全面人力資源薪酬策略及實(shí)施方案

1、0全面薪酬策略與實(shí)施方案1為什么有效的薪酬激勵(lì)總是可望不可及l(fā)全面？l策略？l實(shí)施？您的鎖？2典型企業(yè)的全面薪酬策略 支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持微軟招聘、激勵(lì)和保留優(yōu)秀支持微軟招聘、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才人才支持微軟核心價(jià)值觀支持微軟核心價(jià)值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才人才確保人人機(jī)會(huì)平等確保人人機(jī)會(huì)平等反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)微軟價(jià)值觀的組成部分微軟價(jià)值觀的組成部分支持微軟的績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃支持微軟的績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃以經(jīng)營(yíng)以經(jīng)營(yíng)/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)反映惠普之道反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計(jì)支持惠普

2、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)公司的長(zhǎng)期責(zé)任感對(duì)公司的長(zhǎng)期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后基本工資滯后獎(jiǎng)金和股票期權(quán)領(lǐng)先獎(jiǎng)金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分惠普之道的組成部分獎(jiǎng)金和期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金和期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)公開、透明的交流公開、透明的交流集權(quán)管理集權(quán)管理管理軟件支持管理軟件支持公開交流公開交流目 標(biāo)目 標(biāo)內(nèi)部一內(nèi)部一致性致性外部競(jìng)外部競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)力員工員工貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)薪酬薪酬管理管理3薪酬管理的基本矛盾l刺激Vs.激勵(lì)？l員工激勵(lì)Vs.成本控制？您的鎖？4目 錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：

3、全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革5為什么要花時(shí)間學(xué)習(xí)薪酬管理戰(zhàn)略的視角 資料來源：DELUKER CONSULTING 6德路科：長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制模型資料來源：德路科咨詢7薪酬的真正本質(zhì)及其基本理論依據(jù)薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)人格尊嚴(yán)人格尊嚴(yán)親情友情親情友情安全保障安全保障基本生存基本生存馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理

4、論8現(xiàn)代組織的全面薪酬模型 direct comp. non financial comp. indirect comp./benefit9為什么要對(duì)薪酬進(jìn)行全面規(guī)劃？10計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的薪酬管理，只不過是在全國(guó)一體化行政調(diào)控的大背景下，簡(jiǎn)單的勞動(dòng)工資管理政府指令政府指令工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)行業(yè)行業(yè)/ / 地區(qū)地區(qū)/ / 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模工資調(diào)整工資調(diào)整工資管理工資管理11市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實(shí)施流程資料來源：德路科咨詢12全面薪酬管理流程中的角色分工資料來源：德路科咨詢 13吸引與保留高潛質(zhì)人才的策略方案14知識(shí)型員工的階梯形激

5、勵(lì)策略 資料來源：德路科咨詢 績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬價(jià)值觀與信念認(rèn)同價(jià)值觀與信念認(rèn)同強(qiáng)化基礎(chǔ)長(zhǎng)效15德路科：職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)實(shí)施模型德路科：職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)實(shí)施模型確立個(gè)人理想確立個(gè)人理想評(píng)估與反饋評(píng)估與反饋?zhàn)晕以u(píng)估自我評(píng)估 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) 評(píng)估評(píng)估 職業(yè)職業(yè) 選擇選擇 設(shè)定職設(shè)定職 業(yè)目標(biāo)業(yè)目標(biāo) 制訂生制訂生 涯路線涯路線 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 具體措施具體措施招聘招聘/ /甄選甄選/ /測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)錄用錄用職業(yè)開發(fā)預(yù)案職業(yè)開發(fā)預(yù)案職業(yè)咨詢職業(yè)咨詢支持支持承諾承諾檔案檔案管理管理動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)評(píng)估評(píng)估人力規(guī)劃人力規(guī)劃人員變動(dòng)管理人員變動(dòng)管理重點(diǎn)人才重點(diǎn)人才培養(yǎng)計(jì)劃培養(yǎng)計(jì)劃經(jīng)理層經(jīng)理層更替計(jì)劃更

6、替計(jì)劃技術(shù)序列技術(shù)序列更替計(jì)劃更替計(jì)劃數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫信息發(fā)布信息發(fā)布資料來源：德路科咨詢資料來源：德路科咨詢 16總結(jié)：何謂“全面薪酬” l 立足全局的戰(zhàn)略高度l 激勵(lì)機(jī)制的全局著眼l 員工需求的全面滿足l 全面實(shí)施的有效流程l 職責(zé)明確的全員參與l 對(duì)象導(dǎo)向的全效激勵(lì)17目 錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革18l就業(yè)市場(chǎng)的供需現(xiàn)狀l所在地區(qū)的生活成本l公司文化

