員工績效考核考評人員操作指南

1、-員工績效考核考評人員操作指南一、績效管理的目的績效管理的根本目的在于員工和組織整體績效的提升，解決“干多干少一個樣”的問題。通過績效計劃的制定，明確各個崗位階段性工作目標，通過績效輔導(dǎo)、考核、面談三重手段，有效激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提高組織和員工的績效水平，最終實現(xiàn)組織整體績效的最大化。二、績效管理涉及的名詞解釋1 績效管理：績效管理是上級與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。它通常包括績效計劃、持續(xù)的績效溝通（跟進與指導(dǎo)） 、績效記錄、績效考核、績效診斷和提高等環(huán)節(jié)。2 績效考核：績效考核作為績效管理的一個環(huán)節(jié)，是指公司從上級的視角，對員工在一定時期內(nèi)工作能

2、力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面進行的全面、客觀的評價。公司績效考核分季度績效考核和年度績效考核。如無特別說明，本規(guī)范所指績效考核均為季度績效考核。3 、績效目標：所謂績效目標，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源 ( 時間、金錢和能量 ) ，并且激發(fā)為達到目標而做的行動計劃準備。三、績效目標制訂的方法1) 根據(jù)公司戰(zhàn)略進行分解出本部門的主要目標;2) 基于本部門的目標， 明確個人的崗位職責(zé)使命， 即個人承擔(dān)的工作任務(wù) ;3) 依據(jù)個人工作任務(wù)制訂工作計劃。精選資料-目標制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目

3、標的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。四、制定績效標準原則設(shè)定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標必須是可衡量的或是可計算的。我們在制定標準的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標準的確定，應(yīng)由直接上級與員工共同來確定完成。五、績效考核前的準備工作檢查評估前的準備準備要點檢查結(jié)果制定行動計劃回顧員工的工作要求，確認您已經(jīng)完全熟悉了這些標準回顧您以前與員工討論并達成一致的目標和標準回顧員工的工作史：1 、工作技能2 、培訓(xùn)3

4、 、特別資歷4 、過去的工作績效評估員工在評估期間的工作表現(xiàn)，并與工作期望做對比，確定績效評定等級特別注意與員工對績效的看法的分岐，最好提供具體的例子?？紤]被評估者的職業(yè)機會和職業(yè)限制，準備好與他們進行這方面的討論。精選資料-六、績效考核討論中應(yīng)注意的事項績效評估討論的準備工作檢查結(jié)果制定改進計劃討論前：確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計劃好，確保雙方時間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳討論中與員工建立友好關(guān)系設(shè)定具體的時間表討論整個表格上的內(nèi)容設(shè)立新的目標或修改已有的目標總結(jié)整體的表現(xiàn)討論后以積極的態(tài)度結(jié)束確保員工理解評估的最后結(jié)果并沒有其他疑問簽字確認并承交表格六、績

5、效考核討論后應(yīng)注意的事項1 、部門主管要保證員工以積極的態(tài)度結(jié)束考評。2 、確保員工了解每一個分數(shù)是怎么來的，這是最重要的。精選資料-3、績效檢查和訓(xùn)練記錄表要填好，最好是雙方簽字確認，寫上時間，部門主管留一份，員工留一份，然后拷貝一份給人力資源部歸檔。所以一個考評的表格分成三份，三方各執(zhí)一份，這是對你考評的一個記錄?？冃z查和訓(xùn)練記錄表整個考核期間主要功績是什么？哪些技能幫助你成功完成目標？舉例！為了執(zhí)行得更好還需要哪些技能？舉例！哪種因素對于成就目標有貢獻（例如：資源、授權(quán)、環(huán)境因素）？哪種因素妨礙達到目標（例如：資源、授權(quán)、環(huán)境因素）？員工意見部門主管意見持續(xù)改進心態(tài)，在日常工作中怎樣能

6、使你的上級或個人對團隊的貢獻是什么？團隊支持你，解釋為什么？舉三個例子說明你作為主管在日常工作中怎樣實施舉三個例子說明在日常工作中，怎樣實施價值？評價？其他意見？其他意見？討論日期 _員工姓名：直接上級：附件： 1 、績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法2、績效計劃 / 考核表3、績效考核面談表精選資料-附件 1：績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法誤區(qū) 1 ：“像我”定義：當(dāng)部門主管發(fā)現(xiàn)某員工與自己有很多相似之處。發(fā)現(xiàn)與自己有較多的共同點。這些員工就極有可能被您給予很高的評價，在績效考核中給他很高的分數(shù)；而那些不“像我”的員工就比較不幸，領(lǐng)導(dǎo)一般會用比較客觀的方法去考評了。避免方法：在考核時越像

