項目進度管理辦法

1、*發(fā)展股份有限公司項目進度管理辦法（修訂）*發(fā)展股份有限公司二O一四年一月目 錄第一章 總 則3第二章 釋義4第三章 進度管理體系6第四章 計劃的編制與審批6第五章 進度計劃過程控制7第六章 獎懲辦法8第七章 進度應急預案9第八章 附 則20第一章 總 則第一條 目的為規(guī)范公司項目進度管理，明確工作標準及流程，加強過程管控，促使進度計劃落實，實現既定的生產目標以保障公司的經營計劃，特制定本辦法。第二條 范圍本“辦法”適用于公司所有開發(fā)項目。第三條 組成本辦法包括總則、釋義、進度管理體系、進度計劃編制及審批、進度計劃執(zhí)行、獎懲辦法、應急預案、附則。第二章 釋 義（一）公司*發(fā)展股份有限公司，簡稱

2、“公司”或“總部”。（二）各公司*發(fā)展股份有限公司下屬開發(fā)類分/子公司。（三）開發(fā)節(jié)點項目開發(fā)過程的階段控制點，進度計劃分為三級，即一級節(jié)點（生產計劃）、二級節(jié)點、三級節(jié)點。各分級節(jié)點及標準見附件一、二、三。（四）標準工期根據公司業(yè)務分布區(qū)域及氣候特點結合公司項目開發(fā)經驗，確定公司的標準工期。具體標準工期見附件四（五）進度預警根據項目實際進度與公司生產計劃對比，結合標準工期對后續(xù)進度節(jié)點形成的預估預判結果。（六）節(jié)點達成率按進度計劃要求，提前完成或正負*天（一級節(jié)點10天、二級節(jié)點5天、三級節(jié)點3天）內完成的節(jié)點比例。（七）節(jié)點完成率按進度計劃要求，在統(tǒng)計期間內（月度、季度、年度）完成的節(jié)點比

3、例。第三章 進度管理體系第四條 定義進度管理實行總公司、分/子公司、項目部三級管控模式，通過落實各級進度計劃，來保證年度進度目標。生產計劃（即一級節(jié)點）是進度管理的綱領性文件，是二、三級節(jié)點的控制性計劃，總部主控一級節(jié)點、檢查二級節(jié)點、監(jiān)督三級節(jié)點，分公司主控二級節(jié)點、檢查三級節(jié)點，項目部主控三級節(jié)點。生產副總裁通過組織利用總分/子公司的管理資源，負責管理、監(jiān)督公司整體進度。公司工程中心總經理、計劃管理部是具體質量標準的制定人和執(zhí)行人，負責對各公司的進度管理行為及結果實施監(jiān)管。分/子公司是項目進度控制的主體，生產副總和項目經理在進度管理方面負主要責任。第五條 組織結構一級二級三級總公司主控檢查

4、監(jiān)督分/子公司主控檢查項目部主控第四章 進度計劃編制與審批第六條 編制標準及流程（一）編制標準1、生產計劃依據公司戰(zhàn)略規(guī)劃并結合銷售、財務資源情況進行編制。過程中須按統(tǒng)一模板進行填寫，內容應包含項目各批次的具體樓棟號、層數、面積等，其中層數以當期批次中最高層數為準，面積以地上可售面積為準，不含地下室、車庫在內的地下面積。2、項目批次劃分原則單批次面積不低于6萬平米（或6棟單體），單體層數相近為宜符合公司年度經營計劃，并滿足公司“不斷檔、不積壓”的開發(fā)要求。3、各級節(jié)點計劃須符合“標準工期”要求，對于公司經營有特殊需求的項目則須按具體要求編制。4、針對新項目如公司無其他要求則應執(zhí)行“7天批定位、

5、15天報冊、45天批規(guī)劃、100天開工、200天開盤、開盤前15天樣板間亮相”的要求進行編制。5、各級節(jié)點計劃中，下級計劃是上級計劃的分解，下級計劃不得突破上級計劃。（二）編制及審批流程1、生產計劃（一級節(jié)點計劃）由分/子公司編制，于每年12月15日或公司經營計劃會召開前15天完成并上報公司計劃管理部。分/子公司上報生產計劃，須以OA形式，由各公司工程部提起，經分/子公司生產副總、總經理審批，內容應包含EXCEL版生產計劃以及編制說明。公司計劃管理部結合營銷、財務系統(tǒng)需求，對各公司生產計劃初步審核并及時反饋各公司，隨后統(tǒng)合成公司年度生產計劃，呈公司工程中心總經理、公司生產副總裁審批，待公司經營

