應(yīng)性測試招聘的原則：1 公開的原則2 遵守公平就業(yè)的原則3 競爭原則4 全面的原則5 量才原則6 人數(shù)適量原則招聘過程包括以下幾個步驟：1 制定招聘計劃2 建立

27、專門招聘小組3 確立招聘渠道4 甄別錄用5 工作評估招聘評估的作用可以體現(xiàn)在以下幾個方面：1 有利于為組織節(jié)省開支2 錄用員工數(shù)量的評估是對招聘的工作有效性檢驗的一個重要方面。3 錄用員工質(zhì)量的評估是對員工的工作績效、行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘的工作成果及方法的有效性檢驗的另一個重要方面。4 信度評估及效度評估是對招聘過程中所使用方法的正確性及有效性進行的檢驗，這無疑會提高招聘工作的質(zhì)量。應(yīng)聘者的職業(yè)動機分析有以下幾個類型：1 趨利型職業(yè)動機（也稱功利型職業(yè)動機）2 事業(yè)型職業(yè)動機（也稱成就型或奉獻型職業(yè)動機）3 冒險型職業(yè)動機（也稱求新型職業(yè)動機）4 現(xiàn)實型職業(yè)動機5 調(diào)整型

28、職業(yè)動機（也稱發(fā)展型職業(yè)動機）應(yīng)聘者心理需要分析：生存需要、安全心理、社交心理、尊重的心理、自我實現(xiàn)的心理用人的誤區(qū)：苛求完美、重資輕能、保守偏愛面試：是指在特定時間、地點所進行的，有著預(yù)先精心設(shè)計好的明確的目的和程序的談話。通過主試及應(yīng)聘者面對面的觀察、交流等雙向溝通方式，了解應(yīng)試人員的素質(zhì)特征、能力狀況及求職動機等方面情況的一種人員甄選及測評技術(shù)。面試的特點：1 以談話和觀察為主要工具2 面試是主試和應(yīng)聘者雙向溝通的過程3 面試是一種有明確目的、有計劃的、主客體雙方不完全平等的交談方式。面試所測試的主要內(nèi)容有以下幾個方面：1 應(yīng)聘者的舉步儀表2 應(yīng)聘者的語言表達能力3 應(yīng)聘者的邏輯思維能力

29、4 專業(yè)知識應(yīng)用的靈活性及應(yīng)變能力5 應(yīng)聘者的自我認知能力6 應(yīng)聘者的心理素質(zhì)水平7 應(yīng)聘者的成就動機8 應(yīng)聘者的求職動機9 業(yè)余興趣及愛好面試的類型：根據(jù)面試中是否有固定的框架：結(jié)構(gòu)性面試、非結(jié)構(gòu)性面試、半結(jié)構(gòu)性面試；根據(jù)面試實施的方式：單獨面試、小組面試；從面試的題目內(nèi)容看：經(jīng)驗性面試、情境性面試；結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試各自的優(yōu)缺點：結(jié)構(gòu)化面試比非結(jié)構(gòu)化面試更能有效地觀察一個面試。但同時結(jié)構(gòu)性面試的成本也比后者更大，通常要請工業(yè)心理專家參及測試題目的設(shè)計和評定。結(jié)構(gòu)化面試的步驟：1 工作分析2 評價工作職責信息3 制定面試問題4 制定面試問題的基準答案5 任命面試委員會并進行面試結(jié)構(gòu)性面

30、試中的題目大體可以分為以下幾個類型;1 背景性問題2 知識性問題3 思維性問題4 經(jīng)驗性問題5 情境性問題6 壓力性問題選拔面試實施中的問題：1 輕易判斷2 強調(diào)負面信息3 不熟悉工作4 雇傭壓力5 求職者次序錯誤6 非語言行為第五章 管理人員評估1. 管理人員評估的必要性：1) 為管理人員的充分合理利用提供信息。2) 為選拔任用管理人員提供依據(jù)。3) 提升管理人員的工作績效，改善企業(yè)的管理。4) 為管理人員的獎懲和各種利益的分配提供參考。2. 管理人員評估存在的問題是：1) 主觀隨意性2) 評估方法單一，缺乏科學性3) 評價指標體系不全4) 評估結(jié)果缺少后續(xù)支持3.管理人員的素質(zhì)特點是：互補