7、自己的人，越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄，記錄這個員工真實的情況，考察其優(yōu)點和缺點。誤區(qū) 2 ：暈輪效應(yīng)定義：暈輪效應(yīng)，意在指人對某事或某人好與不好的知覺會擴大到其他方面。例如在績效考評中，如果員工要考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點，比如一個月遲到了三回，結(jié)果都讓您發(fā)現(xiàn)，就會形成一個光暈，把員工其他的優(yōu)點都遮掩了，從而影響對員工評估的公正性。避免方法：人天生都有暈輪效應(yīng)，只能盡量避免。在考評這些讓自己“印象深刻”的員工時，要注意拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實來說話，而不能讓某種比較獨特的光暈來磨滅他所做的事情。誤區(qū) 3 ：政治壓力定義：公司中有上司派來的親戚，或為了維護住這個客戶而照顧客戶的親

8、戚在公司里工作，這些情況每個公司都不可避免，給公司造成的壓力就叫政治壓力。這種情況下，即便他們表現(xiàn)并不好，考評者精選資料-也不敢打低分，以免若怒上司和客戶；但作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這就形成了一種兩難。避免方法：不采用人與人對比法。面對這種情況，一般對他們不要采用人跟人比的方法。適用的方法是：排行法、平行比較法和硬性分布法，可以避免明顯的分數(shù)靠后，觸怒有關(guān)人員的情況。而是采用目標管理法，給其設(shè)定短期目標，使其自己跟自己的短期目標比。比如 3 個月內(nèi)要完成什么任務(wù)，達到了他自己制定的目標就算達標，得3 分；在考評期內(nèi)超過自己的目標，就得 4、5 分，公司按照相應(yīng)比例支付

9、工資和獎金。用平常心對待，每個公司這種政治壓力是不可避免的，人力資源部或部門經(jīng)理不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有員工，這種政治壓力是難免的，所以要用一顆平常心看待這些人就可以，因為沒有辦法從根本上去除這種政治壓力。誤區(qū) 4 ：寬厚性誤差與嚴厲性誤差定義：在考評的過程中，有的部門由于經(jīng)理手松心軟，屬下員工都拿了高分，叫寬厚性誤差；而某些部門由于經(jīng)理嚴厲，給屬下員工的分數(shù)都很低，叫嚴厲性誤差。寬厚性誤差出現(xiàn)原因可能是：1、為激勵員工，給員工高分激勵他們快馬加鞭，來年更加努力。2、為表現(xiàn)自我，經(jīng)理為了顯示自己管理成功，提高本部門成績。3 、為績效獎金，如果考核跟獎金、漲工資掛鉤，

10、這樣可以讓本部門員工多分點獎金。4、為將員工調(diào)離崗位精選資料-如果給員工的考證分數(shù)很高，他可能被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。經(jīng)理用這種體面的方式讓不喜歡的員工離開這個崗位。嚴厲性誤差產(chǎn)生原因：嚴厲性誤差產(chǎn)生有一個重要原因，是負激勵。經(jīng)理們認為員工因為分數(shù)降低會受到激勵，明年一定會干得更好，因此有意降低分數(shù)。避免方法：避免寬厚性的誤差一般用強制分布法。在一個正常的部門里，員工的績效是按一個正態(tài)的曲線分布，一般而言會有5% 到10% 的員工優(yōu)秀，一大半的員工只是表現(xiàn)平平，剛剛達標，同樣會有約 5% 到 10% 的人由于表現(xiàn)不好而不達標。 如果考評中員工都是優(yōu)秀，那么經(jīng)理應(yīng)重

11、新把目標量化一下，根據(jù)正態(tài)的曲線分布來給部門的員工打分。即使員工真的全部非常優(yōu)秀，也應(yīng)該用正態(tài)曲線分布找出最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的。對待嚴厲性的誤差也應(yīng)按照正態(tài)曲線分布去做。誤區(qū) 5 ：相比錯誤定義：如果部門有一名員工表現(xiàn)特別優(yōu)秀，那么經(jīng)理考評分數(shù)的時候，會自然而然地將所有人與他對比，導(dǎo)致其它員工分數(shù)下降，這是典型的相比錯誤。但很可能在本部門里考評分很低的員工，而在別的部門里是最好的。避免方法：用目標管理的方法，通過看員工是否到自己這一年的目標來考核他。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標比。精選資料-誤區(qū) 6 ：盲點定義：如果經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)員工和自己有著相同的缺點，就會

12、把這個缺點淡化，甚至忽視形成盲點。在績效考評中都可以會犯這種錯誤，這種心態(tài)不但對于和經(jīng)理人沒有共同缺點的員工有些不公平，更重要的是，很容易在工作中引起問題。避免方法：要避免盲點，首先做職位分析，看這一職位哪些指標是最重要的，而不要與自己比較。例如秘書崗位，分析后有四項指標更重要：最重要的衡量指標就是細心，是否服從領(lǐng)導(dǎo)指揮；能否跟別人和諧相處，有沒有團隊合作精神；中否具備較好的溝通技巧。每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不人比人，這是克服盲點的關(guān)鍵。誤區(qū) 7 ：近期行為偏見定義：即部門主管對員工近期所做的事十分清楚，可對之前的行為往往忽略，由些以偏概全，形成了偏見。比如老練的員工離考評期