6、計劃會審議通過后，由公司生產副總裁簽發(fā)執(zhí)行。2、二級節(jié)點計劃由分/子公司編制，于生產計劃下發(fā)后14天內完成并報送公司計劃管理部。分/子公司上報二級節(jié)點計劃，須以OA形式，由各公司工程部提起，經分/子公司生產副總審批，內容應包含EXCEL版二級節(jié)點計劃以及編制說明。公司計劃管理部7天內完成二級節(jié)點計劃審批，反饋執(zhí)行。3、三級節(jié)點計劃由項目部編制，原則上應于項目批次啟動后14天內，最晚項目批次實際開工前14天完成并報送計劃管理部備案。項目部上報三級節(jié)點計劃，須以OA形式，經分/子公司工程部、生產副總審批后執(zhí)行。 4、進度計劃編制及審批流程圖：第七條 新土地項目計劃審批針對年內新土地項目，公司項目啟

7、動會召開后對項目開發(fā)計劃書中開發(fā)節(jié)奏審核通過后，分/子公司須3天內完成生產計劃編制并上報公司計劃管理部，總部7天內完成審批并下發(fā)執(zhí)行，流程同上。第八條 計劃調整（一）生產計劃調整生產計劃作為綱領性文件，一經審定下發(fā)，各公司無權擅自修改，如需調整須符合以下兩種形式。1、統(tǒng)一調整，即根據年度經營計劃的完成情況，為滿足年度經營需求，由公司牽頭進行的統(tǒng)一調整。主要體現在年中調整，由項目委員會提出調整要求，公司計劃管理部按要求進行統(tǒng)一調整，經公司工程中心總經理審核、公司生產副總裁審批后下發(fā)實施。2、臨時調整，即對個別項目生產計劃的調整。（1）、按公司經營需求，由總部或分/子公司對個別項目批次提出的緩開、

8、停開、加開要求而進行的調整。分/子公司上報調整申請，分別由公司計劃管理部、工程中心總經理、銷售中心總經理、營銷副總裁、生產副總裁簽批后實施。（2）、當生產計劃執(zhí)行過程中，確因不可抗力因素或其他特殊情況造成事實延期且后續(xù)關鍵節(jié)點（開盤、竣工、交房節(jié)點）無法通過追趕工期實現的，由分/子公司調整并內部審定后，報公司計劃管理部審核，經公司工程中心總經理、生產副總裁審批通過后實施。針對所調整后的批次，公司首先會依據公司制度對相關人員予以處罰后再進行調整。（二）二、三級節(jié)點的調整生產計劃調整下發(fā)后，須按本辦法第六條要求，對二、三級節(jié)點重新修訂。第五章 進度計劃執(zhí)行第九條 執(zhí)行要求 各級管理人員須通過加強項

9、目開發(fā)中的過程控制和督導力度，促使各級計劃有效落實來實現年度生產目標。第十條 開工報審項目車庫開工，分子公司須在具備開工條件后，開工前15日內完成開工備案報審表并上報至公司計劃管理部，由公司生產副總簽發(fā)開工令，分/子公司取得開工令后方能開工。（詳見附件五）。第十一條 合同的執(zhí)行（一）分/子公司須確?？偘贤s定的開工日期30日前具備總包進場條件、15天完成總包進場，“總包進場條件”包含但不限于完成三通一平；完成總包進場，包含但不限于現場臨建搭設完成、項目部主要管理人員到崗，前期施工機械到位?？偘凹追职鼏挝贿M場以后，分/子公司須在開工前完成對其合同及工期交底，并留存交底資料備查。施工單位在施工