31、性、情境性4.評價中心最突出的特點：使用情境性的測驗方法對應(yīng)聘者的某一特定行為進行觀察和評價。評價中心技術(shù)通常的做法是：將應(yīng)聘者置于一個模擬的工作環(huán)境中，采用多種評價技術(shù)、觀察和評價應(yīng)聘者在這種情境中的心理行為。評價中心技術(shù)的特點：1) 該技術(shù)采取了多種測評手段，綜合了各種測評手段的長處，從不同角度對被測者進行全面的觀察和評估。2) 該技術(shù)多采用一些動態(tài)的測試方法，從被試的具體行為中作出評價。3) 被試的某些特征會得到更加清晰的暴露，更有利于評價。4) 該方法所采取的測試手段多為對真實情況的模擬5) 該方法評價的主觀程度很高，制定出統(tǒng)一標準就比較困難。6) 評價中心的費用成本很高，所需時間多，

32、因此不夠經(jīng)濟。5.實施評價中心技術(shù)時應(yīng)注意的要點是：評價維度和標準的確定是首要的問題。首先要根據(jù)職務(wù)分析，確定適合于擬招聘的職務(wù)的人的關(guān)鍵特征，才能制定相應(yīng)的評價維度和標準。 然后根據(jù)評價維度選擇合適的評價形式和內(nèi)容。 此外還必須考慮成本的問題，盡量在保證測試效果滿足職位要求的情況下，選擇時間和資金代價較低的方法。在評價進行之前對評價人進行必要的培訓也是保證評價效果的一個好方法。6.建立管理人員勝任力模型的步驟是：第一階段：組織環(huán)境及戰(zhàn)略分析第二階段：勝任力模型的研究及開發(fā)（核心階段）1) 明確績效標準2) 選取效標樣本3) 收集數(shù)據(jù)4) 分析數(shù)據(jù)、建立模型5) 驗證勝任力模型第三階段：勝任力

33、模型的應(yīng)用7.基于勝任力模型的管理人員評估方法的優(yōu)缺點是：優(yōu)點：1) 明確的標準2) 科學的手段3) 為后續(xù)培訓提供支持4) 基于長遠目標缺點：1) 缺乏相應(yīng)的測評支持2) 建立勝任力模型的成本很高3) 建立勝任力模型所需時間比較長管理人員評估：就是指在特定的組織環(huán)境中對管理人員素質(zhì)進行全面而客觀的考察及評價，從而得出被評估者對某一職位勝任及否的結(jié)論。管理人員評估的最終目的：是提高組織的核心競爭力及組織的工作績效，直接目的：是對現(xiàn)有的管理人員的能力及不足有比較清醒的認識，為后續(xù)的培訓及開發(fā)打下良好的基礎(chǔ)。素質(zhì)：是從人的生理遺傳特征出發(fā)，經(jīng)過后天的教育、社會熏陶、自己的磨煉，從而內(nèi)化形成了穩(wěn)定的

34、、習慣的、近于本能的內(nèi)在特征的綜合。素質(zhì)具有以下特征：可塑性、發(fā)展性素質(zhì)的影響因素主要有：遺傳因素、家庭環(huán)境的影響、社會環(huán)境的影響管理人員的素質(zhì)：主要是指那些影響管理者工作績效的能力和內(nèi)心心理品質(zhì)的綜合體現(xiàn)。管理人員的素質(zhì)要求：1) 管理人員的人格特質(zhì)：服務(wù)型、穩(wěn)妥型、支配型、交際型2) 管理人員的智力素質(zhì)：敏感力、表達能力及溝通能力、社會認知力、決策力、創(chuàng)造力及革新3) 管理人員的動機：權(quán)力動機、成就動機、親合動機4) 管理人員的情感：勝任力模型：就是描述為完成某項工作，達到某一績效目標所要求的一系列不同勝任力要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性及品質(zhì)要求、自我形象及社會角色特征及知識及技能

