組織行為學考試復習題

1、簡答題-要求簡明扼要判斷題-要求判斷正誤并扼要說明判斷依據簡述題-介于簡答題與論述題之間，有所闡述但不展開論述題-有針對性地展開論述安例題-在卷面提供的案例中限選一則多答（不可多選），以案例事實為據，針對案例隱含的問題展開分析、歸納結論。1，導論1-1 OB的學科源流組織行為學包含- 全面管理、人力資源管理、企業(yè)文化、領導學、心理學、社會學、人類學。1-2 OB的學科特性1. 這是系統(tǒng)的研究組織環(huán)境中人的行為表現及其規(guī)律的學科。2. 這是新興的綜合性的邊緣學科3. 這是一門有影響的現代管理理論1-3 OB的學科體系溝通 沖突領導和激勵 （環(huán)境-個體、群體、組織）變革、發(fā)展1-4 管理概念的理解

2、管理就是使用數據分析，誠信經營原則，創(chuàng)新的價值取向，合理使用人力資源，創(chuàng)造成果的基本手法，再基于適合的商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略、組織結構設計進行價值創(chuàng)造的過程；簡而言之，管理即“管人理事”，其實質是用人成事。管理是整合資源以達成目標，有限資源有效利用即有效管理。管人就是知人善任、能干、愿干。管理三大趨勢：科學化、人本化、信息化，三大流派，科學管理、管理科學、行為科學，管理的基本職能包含計劃、組織、領導、控制和變革。管理技能有概念技能、人際技能、技術技能。概念技能進行技術分析思考的能力，人際技能是與他人合作共事的能力，技術技能是運用技術專長并熟練完成具體工作的能力。1-5 試論人本化管理及其運用企業(yè)的

3、競爭歸根結底是人才的競爭,人是企業(yè)擁有的最重要的資源,人本化管理即以人為本的管理。以人的特性為基點，對人才的選、用、育、留全過程設計，使人愿干、能干。愿干靠激勵，能干靠培訓。在企業(yè)中的應用如：依據人的基本生理需求設置上班、休息、飲食以及工作環(huán)境的溫濕度和照明等。依據人相互溝通理解的需要，設置各種層級的班級會、部門會，進行定期、不定期的溝通，了解員工的各種需求。依據人自我實現需求，設置各種榮譽以及讓個人與團隊具有挑戰(zhàn)性的目標。依據期望與公平的需求，實行公開、公平、德才兼?zhèn)涞挠萌嗽瓌t，利用價值與崗位的差異化設計差異化的薪資結構。依據人的惰性與激勵性，設計固定與浮動結合的薪資制度，將工作與業(yè)績掛鉤。

4、依據人安全感與歸屬感的需要，設置各種保險、住房補助、節(jié)日禮品與活動、技能與企業(yè)文化培訓、階梯性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2、激勵2-1 激勵概述的理解激勵就是基于人特性，解決愿干的問題。從個體來講：激發(fā)動機；從群體來講：鼓勵士氣；從組織來講：塑造文化。企業(yè)驅動力之源是人，所以企業(yè)價值創(chuàng)造的核心是人，以至于人力資源就理所當然成為企業(yè)最大的資源，而人的特性管理，最關鍵的就是讓人愿干，故如何激勵就是核心焦點，現代科學的激勵機制給予我們一些基本的指引，從而實現你好，我也好的員工與企業(yè)合作的狀態(tài)。2-2 三類激勵理論的特點內容型激勵理論-影響因素。主要包括需要層次理論、和雙因素理論。ERG理論過程型激勵理論-目標

5、選擇。主要包括期望理論、公平理論調整型激勵理論-行為轉化。主要包括強化理論、挫折理論2-3 試比較需要層次理論與雙因素理論相似性：雙因素理論的保健因素相當于需要層次理論中提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；雙因素理論中的激勵因素相當于層次需要中的自我實現和尊重等較高層次的需要。但兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達成”這兩點聯系起來。 差異性：需求層次理論是針對需要和動機而言的，雙因素理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。2-4 試評析“三承認” （承認人的價值、差異和追求）三承認首先是對人的尊重，是人本化管理的前提，在馬斯洛需求層次理論中，尊重也是一種激勵方式