10、期間，分/子公司要積極協助配合施工單位的履約行為，及時解決施工過程中的各種問題。（二）分/子公司嚴格按合同支付項目進度款，且支付額度與項目進度以及合同要求相匹配，禁止出現超付（提前支付）、無原由拖延支付現象，凡出現不能按期支付進度款情況須在付款節(jié)點3日前，上報總部計劃管理部備案。分/子公司工程管理部應對工程付款時的節(jié)點狀況進行審核，并負責與總部計劃管理部對接。在合同履約期間不得隨意終止合同，如必須要終止合同，則必須要經請示批準后方能實施。（三） 分/子公司在執(zhí)行生產計劃過程中，針對冬歇、春節(jié)停工須在項目停工14天前完成停工報告并報送計劃管理部備案，經公司工程中心總經理總審批通過后，方可實施。停

11、工報告中須涵蓋項目批次當前的進度狀況、農民工工資處理情況、停/復工計劃及相應的保障措施等。（四）分/子公司與總分包簽訂合同中須包含保證農民工工資發(fā)放條款并監(jiān)督落實。第十二條 進度預警執(zhí)行（一）、公司計劃管理部負責督導生產計劃的落實，負責對生產計劃的執(zhí)行情況進行合理評級，根據評價結果，將會對項目批次的落實情況予以預警。進度評價結果也將成為對分/子公司相關責任人處罰的依據。預警中綠色代表與生產經營計劃比較，進度相符或提前；黃色代表與生產經營計劃比較，落后但不影響下一時間節(jié)點；橙色代表與生產經營計劃比較，進度落后影響下一時間節(jié)點，但不影響單體竣工或交房；紅色代表與生產經營計劃比較，落后較多，且影響到

12、單體竣工或者交房目標實現的最嚴重情況。（二）結合實際情況，如分/子公司發(fā)現影響進度的隱患存在，自身又很難克服，需要公司協調解決的，應及時向公司計劃管理部書面說明情況，由公司生產副總裁指示公司相關職能部門協助分/子公司解決，必要時會視隱患原因及造成后果上報公司項目委員會。（三） 如公司發(fā)現影響項目進度的隱患存在，而分/子公司又沒有制定好應對措施且未向總部計劃管理部說明情況，針對可能出現的進度問題，公司計劃管理部將向項目所在分/子公司發(fā)出進度預警通知，分/子公司須以書面形式說明情況，由公司生產副總裁指示公司相關職能部門協助分/子公司解決，必要時會視隱患原因及造成后果上報公司項目委員會。同時，公司會

13、依據公司制度對相關人員予以處罰。第十三條 會議制度執(zhí)行（一）現場進度管理會，即各分/子公司為加強進度管理，應組織召開的進度交底、進度協調會、內部聯查等，作為分/子公司的甲方進度管理行為，總部須對其進行監(jiān)督、檢查。（二）視頻會議，即由總部計劃管理部定期組織召開的生產建設視頻會議，利用會議平臺來及時反饋項目建設情況、解決存在的各種問題。各公司上報資料要求實事求是，保證現場信息的真實性。（三）副總經理述職會，即年中、年末由公司總部組織召開的生產副總述職會議，目的總結上半年、年度計劃完成情況以及明確下階段工作思路及方向。第十四條 過程控制執(zhí)行（一）進度月報分/子公司要針對各級進度計劃所涉及的工作內容，

14、制定進度控制執(zhí)行辦法，采取細致有效的進度控制措施，按要求編寫工程進度月報（詳見附件六），及時總結進度管理經驗、及時發(fā)現和解決進度問題，以保障進度目標的實現。(二)施工日志項目管理過程中，與各參建方的往來文件應登記造冊，對重要事項應留存各方簽字的文字記錄，過程資料應能及時、真實反映進度情況。分子公司對應項目（批次）工程師每天應記錄項目日志，對重要節(jié)點做好影像資料留存?zhèn)洳椤?三)過程證件項目進展完成階段性成果，取得相關證件及時上報公司計劃管理部，如：規(guī)劃許可證、施工許可證、預售證、樁基驗收合格報告、基礎驗收合格報告、主體驗收合格報告、竣工驗收報告、竣工備案等過程資料。過程資料取得三日內上報公司計劃