13、越近時，越會加大在部門主管面前出現(xiàn)的頻率，并且刻意地表現(xiàn)好一些，利用領(lǐng)導(dǎo)對近期行為記得更清楚的誤區(qū)來掩蓋自己以前的不足。避免方法：采用關(guān)鍵事件法，也就是在一年考評期中，將每個月的成就和不足都記錄下來，近期行為誤區(qū)也就不存在了。這就需要人力資源部的人提醒部門主管，做好工作日志，以避免近期行為偏見。誤區(qū) 8 ：從眾心理定義：從眾心理在考評中指部門主管明明認為某個員表現(xiàn)很好，想打高分，可因為該員工的人際關(guān)系不好，口碑較差，便不敢給出高分。從眾心理直接影響到上級判斷員工時的公平，很容易打擊他們的精選資料-積極性，甚至造成離職率的提高。誤區(qū) 9 ：趨中趨勢定義：也叫取中趨勢，即在績效考評中，幾乎所有人的

14、得分都處于中間位置，既不高也不低。這通常是由于部門主管平常不關(guān)心員工的表現(xiàn)、沒有記錄工作日志、與員工沒有進行溝通造成的，評分時只能給出這種趨同的結(jié)果。避免方法：應(yīng)采用正態(tài)分布曲線，在一個正常運作的部門里，必須按照這一指標篩選，辨清優(yōu)秀的員工。通過績效考評不只是看員工的分數(shù)高低，更可以看出管理層和公司的問題。人力資源處如發(fā)現(xiàn)某一部門中有取中趨勢，就應(yīng)當(dāng)明白該部門主管的管理技能欠缺，并且平常不注意觀察員工，從而必須加強該經(jīng)理管理技能的培訓(xùn)。誤區(qū) 10 ：個人偏見定式定義：每個人都常會有一些固有的觀念，如：認為女士更適合人力資源工作，日本的公司都等級鮮明，美國的公司都十分自己隨意，這些刻板的印象、觀

15、念就是偏見定式。一旦對某些人形成了定式，那么他們的真正成績往往就很難得到正確的評價，而只受上級主管心理定式的影響。避免方法：人們頭腦中通常都有一些認定的觀念，不容易改變，唯一的方法是把它減到最小的程度。每當(dāng)臨近考評期時，就應(yīng)當(dāng)警惕起來，將定式一一寫出，在考評時想辦法避免這些定式。精選資料-如何避免績效考評誤區(qū)序號誤區(qū)避免方法你以前的做法制定改進計劃1越像你的人，越要加以注意，像我更需要用關(guān)鍵事件法記錄2暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法3人情壓力同他自己的短期目標來比4寬厚性誤差與嚴厲性強制分布法誤差5目標管理的方法，盡量采用人相比錯誤跟目標比6盲點做職位分析7近期行為偏見關(guān)鍵事件法8只能在腦子里格外注意一下

16、，從眾心理警惕一下9趨中趨勢正態(tài)分布曲線10只能在腦子里格外注意一下，個人偏見定式警惕一下精選資料-附件 2：季度業(yè)績考核表(年第 季度 )姓名崗位所屬部門直接上級考核時間業(yè)績考核績效計劃績效考核考核類別考核內(nèi)容達成標準權(quán)重得分得分依據(jù)階段性重點工作（ 70% ）當(dāng)季業(yè)績考核得分1=各項指標得分對應(yīng)權(quán)重 =_考核類別扣分項目扣分原因信息來源考核者扣分職責(zé)履行情況當(dāng)季業(yè)績扣分2=各項扣分之和=_工作能力考核精選資料-季度業(yè)績考核表(年第 季度 )姓名崗位所屬部門直接上級考核時間考核項目考核得分得分依據(jù)協(xié)調(diào)能力（ 5% ）觀察能力（ 5% ）其他能力（ 5% ）當(dāng)季能力得分3=各項能力指標得分對應(yīng)權(quán)重 =_工作態(tài)度考核考核項目考核得分得分依據(jù)責(zé)任心與進取心（5% ）日常表現(xiàn)（ 10% ）當(dāng)季態(tài)度得分4=各項態(tài)度指標得分之和對應(yīng)權(quán)重 =_當(dāng)季績效考核得分=1-2+3+4獎懲記錄獎懲增減分員工最終得分考核者簽字：員工簽字：注：本表一式三份，由考評人與被考評人各執(zhí)一份，人力