6、，其次人與人之間最根本的差異是價值觀的差異，價值觀意味著你崇尚和追求的目標，意味著你選擇什么樣的生活，意味著你每天做什么事情看什么書，意味著你欣賞什么樣的人，承認這種差異，就會在人本管理中采用不同的激勵方式。另外他打破了以前的平均主義，因為平均并不等于公平，并且因此效率低下。這三個承認集中到一點，就是要發(fā)揮所有人的潛能，使企業(yè)改革產生動力。2-5 強化的四種類型及其效應。1. 正強化（持續(xù)、鞏固）o 適用：所希望的行為。o 效應：正面2. 負強化（回避反應）o 適用：不希望行為o 效應：正面3. 懲罰（回避反應/破壞性心理自衛(wèi)）o 適用：不希望的行為已發(fā)生o 效應：正面/負面4. 衰減（撤消強

7、化）o 適用：恢復初始化行為o 效應：衰減2-6 試論人人需要激勵激勵解決人愿干的問題，那人為什么不愿意干呢？常規(guī)情形如：1從基本欲望的內容來看：人的欲望與需求會不斷提升，低層員工需要基本的工作環(huán)境、待遇的提升，高層需要得到自我價值的實現；所以不同層次的員工具有不同的需求；如果其需求得不到滿足，就會不愿意干，故人人需要激勵。2 從日常工作過程來看：人們希望公平的機會、每個人的期望水平與內容不同，而這種心理需求是每個人都有的，如果人感到不公平，或期望的水平與實際不符，得不到滿足的時候，人就會不愿干，故需要人人激勵。3 從事件的結果來看：一個就是成功，一個就是不成功；因為目標是不斷提升的，所以需要

8、不斷強化成功之后的滿足感，以促成一輪輪的目標實現。而完不成目標，會造成心理失衡，此時如不加以正確引導，就會出現諸如挫敗感之類的負面情緒，就會影響目標的實現。而這種目標達成與達不成，是日常工作中人人都要面臨的情形，故人人需要激勵。2-7 試論物質刺激與精神鼓勵的結合領導者對下屬實施激勵是其永恒的課題。企業(yè)領導與其他方面的領導相比，其激勵下屬的方式方法有重大差別，對于中國企業(yè)的領導者來說，又更具有特殊性。激勵用于企業(yè)管理,必須把物質激勵和精神激勵結合起來,充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則,使員工努力去完成任務,實現組織的目標。對不同的群體施用不同的激勵措施和激勵策略,進而制定出企業(yè)整體激

9、勵機制,以調動企業(yè)各類人才的積極性與創(chuàng)造性。    企業(yè)管理激勵機制，管理是科學,更是一門藝術。人力資源管理是運用最科學的手段,調動人的積極性。激勵這個概念用于企業(yè)管理,正是指激發(fā)員工的工作動機,用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成任務,實現組織的目標。可以說,激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。    物質激勵和精神激勵相結合  ，物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會

10、活動的基本動因,物質激勵也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展,有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。不少企業(yè)在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。    人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來,才能真正地調動廣大員工的積極性。創(chuàng)建適合企

11、業(yè)特點的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。  制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來,嚴格執(zhí)行,長期堅持;其次要和考核制度結合起來,激發(fā)員工的競爭意識,使外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是制定制度要體現科學性,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷根據情況

12、的改變制定出相應的政策。  多種激勵機制綜合運用。企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換工作以增加員工的新奇感,賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵,通過參與,形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感,進一步滿足自尊和自我實現的需要。榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍,這是一種比較有效的方法。2-8 試論三留人策略（待遇留人、感情留人，事業(yè)留人）留人：即讓企業(yè)各級員工愿意長時間留在企業(yè)，安心工作。待遇留人：即從待遇方面優(yōu)于普通同類企業(yè)來留住員工，換而言之，需要企業(yè)的薪資水平

13、要高于同行水平。感情留人：即從情感方面讓員工感覺舒服，通過對員工的人格尊重、親切的交流、和諧的工作關系等，讓員工有一種人性的溫暖。事業(yè)留人：即通過長期的職業(yè)規(guī)劃及股權激勵，讓企業(yè)與員工共同成長，實現員工不僅收獲一份薪酬，更能收獲一份事業(yè)的機會。綜上所述，這是基于馬斯洛需求層次理論，從生理需求到感情和尊重需求，到自我實現的需求激勵，使各種級別的員工都愿長期留在企業(yè)。2-9 試論公平感的恢復吃虧感à公平感己多得，己少干，彼少得，彼多干，改變參照者（比上不足比下有余），退出比較（不好比就不比）負疚感à公平感己少得，己多干，彼多得，彼少干，改變參照者（比上不足比下有余），退出比較（

