多重供應(yīng)鏈的管理方法

1、多重供應(yīng)鏈的管理方法    由于各種因素的變化，如新產(chǎn)品的引入、客戶對(duì)快速和差異化服務(wù)的期望不斷提高和外部采購策略的實(shí)施等都可能對(duì)多重供應(yīng)鏈的變化趨勢造成影響。與此同時(shí)，每一個(gè)新增的供應(yīng)鏈條又會(huì)給管理帶來許多新的聯(lián)系，產(chǎn)生更大的管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于物流管理人員來說，多重供應(yīng)鏈的管理也就成了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。      如何才能成功管理多重供應(yīng)鏈呢？      第一步：合理定位供應(yīng)鏈      明確每一條供應(yīng)鏈的職能

2、，對(duì)每一條供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的定位。一個(gè)典型的制造企業(yè)一般主要存在這三種供應(yīng)鏈類型：新產(chǎn)品供應(yīng)鏈，服務(wù)部門供應(yīng)鏈和非直接采購供應(yīng)鏈。      對(duì)于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)而言，每一種產(chǎn)品生產(chǎn)線可能對(duì)應(yīng)著一條供應(yīng)鏈。如果公司通過一系列的產(chǎn)品或是位于價(jià)值鏈中的不同部分來對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)的話，這只是一種特殊的情況。對(duì)于服務(wù)部門來說，至少有兩種典型的供應(yīng)鏈：前向物流和逆向物流。      所有的公司都需要購買一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，從員工外出旅行的租車到辦公室日常用品的采購以及臨時(shí)工的雇傭，對(duì)這些各異的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行

3、管理需要專業(yè)的技能。要明確各種供應(yīng)鏈的模式，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行合理的定位。根據(jù)供應(yīng)鏈服務(wù)的對(duì)象（新產(chǎn)品、服務(wù)部門、非直接采購的產(chǎn)品）來劃分各種采購活動(dòng)，這一點(diǎn)對(duì)于管理多重供應(yīng)鏈來說是至關(guān)重要的第一步。      第二步：設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈以滿足外部和內(nèi)部的需要      對(duì)每一條供應(yīng)鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，以滿足外部和內(nèi)部的需要。以石油和天然氣鉆探提供鉆頭的供應(yīng)鏈為例，為了符合鉆探地區(qū)地理方面的要求以及客戶的偏好，每一種鉆頭可能需要進(jìn)行獨(dú)自設(shè)計(jì)，經(jīng)過數(shù)百道加工工序，然后產(chǎn)品被運(yùn)往世界的各個(gè)角落。由于鉆探地區(qū)的地質(zhì)情況會(huì)與

4、上次鉆探地區(qū)的情況不同，所以用戶不知道他們將需要什么樣的鉆頭。然而用戶不可能愿意承受在要鉆井時(shí)卻沒有鉆頭這種情況下的損失，所以鉆頭制造商或是用戶應(yīng)該儲(chǔ)備先前已經(jīng)使用過類型的鉆頭。      當(dāng)用戶的外部需求和制造商對(duì)制造效率和效益的內(nèi)部需求存在沖突時(shí)，鉆頭制造商應(yīng)如何平衡兩者呢？所采取的解決方案是：將提供給用戶的這些鉆頭進(jìn)行劃分。在一些石油和天然氣資源比較豐富并且地質(zhì)情況比較清楚的開采地點(diǎn)，對(duì)于一些常用的鉆頭，鉆頭制造商可以選擇由面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)向按需求發(fā)送的供應(yīng)鏈模式。對(duì)那些只在特定的情況下使用、平時(shí)用戶很少購買的鉆頭，鉆頭制造商可

5、以采用面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式，但同時(shí)要致力于減少產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期以降低維持這些特殊鉆頭安全庫存的費(fèi)用。當(dāng)上述兩類鉆頭同時(shí)供應(yīng)相同的客戶時(shí)，兩種不同的供應(yīng)鏈模式提供的服務(wù)應(yīng)達(dá)到制造商承諾的服務(wù)水平。通過這兩種供應(yīng)鏈模式的使用，鉆頭制造商能夠及時(shí)滿足客戶對(duì)這兩種類型鉆頭的需求，同時(shí)降低自身的庫存支出。      第三步：考慮供應(yīng)鏈的共性      內(nèi)外部的均衡有力地改善了企業(yè)的盈利水平和服務(wù)水平。而將面向訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式和按需求發(fā)送的供應(yīng)鏈進(jìn)行重新劃定使特殊鉆頭的生產(chǎn)前置時(shí)間減少88%，庫存面積減