15、管理部備案。(四)重點日報公司計劃管理部根據分/子公司項目進展情況，對重點關注項目中，在開盤、交房方面存在較大壓力的項目實行日報制度，分/子公司及項目部每天按公司日報格式上報工程進展情況。(五) 停工報告項目現場由于某種原因導致停工，連續(xù)停工達7天要書面上報公司詳細闡明停工原因并出具解決方案，在規(guī)定日期內實現復工。連續(xù)停工達到15天要求分/子公司生產副總到總公司當面匯報情況。(六)農民工監(jiān)控記錄分/子公司須對施工單位勞務人員進行監(jiān)控，監(jiān)控資料能夠真實反映現場用工情況?？偘F場須配置指紋考勤機，所有施工人員必須進行指紋考核并登記造冊，項目部及分/子公司工程部對每月考勤記錄做好整理、留存，總公司在

16、聯查、巡查過程中給予抽查并對抽查結果計入考核。分/子公司須對施工單位工程款使用情況進行監(jiān)控，保證農民工工資撥付到位，禁止出現施工單位挪用、抽逃現象。 (七)節(jié)點審核項目過程資料及時收集整理，ERP系統(tǒng)數據須及時錄入，保證數據的及時性和準確性，分/子公司生產副總對最終結果負責。節(jié)點審核流程節(jié)點確認需根據節(jié)點完成標準，附節(jié)點完成照片及相關資料，由流程節(jié)點相關人員核實資料的真實性。節(jié)點完成后三日內發(fā)起流程。節(jié)點級別一級節(jié)點二級節(jié)點三級節(jié)點備注審核流程節(jié)點確認專員-項目經理-工程部經理-生產副總總經理節(jié)點確認專員-項目經理-工程部經理生產副總節(jié)點確認專員-項目經理審核責任人生產副總工程部經理項目經理信

17、息知會公司生產副總裁、工程中心總經理、分公司總經理、計劃管理部經理計劃管理部經理、工程中心總經理分公司工程部經理、計劃管理部第六章 獎懲辦法第十六條 計劃的編制與報審的獎罰（一）計劃編制與審批按本辦法第六、七條執(zhí)行：1、計劃報審未按時上報：一級節(jié)點給予分公司總經理*元、生產副總*元處罰；二級節(jié)點給予分公司生產副總*元處罰；三級節(jié)點給予分公司生產副總*元、項目經理*元處罰。2、計劃編制內容不滿足要求：一級節(jié)點給予分公司總經理*元、生產副總*元處罰；二級節(jié)點給予分公司生產副總*元處罰；三級節(jié)點給予分公司生產副總*元、項目經理*元處罰。本條1、2處罰可以累加，出現以上兩種情況，且在二次要求的時間內仍

18、未上報或計劃內容不滿足要求，對相應責任人處罰翻倍（2倍），不限一次，處罰金額均在前次的基礎上翻倍，直至滿足要求為止。（二）計劃調整1、分公司擅自調整已審定的進度計劃，處罰如下：一級節(jié)點給予分公司總經理*元、生產副總*元處罰，同時給予“警告”行政處處分；二級節(jié)點給予分公司生產副總*元處罰；三級節(jié)點給予分公司生產副總*元、項目經理*元處罰。2、針對生產計劃臨時調整中因分/子公司執(zhí)行不力，造成生產計劃事實延期，必須對原計劃重新調整后才能保證項目正常建設的情況，經分/子公司請示后，總部予以批復，但同時將會對分/子公司*元/批次處罰。3、第十七條 進度計劃過程控制的獎罰（一）開工報審：未按要求上報車庫開

19、工申請或未通過審批即開工的項目，予以分/子公司項目經理*元、生產副總*元處罰。（二）合同執(zhí)行：1、分/子公司須確保按總包合同約定的開工日期前30天具備總包進場條件、15天完成總包進場?！翱偘M場條件”包含但不限于完成三通一平；完成總包進場，包含但不限于現場臨建搭設完成、項目部主要管理人員到崗，前期施工機械到位。如未按期完成每延后一天，給予分/子公司項目經理*元/天處罰、生產副總*元/天處罰。2、項目進度款嚴格按合同支付，支付額度與項目進度匹配。如經查實未至付款節(jié)點，已發(fā)生付款行為，則對生產副總*元/次的經濟處罰。對總經理*元/次的經濟處罰（出現特款特批情況，由公司正式批復文件為依據。處罰按規(guī)定