14、不好比就不比）2-10 試論強化理論在管理中的運用1. 分步實現目標，不斷強化行為2. 把握強化力度和強化方式3. 獎懲要及時，方法要創(chuàng)新4. 獎懲結合，以獎為主5. 獎酬機制的運用案例：2-1 老史這個人、2-2 對員工短缺的反應、2-3 東莞移動的激情管理3、個體3-1 個體概念的理解個體即單個的人，實質是群體或組織中的社會化的個人。社會化的人即充當角色，并形成個性。角色包含角色在社會化的角色行為與規(guī)范要求。即個體扮演的角色與其行為規(guī)范間的匹配性；當其不匹配時，就是角色問題行為。個性包含性格、氣質和能力三方面。性格是人對客觀事物經常的、穩(wěn)定的態(tài)度，以及與之相應的習慣化的行為方式。氣質就是人

15、的秉性，依據內向與外向、穩(wěn)定與過敏四個維度，人的氣質可分為沉穩(wěn)型（基于穩(wěn)定與內向維度）、壓抑型（基于內向與過敏維度）、活潑型（基于穩(wěn)定與外向維度）、沖動型（基于外向與過敏維度）。能力是直接影響活動效率、使活動順利完成所必備的個性心理特征。所以社會個體的本質是人與周圍人完成一定的任務而進行相處的方式與方法。3-2 個體心理與行為的關系個體心理與行為有著密切的關系，心理支配行為，又通過行為表現出來。1. 表里關系2. 互動關系3. 非等同關系-一致又不一致3-3 知覺概念及其特性知覺-人對作用于其感官的客觀事物整體屬性的主觀映象。直接影響行為的是知覺，而非事實本身知覺特性：1. 選擇性（有所不見，

16、有所不聞）2. 整合性（整體屬性）3. 理解性（依賴于知識和經驗）4. 恒常性（一旦形成不容易輕易改變）案例：3-1 普羅米修斯精神、3-2 誰當總經理、3-3 三承認（人的價值、差異、追求）4、群體4-1 群體概念的理解（含特征或稱條件）群體是兩個以上相互作用、相互聯系的個體的組合。群體的特征和條件有：有明確的成員關系；群體成員具有相當于證件的成員資格。有持續(xù)的互動關系；群體成員彼此之間有經常的相互接觸和聯系。有共同的行動能力；群體成員有共同的目標，并對外界環(huán)境的挑戰(zhàn)作出反應。有一致的群體；群體具有其成員共同遵守的價值標準和行為規(guī)范。4-2 群體施壓方式的選擇1. 理智討論- 說服：曉之以理

17、2. 懷柔政策- 感化：動之以情3. 鐵腕政策- 壓服：施之以威4. 開除政策- 排斥：摒之以外4-3 群體對其成員有何和如何影響（動態(tài)特性）在群體中由于受到群體規(guī)范、以及其他成員的影響，個體往往會表現出不同于個體單獨情景下的行為反應。這種反應是群體壓力下的產物，也是個體借以適應環(huán)境的方式，具體為以下3方面：1）群體壓力下，叢眾性個體的行為常具有跟從群體的現象，當一個人在群體中與多數人的意見不同時，便會感到群體壓力。個人受到群體壓力，而在知覺、判斷與行為上，和群體中多數人趨于一致的傾向稱為群體從眾性。從眾現象的表現行為和內心反應并不一定是一致的，大致有以下4種情況：心服口服，心服口不服，口服心

18、不服，心口皆不服。從眾可以使個體獲得安全感，但個性強的人難以去個性、實現類化。 2）群體規(guī)范，群體規(guī)范是群體所確定的、對其成員具有約束作用的行為準則，它規(guī)定成員的行為可以接受和不能容忍的范圍。群體規(guī)范大多是非正式的，約定俗成的。當個體的行為超出了約束的范圍，出現問題時，該個體就可能受到群體成員的排斥，這一事實意味著，群體規(guī)范是控制個體行為的有效方法。3） 群體的凝聚力，群體凝聚力是使成員維持在群體內的合力，通常表現為成員對群體的向心力。主要取決于個體對作為該群體成員資格的重視程度和依賴程度。 4-4 個體與群體的聯系和區(qū)別個體與群體的聯系和區(qū)別,表現在個體意識與群