6、少86%。面向需求型和面向定單型供應(yīng)鏈的客戶其滿意度明顯上升，市場份額不斷擴(kuò)大，流動(dòng)資金的占用減少。確認(rèn)哪些元素能夠進(jìn)行共同管理，哪些需要單獨(dú)進(jìn)行管理。平衡精力投入和效果兩者之間的關(guān)系這一點(diǎn)是非常重要的，不應(yīng)在適度整合之外還硬要進(jìn)行浪費(fèi)精力的整合。下面是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一些指導(dǎo)性原則：      計(jì)劃。由于計(jì)劃需要平衡多重供應(yīng)鏈對(duì)有限資源的需求（為了銷售和企業(yè)運(yùn)作、一個(gè)特殊的客戶群體，或是一個(gè)特定的廠家的原料需求），需要考慮許多東西，因此對(duì)供求計(jì)劃進(jìn)行一體化管理是明智之舉，應(yīng)該根據(jù)末端用戶來制定。  來源。對(duì)供應(yīng)商的管理是體現(xiàn)一體

7、化價(jià)值的一個(gè)領(lǐng)域。盡管許多企業(yè)都在使用簡單的ERP模式，但是根據(jù)企業(yè)來劃分所有資源的這種行為仍是非常普遍的，如果沒有一個(gè)集中的管理部門來監(jiān)督供應(yīng)商的話，供應(yīng)商就可能抬高供應(yīng)物品的價(jià)格。盡管對(duì)供應(yīng)商最好進(jìn)行集中管理，但對(duì)于按日結(jié)算的供應(yīng)商來說，采取原來的模式可能更有效率。      執(zhí)行。目前，對(duì)供應(yīng)鏈中制造這部分進(jìn)行一體化管理的公司很少。許多公司進(jìn)行全球采購，轉(zhuǎn)包國外或本地項(xiàng)目的一部分，一般還保留著一定水平的制造能力。對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行有效管理需要相關(guān)技術(shù)、工程管理和客戶關(guān)系處理等方面的一系列技能。     

8、 發(fā)送。對(duì)于供應(yīng)鏈的管理者來說，對(duì)在庫的產(chǎn)品進(jìn)行管理是最具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。由于配送策略與客戶服務(wù)期望度是如此的緊密，如果多重和單一供應(yīng)鏈的采取策略都適當(dāng)?shù)脑?，很難將兩者配送功能進(jìn)行整合。一些客戶可能要求制造生產(chǎn)線100%的補(bǔ)給，另一些客戶（如：配送公司）為了爭取較低的運(yùn)費(fèi)情愿接受一個(gè)較低水平的服務(wù)。      信息技術(shù)保障。從供應(yīng)鏈的發(fā)展過程上看，為了支撐多重供應(yīng)鏈的運(yùn)作采取了不同的應(yīng)用軟件，對(duì)供應(yīng)鏈本身來說并沒有太多的價(jià)值，然而對(duì)于項(xiàng)目管理、資金交易、庫存水平、銷售業(yè)績以及公司信譽(yù)度等，卻可以從與上述系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)相互銜接中獲益。&#

9、160;     業(yè)績管理。不同的供應(yīng)鏈很難采取同一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。盡管指標(biāo)本身并不需要再加以劃分。例如，準(zhǔn)時(shí)兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾也許是不同供應(yīng)鏈的一個(gè)共同的指標(biāo)，但是他們的業(yè)績目標(biāo)是不同的。對(duì)于面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)可能是90%，對(duì)于面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品目標(biāo)可能會(huì)更高些，如95%。      第四步明確職責(zé)      明確各個(gè)供應(yīng)鏈的職責(zé)。高層管理者應(yīng)更關(guān)注企業(yè)實(shí)力在前3-5名供應(yīng)鏈的情況，而不是對(duì)所有供應(yīng)鏈都一視同仁。在多重供應(yīng)鏈進(jìn)行管理過程中，不可避免會(huì)

10、遇到各種問題。例如，不斷增長的數(shù)據(jù)量可能超過數(shù)據(jù)島的容量，無法滿足工作的需求。建議：不斷采用先進(jìn)或改進(jìn)的設(shè)施設(shè)備，保證信息的正常顯示。  太多的優(yōu)先權(quán)會(huì)導(dǎo)致什么也無法實(shí)現(xiàn)。建議：明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的供應(yīng)鏈數(shù)量，確定這當(dāng)中的每一個(gè)供應(yīng)鏈的功能，但不應(yīng)把所有的資源僅分配給這些供應(yīng)鏈的管理者。      在多重供應(yīng)鏈的管理中，一些具有較強(qiáng)技術(shù)性工作方面的技術(shù)專家分布比較分散。建議：供應(yīng)鏈的成功管理需要團(tuán)隊(duì)的合作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)既要包括具有很強(qiáng)解決實(shí)際問題能力的復(fù)合型人才，也要包括那些在特定領(lǐng)域的專家。要保證所有技術(shù)專家為所有供應(yīng)鏈管理者使用，而不應(yīng)僅僅為了某些特定或主要的供應(yīng)鏈服務(wù)。      在多重供應(yīng)鏈管理過程中，供應(yīng)鏈的合作伙伴常常會(huì)為一些請(qǐng)求所困惑。一部分的公司希望獲取較好的服務(wù)，另一部分公司目標(biāo)更側(cè)重于獲取低廉的成本。建議：定位好與所有供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系，但是在需要差異化服務(wù)時(shí)，要與主要供應(yīng)商保持聯(lián)盟關(guān)系。      任何企業(yè)都在向