35、水平等。勝任力模型的識別方法：1) 行為事件訪談法2) 工作分析過程驅(qū)動法3) 輸出驅(qū)動法4) 趨勢驅(qū)動法基于勝任力模型繼任計劃系統(tǒng)的作用：1) 闡明所需的技能、知識和個性特點2) 提供了一種方法來評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色3) 使培訓及開發(fā)的重點放在解決所欠缺的勝任力能力方面4) 允許組織來衡量后備力量管理人員的評測方法主要有：心理測驗法、評價中心技術(shù)（是一種人事測評的綜合方法）第六章 績效考核及管理1. 績效考核：是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。2. 績效管理：是指一個組織的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定時間里所完成的績效進行目標設(shè)置、指

36、導(dǎo)、考察評定及結(jié)果反饋的一個過程。3. 績效考核及績效管理的區(qū)別：4. 績效考核的目的：1) 對組織而言，可以為制定人事決策和制定員工培訓計劃提供科學準確的依據(jù)。2) 對主管來說，通過績效管理可以達到以下目的：a. 幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系，b. 借以闡述主管對下屬的期望；c. 了解下屬對其職責及目標任務(wù)的看法；d. 取得下屬對主管、對公司的看法和建議；e. 提供主管向下屬解釋薪資處理等人事決策的機會；f. 共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。3) 對個體而言，可以為個人的職業(yè)生涯設(shè)計提供信息。5. 功能有兩個方面：一、 從管理角度看，績效管理可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服

37、務(wù)。二、 從員工個人發(fā)展角度來看，績效管理為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了反饋渠道和改進方式。績效管理的原則：1) “三公”原則2) 有效溝通原則3) 全員參及的原則4) 上級評價及同級評價并行的原則6. 績效考核的主要流程包括以下幾個主要部分：1) 確定考核要素2) 確定績效標準：關(guān)于績效考核標準的設(shè)定，需要注意以下幾個方面：a) 標準要明確、可衡量。b) 標準要切合實際。c) 標準要難度適中。d) 標準要有區(qū)分度。3) 考核者訓練4) 考核實施：方式：上級、自我、下級、同級、顧客考核。在考核實施過程中出現(xiàn)的問題：a) 抵制考核b) 評價標準的不清晰c) 考核者產(chǎn)生的問題：一、 暈輪效應(yīng)

38、：是指考核者對某一方面績效的評價影響對其他方面績效的評價。二、 寬松和嚴厲傾向三、 趨中傾向：考核者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的考試。四、 近期效應(yīng)：五、 對比效應(yīng)：指在績效考核中，他人的績效影響了對某人的績效考核。5) 考核結(jié)果反饋6) 考核結(jié)果用于人事決策7) 制定績效改進計劃7. 績效考核有以下幾種方法：P246-2511) 量表考核法：是績效考核中最為古老而又最流行的方法。（廣泛使用）2) 強迫選擇法：這種方法使用一些描述績效高或低的詞語或短語，要求考核者選出最適合描述每個雇員績效的詞語或短語，然后再選擇出最不適合描述雇員績效的詞語或短語。3) 關(guān)鍵事件法：就是通過被評人在工作

39、中極為成功或極為失敗的事件的分析和考核，來考察考核者工作績效的一種方法。適合于管理人員的績效考核。4) 行為錨定考核法：是把一些量化考核法及關(guān)鍵事件法結(jié)合起來使用，在考核員工績效的過程中，將員工的主要工作行為及事先所描述工作中一些典型事件作為進行比較，最終完成績效考核的工作。這是一種比較費時和費力的方法。5) 正態(tài)分布法：要求考核者按事先定好的比例把許多被考核者分為不同的等級。6) 排隊法：是最為簡單的績效考核方法之一。用來考核總體績效。有兩種考核方式：簡單排列法、交替排列。不超過20人。7) 兩兩比較法：是要求考核者把所有的被考核者兩兩進行比較，最后把考核者按績效高低排列起來。適合10人左右

40、的部門進行績效考核時使用。非管理人員的績效考核中。8) 評語法：是一種傳統(tǒng)的考核方式。（廣泛使用）9) 綜合評分法：是將考核因素綜合分配給一定的分值，使每一個考核因素都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際情況和表現(xiàn)在各項考核因素上評分，然后匯總得出總分。8. 目標管理的主要過程：1) 制定總體目標2) 目標分解3) 目標實施4) 定期檢查5) 對結(jié)果進行考核和反饋9. 目標管理的特點是：1) 目標管理中的“目標”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)。2) 目標管理強調(diào)個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起。3) 目標管理員工自我管理的方式，上級