19、體意識的關系上.個體意識,是單個人的觀點、思想、情感、興趣等意識的總和,是個人對社會生活、社會關系和個人所處的社會地位以及個人的特殊環(huán)境的反映.群體意識,則是一定的集體對他們所處的社會物質生活條件的反映.個體意識與群體意識的關系,是個別與一般的關系,兩者相互依存、相互聯系.一方面,群體意識存在于個體意識之中,并往往通過個體意識表現出來；另一方面,個體意識又總是和群體意識相聯系而存在.個體意識不是孤立的,它必然受到社會的影響,受到群體意識的制約,尤其是受到階級意識的制約.4-5 群體與團隊的聯系和區(qū)別工作團隊通過其成員的共同努力能夠產生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效遠大于個體成員

20、績效的總和。群體VS 團隊1. 目標：信息共享- 整體績效2. 協(xié)同：中性（有時消極）- 積極3. 責任：個體- 個體和或共同4. 技能：各有短長- 取長補短案例：4-1 第五冶金設計院、4-2 不平衡的小組5、組織5-1 組織概念的理解組織從動態(tài)角度來講是指組織活動的過程，即按照一定的目的、任務和形式，對做事的人進行編制并形成工作秩序。組織從靜態(tài)角度來講是指組織系統(tǒng)，即通過組織活動而形成功能相關的群體的集合，具有體現分工及相應權責關系的結構模式。組織是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一。組織的特征包括以下三方面：既定目標，即組織成員一致努力以求達成的共同目標；既定分工，即組織成員通

21、過分工而專門從事某項職能工作；既定秩序，即通過有關的規(guī)則設定所形成的成員之間的正式關系。5-2 有效組織的理解（有效、特征）有效組織（有效=效能x效率）把事情做對并做好。有效組織的特征：有清晰的目標，相關的技能，高度的忠誠承諾活力，相互的信任，良好的溝通，適當的領導，最佳績效，肯定與欣賞，士氣。有效組織的有效性：在組織理論中，組織有效性是組織實現其目標的程度，組織目標反映組織存在的原因和它尋求達到的結果。有效性是一個廣義的概念，即表明在組織和部門之間可認為存在一個變化的范圍。有效性也評價多重目標的實現程度。 在一個開放的系統(tǒng)中，組織有效性與戰(zhàn)略管理和外部環(huán)境共同構成研究核心部分；決定組織的目標

22、、戰(zhàn)略和設計，幫助組織適應變化的環(huán)境，更好地實現組織目標是組織的高層管理團隊或企業(yè)CEO的主要職責。 5-3 U型、H型、M型企業(yè)組織形式的特點、利弊及適用條件U型結構（直線職能制），優(yōu)點統(tǒng)一指揮，專業(yè)管理，缺點是權力過于集中，信息溝通不方便，適用于各類型企業(yè)；H型結構即控股公司結構，母子公司模式，適用于資本經營；M型結構適用于產業(yè)經營，父子公司模式，特點是集中政策，分散經營。5-4 組織設計的著眼點和基本程序組織設計的著眼點是確定人員在組織中的位置；其基本點是機構設置與人員配置。組織設計依據“目的手段分析”方法，其設計基本步驟如下：因事設人：目標職能機構職務職位人員，因人設事：人員

23、職位職務機構職能目標。相關程序內容如下：1.組織目標，依據組織宗旨確定其基本目標。2.基本職能，達成基本目標所需求的、足以單獨標明的重大職能。3.職能分解，職能分解的細分和歸類，體現相對集中。由此確定結構，以及縱向層次和橫向跨度。4.目標分解，各職能部門、任務單位的具體目標。組織目標的體系化。5.職位分析，-職務說明（名稱、性質、職責、任務、資格條件等），-職務規(guī)范（主要工作、工作范圍、工作手段、權責關系、考核要求等）6 管理控制，以組織目標為導向建立標準的工作程序。組織設計是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。案例：5-1、5-26、變革6-1 組織變革與組織發(fā)展的異同組織發(fā)展是一個通過利用行為科