20、執(zhí)行）。3、分/子公司在執(zhí)行生產計劃過程中，針對冬歇、春節(jié)停工，分/子公司未按要求上報停工報告，予以項目經理*-*元、生產副總*-*元/項目處罰。4、分/子公司須對施工單位工程款、農民工工資進行監(jiān)控，工程款優(yōu)先解決人工費。如因分公司措施不到位發(fā)生群體討薪等惡劣事件，予以生產副總*-*元/次、總經理*-*元/次的經濟處罰，并要求分/子公司限期落實且上報事件解決措施及實際進展。在規(guī)定時間內，未能有效解決，則進行加倍處罰，并在公司范圍內通報批評。非分公司原因出現惡意討薪，分公司應及時采取措施控制事態(tài)進一步惡化，并在24小時內上報公司，說明事件起因并出具解決措施。處置不當造成事件惡化予以生產副總*-*

21、元/次，總經理*-*元/次的經濟處罰，并要求分/子公司限期落實且上報事件解決措施及實際進展。在規(guī)定時間內，未能有效解決，則進行加倍處罰。5、合同執(zhí)行中對分/子公司產生罰款，分/子公司須對相應項目經理進行處罰，處罰結果報公司計劃管理部備案。第十八條 進度預警執(zhí)行（一）針對二級節(jié)點完成情況按以下情況進行獎罰：分子公司每月度對二級節(jié)點達成情況進行盤點，針對達成結果進行考核?？己私Y果報總公司計劃管理部備案。半年度對二級節(jié)點完成情況進行盤點，各分子公司進行排名。獎勵前三名（節(jié)點達成率低于70%不予獎勵）處罰后三名（節(jié)點達成率高于70%可免于處罰），獎罰金額依次為：*元、*元、*元。獎罰金額由各公司管理費

22、支出。（二）按生產計劃落實各節(jié)點是公司經營目標實現的保障，也是分/子公司的本職工作。針對一級節(jié)點不能按期完成情況，將按照以下情況予以處罰：1、規(guī)劃節(jié)點如未按期完成，依節(jié)點指標及評價標準判定出現進度橙色預警，對分/子公司總經理及副總經理進行相應處罰。按每一批次進行計算，對分子公司總經理罰款*元/批次，副總經理罰款*元/批次，項目經理罰款*元/批次。如延期情況進一步惡化，出現紅色預警，將再次處罰，罰款額度為橙色預警的1.2倍。此罰款為暫扣罰款。（此條作廢，考核權限為人力考核）2、開工節(jié)點如未按期完成，依節(jié)點指標及評價標準判定出現橙色預警，對分/子公司總經理、副總經理及項目經理進行相應處罰。按每一批

23、次進行計算，對分子公司總經理罰款*元/批次，副總經理罰款*元/批次，項目經理罰款*元/批次。如因開工節(jié)點滯后導致開盤節(jié)點未達成，開工節(jié)點處罰加倍。開工節(jié)點未按期完成，經過合理組織保證開盤節(jié)點達成，取消開工節(jié)點處罰。3、開盤節(jié)點如按期完成，則規(guī)劃、開工節(jié)點的處罰（若有）予以全額返還，作為節(jié)點獎勵。如未按期實現開盤，開盤節(jié)點之前的規(guī)劃、開工節(jié)點的處罰不予返還。依節(jié)點指標及評價標準判定出現橙色預警，對分/子公司總經理、副總經理及項目經理進行相應處罰。按每一批次進行計算，未完成開盤節(jié)點將對分子公司總經理罰款*元/批次，副總經理罰款*元/批次，項目經理罰款*元/批次。如延期情況進一步惡化，出現紅色預警，