41、通過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。4) 目標管理根據(jù)上下級共同制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進，部門和個人的考核均以目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。10. 平衡計分卡的基本理念是：對一個公司來說，僅僅考核年度財務(wù)結(jié)果無法準確評估公司的整體情況，只有同時關(guān)注客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新、學習和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。平衡計分卡是一種績效衡量工具。其應(yīng)用的方法思路，是分析公司長期遠景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實到組織內(nèi)部各部門及關(guān)鍵職位上。11. KPI指標評價體系：中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過

42、層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。用來反映策略執(zhí)行的效果?？冃В河直环Q之為業(yè)績、成效等，是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄，是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。績效考核的內(nèi)容：1) 業(yè)績考核：主要是考核員工的工作業(yè)績2) 態(tài)度考核：從工作態(tài)度方面把握其工作完成過程3) 能力考核：考核員工在何種程度上達到了組織所期待的職能水平?？己酥笜耍悍譃榭陀^性指標、主觀性指標客觀性指標：是指可以客觀衡量的一些數(shù)量化的工作指標。分為人事考核指標、生產(chǎn)任務(wù)性指標?？冃Ч芾硇Чu估標準：1) 信度：指的是績效考核系統(tǒng)的一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準

43、確性程度。信度要求體現(xiàn)在再測信度和考核者信度上。2) 效度：指的是績效衡量系統(tǒng)對于及績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進行評價的程度，即是否能測量出組織所要測量的工作績效的所有方面。3) 可接受度：是指反映組織員工對績效考核系統(tǒng)的認可程度和接受程度。4) 完備性：是指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的能力。目標管理：是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。目標管理的本質(zhì)：1) 目標管理是以目標為中心的管理

44、2) 目標管理強調(diào)系統(tǒng)性3) 目標管理強調(diào)人的因素組織管理形態(tài)的種類：貫徹型、專制型、官僚型、放任型管理形態(tài)目標管理的基本模式：個人能力型、提高業(yè)績型平衡計分卡的功能：1) 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。2) 平衡計分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。3) 對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。4) 平衡計分卡可以對企業(yè)變革進行有效推動。5) 評估系統(tǒng)及控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。6) 平衡計分卡的激勵功能主要反映在績效及報酬的對等承諾關(guān)系之中。平衡計分卡的指標體系：包括成果和驅(qū)動指標、財務(wù)和非賬務(wù)指標、內(nèi)部和外部指標將衡量績效的指標分為：財務(wù)類、

45、顧客類、內(nèi)部流程類、學習成長類KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1) 戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標及非財務(wù)KPI指標，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。2) KPI指標體系將全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略及計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。3) 常規(guī)KPI指標及改進KPI指標，反映的是戰(zhàn)略及計劃的關(guān)系。4) 改進KPI指標及行為指標。5) 管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的補充。建立KPI評價體系的必要性：1) 企業(yè)建立KPI評價體系是現(xiàn)代公司治理的要求2) 有利于引導(dǎo)控制企業(yè)戰(zhàn)略實施3) 有利于動態(tài)掌握企業(yè)管理信息，促進科學

46、管理4) 有利于建立激勵及約束機制建立KPI評價體系的原則：1) 從多維度設(shè)計指標，注重企業(yè)短期效益及長期利益的結(jié)合，社會責任及經(jīng)濟利益的結(jié)合。2) 從戰(zhàn)略角度設(shè)計指標，反映企業(yè)管理意圖。3) 指標體系簡潔明了，便于操作。在具體設(shè)計KPI指標時，要考慮：價值、差距、時間順序、實踐信息4個因素。建立KPI評價體系一般有兩條主線：組織結(jié)構(gòu)分解，目標手段方法；按主要流程分解，目標責任方法。實施KPE評價體系應(yīng)注意的問題：1) 調(diào)動各級人員對KPI評價的積極性2) 重視KPI評價結(jié)果的應(yīng)用。第七章 激勵及薪酬管理1. 薪酬：是指雇傭關(guān)系一方因付出勞動而獲得的各種形式的支付。2. 薪酬的構(gòu)成：總體薪酬分