24、學的技術和理論，在組織的中進行有計劃的變革的過程。組織發(fā)展指的是在外部或內部的行為科學顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長期努力。組織發(fā)展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織范圍的、同時有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學知識，通過在組織的“進程”中實施有計劃的干預而進行。組織發(fā)展是一個數據收集、診斷、行為規(guī)劃、干預和評價的系統(tǒng)過程，他致力于增強組織結構、進程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論、研究

25、和技術的變革推動者之間進行合作來達到的。進行組織發(fā)展，往往要在一些專家的指導和幫助下，運用管理心理學和其他學科的理論和技術，以實現預定的組織變革計劃和目標。組織發(fā)展比較強調正式的工作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點不同于傳統(tǒng)方式的組織改進活動，傳統(tǒng)的辦法集中于個別管理人員，而不是群體。全面的組織發(fā)展還包括群體間的相互關系以及整個組織系統(tǒng)的問題。組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關系，組織發(fā)展可以看成實現有效組織變革的手段。與組織變革和組織發(fā)展密切相關的另一個概念是組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是指運用多種技能和組織資源，創(chuàng)造出所在行業(yè)或市場上全新的思路、產品或服務。組織發(fā)展領域正

26、受到全球化和信息技術趨勢的影響。許多國家和世界性組織正在應用組織發(fā)展，這就導致了一整套新的干預方法的產生和對傳統(tǒng)組織發(fā)展實踐活動的適應。組織發(fā)展必須使其方法與組織所使用的戰(zhàn)略相適應。隨著信息技術繼續(xù)影響組織的環(huán)境、戰(zhàn)略和結構，組織發(fā)展就需要管理變革過程，使之可以與信息技術相結合。這種發(fā)展規(guī)則的多樣性導致了組織發(fā)展專業(yè)人士、應用組織發(fā)展的組織種類，以及應用組織發(fā)展的國家的數量的急速增加。特征組織發(fā)展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。6-2 試論如何有效地實施組織變革組織變革OC狹義指正式結構的變革，廣義包括行為、技術等方面的變革。變革是利益的再分配，主體（個體、組織

27、）認為利益受損或可能受損就會抗拒變革。克服阻力的方法有1盧因立場分析法，尋找問題，分析問題，列出動力及阻力因素，制定變革策略。2創(chuàng)新的組織文化，把組織看做一座冰山，組織變革是其露出水面的部分，組織文化是其水下的部分，只有切實在組織形成勇于改革、創(chuàng)新的組織文化，并滲透到每個成員的內心中去，才能使組織變革更為堅定，持久。3 時機與匹配，欲速則不達，變革方法要與變革程度相匹配，4 提高成員的參與度，參與變革可增加人們的認同，而認同是支持變革的真正基礎。5 正確運用群體動力，加強群體凝聚力，增強組織歸屬感，促進認知的一致性，6 采取綜合有效的措施，系統(tǒng)規(guī)劃。組織變革永遠不可能是一項一勞永逸的工作，掌握

28、正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應對這項復雜的工作。案例：6-1、6-2、6-37溝通7-1 組織溝通的概念和方式組織溝通- 組織成員之間的信息交流和傳遞，即組織中的人際溝通。組織溝通的方式1. 人際溝通的一般方式a. 言語溝通與非言語溝通b. 單向溝通與雙向溝能2. 組織溝通的特殊方式a. 正式溝通與非正式溝通b. 下行、上行與平行溝通7-2 溝通障礙因素分析有效的溝通具備三個特征：及時、充分、不失真。而有四個方面的因素會影響有效溝通的效果，具體如下：1、語言障礙，語言是人類思維和表達思想的手段，也是人類社會最基本的信息載體，因而語言是溝通中最重要的溝通工具。通常因為語系、語義、語境的不同造