24、將再次處罰，罰款額度為橙色預警的1.2倍。（此條作廢，考核權限為人力考核）4、主體封頂節(jié)點未按期完成，依節(jié)點指標及評價標準判定出現橙色預警，對分/子公司副總經理及項目經理進行相應處罰。每一批次主體封頂出現橙色預警，分子公司副總經理罰款*元/次。項目經理罰款*元/次。如延期情況進一步惡化，出現紅色預警，將再次處罰，罰款額度為橙色預警的1.2倍。同時，給予項目經理“警告”處分。5、單體竣工節(jié)點未完成，該批次項目經理罰款*-*元，分子公司生產副總罰款*-*元/批次，總經理*-*元/批次。單體竣工延后給予項目經理留崗查看處分，直至單體竣工節(jié)點完成，兩年內不得晉升。6、交房節(jié)點未按期完成，依節(jié)點指標及評

25、價標準判定出現橙色預警。對分/子公司副總經理及項目經理進行處罰。每一批次規(guī)劃出現橙色預警，分子公司副總經理罰款*元/次。項目經理罰款*元/次。如延期情況進一步惡化，出現紅色預警，副總經理、項目經理崗位工資降為75%，績效工資降為50%，至項目交房完成。（此條作廢，考核權限為人力考核）7、公司指令性延期不在處罰之列。8、該開發(fā)項目（或建設批次）中有50%及以上的單體延期，視為該項目（或批次）整體延期。9、如延期的單體數量不足同批次單體總數的50%，以上處罰額按照下面標準執(zhí)行：處罰額=上述相應處罰額*（延期的數量占同批次單體總數的百分數）/50%。10、各單體實際進度在達到按本制度確認的處罰標準后

26、，公司計劃管理部將直接發(fā)文，進入并執(zhí)行處罰程序。（三）根據項目（或批次）完成情況，將按照以下情況予以獎勵：1、如項目（或批次）的80%及以上的單體按公司生產計劃確定的一級節(jié)點達成率高于80%，且主要節(jié)點（開工、開盤、單體竣工、交房）均按計劃完成，工程質量達到公司要求。在該項目（或批次）的同一批一級節(jié)點全部完成后，給予項目所在分/子公司總經理、生產副總經理各*，項目經理*元的經濟獎勵。2、如項目（或批次）實際進度較公司生產計劃一級節(jié)點達成率高于80%，且主要節(jié)點（開工、開盤、單體竣工）均按計劃完成。且工程質量達到公司要求。根據交房節(jié)點提前（具備交房形象且完成單體、外線、園林內驗、交房手續(xù)完備）情

27、況獎勵原則如下：提前20-30天，獎勵*元提前31-40天，獎勵*元提前41天以上，獎勵*元生產副總有權對相應項目部進行獎金分配，分配結果報計劃管理部備案。第十九條 會議制度執(zhí)行（一）、視頻會處罰規(guī)定會前準備工作執(zhí)行不利者，視具體情況給予處罰。1、會前調試未按辦法要求調試，并以不可預見性因素為由，無法按照匯報議程進行匯報、影響會議質量的，由分/子公司承擔全部責任，給予生產副總*元/次經濟處罰。2、會前按規(guī)定時間調試，并確因設備問題導致的無法參會的，給予保留機會，如發(fā)生兩次及以上同類情況，則給予生產副總經理*元/次經濟處罰?？偛勘O(jiān)管干部無故未參加會議或中途擅自離場者，給予當事人*元/次的經濟處罰

28、，多次違反，進行累加；分/子公司生產副總、項目經理無故未參加會議或中途擅自離場者，分別給予*元、*元處罰，如提前請假未參會者，則分別給予*元、*元處罰（生產副總、項目經理由總公司進行處罰，其他應參會人員由分/子公司自行處罰）；對于其他不遵守會議紀律的人員由分子公司自行處理，但須將處理結果報總部計劃管理部備案。3、未按規(guī)定時間、規(guī)定內容執(zhí)行，出現遲報、不報或匯報工作內容不實的公司，視客觀原因進行處罰。（1）確因客觀原因初犯者，給予警告； （2）未按要求時間上報的公司，遲報1小時以上給予生產副總處罰（*元/小時），以計劃管理部收到合格視頻資料為準并于會議現場給予通報批評。（3） 未按會議模板要求編