7、和管理理念l組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位l工作性質(zhì)/環(huán)境/地點(diǎn)制定公司的薪酬政策必須考慮一些基本要素19l外部公平 - 在市場(chǎng)上具有合理的競(jìng)爭(zhēng)力 l內(nèi)部公平 - 不同職位價(jià)值不同薪酬標(biāo)準(zhǔn) l人際公平 - 相同職位具有不同績(jī)效、技能或其他個(gè)人特性的人薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同 充分反映員工個(gè)人特性給公司帶來的現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值l公司具備足夠的財(cái)務(wù)支付能力和現(xiàn)金流l會(huì)計(jì)和稅務(wù)方面符合國(guó)家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的基本原則20C&B Package Designing Principles 薪酬設(shè)計(jì)原則n Externally competitive 外部競(jìng)爭(zhēng)力外部競(jìng)爭(zhēng)力n Internally equi

8、table 內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性n Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性成本承受力及合理性n Understandable 員工及公司的認(rèn)同性員工及公司的認(rèn)同性n Efficient to administer 便于操作便于操作21Externally Competitive 外部競(jìng)爭(zhēng)力n Select competitors. 選定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手n Select the appropriate type of survey .選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查n Determine current market position.了解

9、目前在市場(chǎng)的位置了解目前在市場(chǎng)的位置n Set target on Market positioning 設(shè)定市場(chǎng)定位目標(biāo)設(shè)定市場(chǎng)定位目標(biāo) (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) n Adjust C&B policies accordingly 相關(guān)薪酬政策調(diào)整相關(guān)薪酬政策調(diào)整2205000010000015000020000025000030000042 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- One Companys positio

10、n in the market 公司在市場(chǎng)上的位置 Example：Market Survey Data Analysis 舉例：市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)分析 23Internally Equitable 內(nèi)部公平性n Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工資基本工資 - 系統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)n Variable Pay - based on Co.s achievement 浮動(dòng)獎(jiǎng)金浮動(dòng)獎(jiǎng)金 - 與公司業(yè)績(jī)掛鉤與公司業(yè)績(jī)掛鉤n Benefits - secure program for every employee 福利計(jì)劃福利計(jì)劃 - 為每位員工提

11、供保障為每位員工提供保障n Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期權(quán)股票期權(quán) - 保留和激勵(lì)關(guān)鍵員工保留和激勵(lì)關(guān)鍵員工 n Performance Management - Standard measurements 績(jī)效管理績(jī)效管理 - 統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)Internal equity is reflected in the following areas : 內(nèi)部公平性反映在以下方面：24Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性- Financial

12、Analysis 費(fèi)用的管理n C&B Cost Forecast - decides if its affordable 薪酬費(fèi)用預(yù)算薪酬費(fèi)用預(yù)算 - 決定公司是否有能力支付決定公司是否有能力支付n OPEX Forecast - decides if its appropriate and acceptable by Management 營(yíng)運(yùn)成本與凈銷售額的比值營(yíng)運(yùn)成本與凈銷售額的比值(OPEX)的預(yù)算的預(yù)算 - 決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受25Understandable 員工及公司的認(rèn)同性n Win-Win Principle 雙贏

13、原則雙贏原則 Employees create value for Company 員工為公員工為公司創(chuàng)造價(jià)值司創(chuàng)造價(jià)值 Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬并幫助員工實(shí)現(xiàn)公司為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬并幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)n Efficient Communication 有效的溝通有效的溝通26薪酬體系設(shè)計(jì)中的策略性問題框架 薪酬薪酬體系體系 基準(zhǔn)付酬因素基準(zhǔn)付酬因素怎樣的業(yè)績(jī)導(dǎo)向怎

14、樣的業(yè)績(jī)導(dǎo)向市場(chǎng)定位策略市場(chǎng)定位策略如何定義公平如何定義公平標(biāo)準(zhǔn)化程度標(biāo)準(zhǔn)化程度怎樣的層級(jí)架構(gòu)怎樣的層級(jí)架構(gòu)薪酬的構(gòu)成薪酬的構(gòu)成薪酬決策的過程薪酬決策的過程基于：職務(wù)基于：職務(wù)/ /崗位、技能、個(gè)人特性還是其他崗位、技能、個(gè)人特性還是其他與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬項(xiàng)目、浮動(dòng)幅度、基于個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、多與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬項(xiàng)目、浮動(dòng)幅度、基于個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、多大的團(tuán)隊(duì)呢？大的團(tuán)隊(duì)呢？依據(jù)怎樣的市場(chǎng)資料、決定怎樣的市場(chǎng)位置、一般的數(shù)量水平定依據(jù)怎樣的市場(chǎng)資料、決定怎樣的市場(chǎng)位置、一般的數(shù)量水平定位？還是靠支付策略取勝？明確自己的標(biāo)桿位？還是靠支付策略取勝？明確自己的標(biāo)桿怎樣的外部公平？怎樣的內(nèi)部公平？哪一個(gè)