47、為經(jīng)濟性薪酬（基本工資、績效工資、資金、股權(quán)、紅利、各種津貼及企業(yè)向員工提供的各種福利）；非經(jīng)濟性薪酬（工作本身、工作環(huán)境和組織特征）3. 薪酬戰(zhàn)略：在特定條件下會對組織績效和人力資源的有效使用產(chǎn)生影響的一系列重要的報酬支付選擇。薪酬戰(zhàn)略的核心是通過一系列報酬策略來選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢方法。4. 制定薪酬戰(zhàn)略的步驟：1) 評價薪酬含義2) 使決策及薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)3) 實施薪酬戰(zhàn)略4) 重新評價適應(yīng)性5. 薪酬設(shè)計的決定因素有：組織、勞動力市場、工作和員工。6. 職位薪酬體系的設(shè)計流程：1) 工作分析2) 職位評價3) 薪酬調(diào)查：基本階段主要包括：a) 選取外部薪酬調(diào)查的職位b) 確定

48、薪酬調(diào)查的渠道、方式和對象c) 設(shè)計薪酬調(diào)查表并展開薪酬調(diào)查d) 薪酬調(diào)查結(jié)果及應(yīng)用4) 薪酬確定：主要包括薪酬水平定位和薪酬結(jié)構(gòu)確定7. 福利的功能：1) 吸引和保留人才2) 稅收優(yōu)惠3) 傳遞企業(yè)文化，培養(yǎng)員工忠誠感8. 福利的主要形式：1) 法定福利2) 企業(yè)福利：收入保障計劃（企業(yè)年金、人壽保險、住房援助計劃、）；健康保健計劃；員工服務(wù)計劃（員工援助計劃、員工咨詢計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃）9. 如何設(shè)計彈性福利計劃：簡單的做法是適當降低基本薪酬，增加福利待遇的可選擇性，復(fù)雜的做法則可以設(shè)計一個完備的福利選擇系統(tǒng)。10. 社會保險：就是在既定的社會政策指導(dǎo)下，由國家通過法律手段對

49、全體社會勞動者強制征繳社會保險基金，用以對其中喪失勞動能力或勞動機會的成員提供基本生活保障的一種特殊的消費品再分配形式。11. 它包括以下幾種險種：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、生育保險、工傷保險。12. 薪酬預(yù)算：是指企業(yè)管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。13. 薪酬預(yù)算主要采用：宏觀接近法：是指首先對公司的總體業(yè)績指標作出預(yù)測，然后確定下來企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體的員工身上。宏觀接近法預(yù)算控制有3種基本操作方法：1) 根據(jù)薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額2) 根據(jù)盈虧平衡點推斷適當

50、的薪酬費用比率3) 根據(jù)勞動分配率推算出合適的薪酬費用比率。微觀接近法：指的是先由管理者預(yù)測出單個員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個企業(yè)的薪酬預(yù)算。14. 薪酬成本控制：就是在保證企業(yè)薪酬競爭性和激勵性的前提下，控制企業(yè)的勞動力成本，從而不為企業(yè)的發(fā)展造成太大的負擔。15. 影響薪酬成本控制的因素有：1) 外部市場環(huán)境2) 員工變動的影響3) 生活成本的變動4) 企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況：上年度的加薪幅度、企業(yè)的支付能力、企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策16. 薪酬成本控制的方法：1) 凍結(jié)薪酬法2) 延緩增資法3) 延長工作時間4) 控制獎金、津貼的支出5) 適當裁員17. 進行薪

51、酬溝通的方法：1) 確定目標2) 獲取信息3) 開發(fā)策略4) 決定媒介5) 召開會議6) 評價方案薪酬的功能：對于員工來說：具有經(jīng)濟保障功能、心理激勵功能、社會信號功能對于企業(yè)而言：成本控制功能、改善經(jīng)營績效、塑造和強化企業(yè)文化薪酬戰(zhàn)略的特征：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、溝通性薪酬戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系：第一：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計必須基于組織的戰(zhàn)略來展開。第二：在確立了企業(yè)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)這兩個層面的戰(zhàn)略來安排企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。第三：薪酬戰(zhàn)略屬于人力資源戰(zhàn)略的一個組成部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的、支撐整個人力資源戰(zhàn)略的子系統(tǒng)。第四：確定薪酬戰(zhàn)略，并將薪