29、制內容/內容虛構/瞞報或匯報人不熟悉匯報材料等現象，給予生產副總*-*元經濟處罰。（4） 多次以網絡中斷、停電等突發(fā)事項為由或捏造會議資料等態(tài)度不端正者給予生產副總*元經濟處罰，并給予通報批評。（5）在“資源需求”章節(jié)，分/子公司對切實需要已經或將會影響項目正常建設的事項未進行上報（或提出），致使事態(tài)嚴重發(fā)展，對分/子公司生產副總*元經濟處罰；已提出資源需求，且總部已經資源傾斜并處理完成后，再次出現反復現象，將對生產副總*-*元經濟處罰，并給予通報批評（情節(jié)嚴重者，將提請公司處理）。（二）巡查相關處罰規(guī)定1、由于分/子公司準備工作不力，影響巡查的正常進行，給予分/子公司工程部經理*-*元/次的

30、處罰，給予項目經理*-*元/次的處罰。2、分/子公司管理人員未按要求參加巡查過程、總結會議，給予工程部經理、項目經理各*元的處罰，給予生產副總*元的處罰。3、現場實際情況與分子公司上報情況不符，存在誤報、瞞報現象。給予項目經理*-*元/次的處罰，給予生產副總*-*元/次的處罰。在公司范圍內通報批評。會議制度執(zhí)行中對分/子公司產生罰款，分/子公司須對對應項目經理進行處罰（應參會未履行請假手續(xù)由總公司直接處罰），處罰結果報公司計劃管理部備案。第二十條、過程管控執(zhí)行（一）根據公司確定的生產計劃及各分子公司二、三級節(jié)點計劃，公司計劃管理部根據項目進展情況不定期發(fā)布生產計劃進度預警通知。同一項目（批次）

31、前兩次預警通知主要針對存在問題及可能造成后果進行提示、預警。要求分/子公司根據預警內容三日內進行書面回復并明確完成時間及過程中擬采取的措施。如項目進展無較大改觀或關鍵事項進度無明顯進展將發(fā)布第三次進度警示，同時給予項目經理“警告”處分。第四次給予項目經理“記過”，副總經理“警告”。第五次項目經理“記大過”副總經理“記過”總經理“警告”。每次進度預警給予處分當事人*元/次處罰。（二）同一項目（批次）一、二、三級計劃中節(jié)點或關鍵事項處理及時、得當，保證生產計劃的節(jié)點達成，給予表揚，同一項目（批次）表揚兩次記功，三次記大功。每表揚一次給予獎勵*元。（三）項目進度控制過程資料按批次分類建立檔案，如：工

32、程例會會議紀要、工程聯系函、工程進度監(jiān)管月報等。過程資料及時、真實反映進度控制的方法和措施。項目進度管理、控制資料在公司聯查中給予查驗，并于工程實體進度比較。在季度聯查結束后進行綜合排名。根據排名結果進行獎罰，前三名的給予獎勵，后三名給予處罰。獎罰金額依次為*元、*元、*元。（四）項目停工未按公司要求上報資料，對分/子公司副總經理罰款*元/次。項目進展階段性資料（規(guī)劃許可證、預售證、樁基驗收合格報告、基礎驗收合格報告、主體驗收合格報告、竣工備案等過程資料）未在三日內上報備案。每延遲一日，對分/子公司副總經理處罰*元/批次/證照。分/子公司須對對應項目經理進行處罰，處罰結果報公司計劃管理部備案。

33、（五）工程巡檢或聯查中現場施工按原施工進度及節(jié)奏施工，不得以聯查為由專清理現場，影響現場進度。如經查實現場具備工作面而刻意停工，影響現場進度。給予分/子公司副總經理*元/次罰款。公司要求啟動日報制度的項目，日報需按規(guī)定格式及時完成并上報。每拖延一次給予分/子公司副總經理*元/次罰款。分/子公司須對對應項目經理進行處罰，處罰結果報公司計劃管理部備案。（六）項目用工記錄要求真實、完整，在巡查或聯查過程中發(fā)現資料不全或有偽造現象對分/子公司副總經理*元/次罰款并限期整改，將真實資料在一周內上報總公司備案。分/子公司須對對應項目經理進行處罰，處罰結果報公司計劃管理部備案。（七）項目留存及上報資料（除上述所含資料）保證真實、有效，出現誤報、瞞報根據情