29、成信息失真而產生溝通障礙。2、心理障礙，人的行為是受其動機、心理狀態(tài)影響的，現實的溝通活動常為人的態(tài)度、個性、情緒等心理因素所影響，有時這些心理因素，會成為溝通中的障礙。3、組織障礙，組織自身內的一些因素也會束縛了組織內成員之間的有效溝通，這主要有地位的障礙和結構的障礙。如上下地位、組織結構設置不當。4、文化障礙，文化是人類生存環(huán)境，人類生活的任何一方面無不受著文化的影響，并隨著文化變化而變化。跨文化，代溝，性別，即男女通通風格的差異往往造成兩性之間出現溝通障礙。7-3 有效溝通的特征1) 及時-傳送及時，反饋及時，利用及時2) 充分3) 不失真8 沖突8-1 沖突概念的理解（含特征）沖突是行

30、為主體之間，由于目的、手段分歧而導致的行為對立狀態(tài)；其根源于利益、權力、文化三個方面，其功能有制衡、渲泄、內聚、均勢、聯合等。沖突的特性有客觀性、二重性、程度性。（1）客觀性，沖突是客觀存在的、不可避免的社會現象，并且是組織的本質之一。任何組織只有沖突程度和性質的區(qū)別，而不可能不存在沖突。（2）二重性，其一，沖突意味著分歧和對抗，意味著不和，破壞良好關系，影響組織目標的實現。另一方面，適當的沖突能使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。所以沖突不僅具有破壞性，而且具有建設性。（3）程度性，即沖突程度高低與達成組織目標的功效和能力存在著對應的相關關系。沖突水平以適度為宜，過低或過高都會造

31、成組織績效降低。8-2 沖突的因素分析沖突的因素，依據杜布林模式包括八個方面：1人的個性，從心理學觀點出發(fā)，認為人類存在著潛在侵略意識，并且想尋找機會表現出來。如在企業(yè)中，惡意的攻擊和中傷，使用帶有敵意的尖刻的語言，有時就是發(fā)泄“侵略性”的表現，從而引起了沖突。2有限資源的爭奪。資源總是有限的，任何企業(yè)在資源的分配方面，幾乎都不可能做到誰要就給誰，要多少給多少。例如在企業(yè)中，各個部門常常因為爭奪材料、資金、人員而發(fā)性沖突。3價值觀和利益的沖突。價值觀的不同和利益的不一致也是引起沖突的根源之一。4角色沖突，組織中的個人和群體，由于承擔的角色不同，各有其特殊的任務和職責，從而產生了不同的需要和利益

32、，因而發(fā)生了沖突。5追逐權利，有時，沖突是因為人們的權利欲望引起的。為了取得某項權力攻擊對方，抬高自己，打擊別人。6職責規(guī)定不清楚，由于對待不斷出現的任務該由誰負責，存在著不同的看法而出現的沖突，這是組織內部經常發(fā)生的事。職責規(guī)定不清，使兩個部門對工作互相推諉或者爭著插手，引起沖突。7組織的變動，當組織變動時，譬如機構的精簡和合并，使原來的平衡打破。這時可能出現沖突8組織風氣不正，組織風氣正，則為建設性沖突，且沖突適中。組織風氣不正，人際關系庸俗化，則多為破壞性沖突。8-3 沖突調適（中西方觀點）1. 西方觀點 倡導建設性沖突，并控制在適度的水平。2. 中國觀點儒家觀點：貴和、持中。和為貴，過

33、猶不及8-4 如何認識和處理組織沖突1. 回避策略a. 特征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續(xù)存在。b. 著眼點：使沖突不失去控制c. 方法：不予注意（不理）；隔離（分開）；減少互動（少摩擦）2. 緩解策略a. 特征：解決次要分歧，設法爭取時間以利于化解沖突。b. 著眼點：降低分歧的重要性和尖銳性。c. 方法：平滑（大事化小，小事化了）；妥協(xié)（各打五十大板，打成平手，互惠交易）3. 正視策略a. 特征：針對原因，采取措施，以求徹底地化解沖突。b. 著眼點：強調滿足沖突各方面共同利益（你好，我也好）c. 方法：面對面會議（問題擺到桌面上）；角色互換（設身處地，將心比心）；高層次目標法（大道理管小道理）8-5 試論從和諧社會聯想到和諧企業(yè)第一，企業(yè)與社會關系的和諧。企業(yè)是社會的重要組成部分，沒有企業(yè)的和諧，就不可能有整個社會的和諧，而要促進和諧發(fā)展，強化企業(yè)的文化特色非常必要。第二，企業(yè)與職工利益關系的和諧。從企業(yè)文化的凝聚