52、酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，以有效地引導(dǎo)和改變員工的工作態(tài)度和行為方式，形成自己的競爭優(yōu)勢。薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)有4種：勞動力市場供求理論、談判理論、人力資本理論、公平理論職位薪酬體系：就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔這一職位工作的人及該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計的假設(shè)前提：1) 員工對組織的價值和貢獻，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價值2) 職位內(nèi)容和范圍明確、規(guī)范、具體3) 職位體系中存在相對較多的職級獎金體系設(shè)計：1) 組織獎勵：分紅制、員工持股計劃、斯坎倫計劃2) 團隊獎勵計劃3) 個人獎勵及綜合獎勵

53、計劃福利：是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補貼、服務(wù)及實物報酬。福利的特征：一是不同于基本薪酬的貨幣支付和現(xiàn)期支付，通常采取實物支付或者延期支付的方式。 二是基本薪酬在企業(yè)的成本項目中屬于可變成本，而福利，無論是實物支付還是延期支付，都可以減少企業(yè)的稅收支付。彈性福利計劃：又稱自助餐式福利計劃，是指企業(yè)員工可以從企業(yè)所提供的一份菜單中，在一定的金額限制內(nèi)，自由選擇符合自己需要的福利項目。勞動保險：是指我國企業(yè)中的職工在生育、年老、疾病、傷殘、死亡等情況發(fā)生后，國家和企業(yè)根據(jù)中華人民共和國勞動保險條例規(guī)定，給予物質(zhì)幫助的制度。按照養(yǎng)老金體系的構(gòu)成及政府是否直接參及分為：1)

54、公共年金模式：社會保險計劃、普遍社會救助計劃、普遍養(yǎng)老金計劃、多重組合公共年金計劃；2) 職業(yè)年金模式：又稱企業(yè)年金、私人養(yǎng)老金計劃、公司年金計劃或補充養(yǎng)老金保險計劃，是指在政府強制實施的基本養(yǎng)老保險制度之處，企業(yè)在國家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)自身的經(jīng)濟實力和經(jīng)濟狀況而建立的旨在為本企業(yè)雇員提供一定程度退休收入保障的制度。3) 個人儲蓄模式：又叫個人養(yǎng)老儲蓄計劃，是指個人或家庭通過儲蓄或其他方式自愿建立的補充退休收入保障計劃。失業(yè)保險制度的特點：普遍性、強制性、互濟性失業(yè)保險給付標準：按照低于當?shù)刈畹凸べY標準，高于最低生活保障標準的水平確定。享受失業(yè)保險的資格條件：1) 按照規(guī)定參加失業(yè)保險，所在單

55、位和本人已按照規(guī)定履行繳費義務(wù)滿1年；非本人意愿中斷就業(yè)；已辦理失業(yè)登記，并有求職要求。2) 農(nóng)民合同制工人連續(xù)工作滿1年，用人單位已經(jīng)繳納了失業(yè)保險費，在勞動合同終止或提前解除時，可以一次性領(lǐng)取失業(yè)救濟金。出現(xiàn)下列新情況的失業(yè)者，終止失業(yè)津貼享受：1) 享受失業(yè)津貼的期限已達上限；2) 參軍或出國定居3) 重新就業(yè)4) 無正當理由兩次拒不接受勞動就業(yè)服務(wù)機構(gòu)介紹就業(yè)；5) 在享受失業(yè)津貼期間被勞動教養(yǎng)或被判刑。失業(yè)保險待遇：失業(yè)保險金的領(lǐng)取時間是由失業(yè)人員失業(yè)前所在單位和本人按照規(guī)定累計繳費時間決定的，滿1年不足5年的，最長不超過12個月；滿5年不足10年的，最長不超過18個月；10年以上的，最長不超過24個月。重新就業(yè)