15、公平優(yōu)先？如何在實(shí)怎樣的外部公平？怎樣的內(nèi)部公平？哪一個(gè)公平優(yōu)先？如何在實(shí)際支付重點(diǎn)上體現(xiàn)上述公平原則？際支付重點(diǎn)上體現(xiàn)上述公平原則？大一統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系嗎？怎樣的一個(gè)分權(quán)架構(gòu)？個(gè)性化的依大一統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系嗎？怎樣的一個(gè)分權(quán)架構(gòu)？個(gè)性化的依據(jù)、程度、范圍和具體的實(shí)施方式？與企業(yè)文化和普遍的員工素?fù)?jù)、程度、范圍和具體的實(shí)施方式？與企業(yè)文化和普遍的員工素質(zhì)狀況相匹配嗎？質(zhì)狀況相匹配嗎？基于傳統(tǒng)的金字塔管理架構(gòu)？還是扁平化潮流？多等級(jí)還是寬帶基于傳統(tǒng)的金字塔管理架構(gòu)？還是扁平化潮流？多等級(jí)還是寬帶架構(gòu)？怎樣的級(jí)差和幅度？如何歸并職位架構(gòu)？怎樣的級(jí)差和幅度？如何歸并職位/ /需要分類嗎？如何處需

16、要分類嗎？如何處理寬帶造成的模糊與混淆？怎樣的加薪和晉級(jí)規(guī)則？理寬帶造成的模糊與混淆？怎樣的加薪和晉級(jí)規(guī)則？怎樣的全面薪酬框架？怎樣設(shè)置具體支付項(xiàng)目？每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)怎樣的全面薪酬框架？怎樣設(shè)置具體支付項(xiàng)目？每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)/ /效用明確嗎？不同階層的支付項(xiàng)目和方式有差異嗎？不同業(yè)績(jī)效用明確嗎？不同階層的支付項(xiàng)目和方式有差異嗎？不同業(yè)績(jī)水平水平/ /特性的個(gè)人其支付策略有差異性安排嗎？考慮怎樣的彈性特性的個(gè)人其支付策略有差異性安排嗎？考慮怎樣的彈性項(xiàng)目或保留手段呢？項(xiàng)目或保留手段呢？員工在多大程度上參與決策？怎樣的決策方式或交流方式呢？多員工在多大程度上參與決策？怎樣的決策方式或交流方式呢？多大的

17、參與程度和范圍？員工對(duì)自己的薪酬方案有多少發(fā)言權(quán)呢？大的參與程度和范圍？員工對(duì)自己的薪酬方案有多少發(fā)言權(quán)呢？怎樣的一個(gè)調(diào)薪機(jī)制和程序呢？怎樣的一個(gè)調(diào)薪機(jī)制和程序呢？資料來源：德路科咨詢資料來源：德路科咨詢 27薪酬體系的發(fā)展趨勢(shì) 現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng)l由管理層單方面設(shè)計(jì)l設(shè)置引才與留才的目標(biāo)l強(qiáng)調(diào)直接產(chǎn)出/業(yè)績(jī)的衡量l事實(shí)上鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義l強(qiáng)調(diào)職業(yè)專業(yè)性從而導(dǎo)致員工技能單一性傾向l工作評(píng)價(jià)基于具體的工作描述、職責(zé)分割和個(gè)體工作的可識(shí)別性l多職系的多級(jí)分級(jí)架構(gòu)l強(qiáng)調(diào)加薪與每年的談判/市場(chǎng)匹配相聯(lián)系l統(tǒng)一/固定的福利方案/項(xiàng)目l不同群體采用不同的工作評(píng)價(jià)方案發(fā)展的薪酬系統(tǒng)l由管理層與員工代表共同參與設(shè)

18、計(jì)l體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標(biāo)要求l強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績(jī)和全面績(jī)效的衡量l明確鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成功l強(qiáng)調(diào)綜合的職業(yè)素質(zhì)和良好的靈活性，獎(jiǎng)勵(lì)員工的多技能和復(fù)合型執(zhí)行力l工作評(píng)價(jià)基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關(guān)鍵的流程價(jià)值l統(tǒng)一、少級(jí)、寬幅的寬帶架構(gòu)l更強(qiáng)調(diào)調(diào)薪同企業(yè)整體的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的技能豐富掛鉤l個(gè)性化的福利方案/項(xiàng)目l整個(gè)組織采用統(tǒng)一的工作評(píng)價(jià)方案資料來源：改編自David Grayson(1986)28薪酬管理的最新潮流：明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試 管理扁平化管理扁平化薪資寬帶化薪資寬帶化個(gè)性化個(gè)性化支支 付付基于能力定薪基于能力定薪基于業(yè)

19、績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)基于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)績(jī)優(yōu)者對(duì)績(jī)優(yōu)者快速加薪快速加薪 薪酬合法性來自薪酬合法性來自于市場(chǎng)導(dǎo)向而不于市場(chǎng)導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評(píng)估是內(nèi)部崗位評(píng)估面向高薪階面向高薪階層的收入再層的收入再分配分配 資料來源：德路科咨詢 29制定薪酬政策時(shí)必須預(yù)先設(shè)計(jì)薪資的基本構(gòu)成，充分估計(jì)薪酬的成本影響固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金延期支付現(xiàn)金法定福利額外福利 現(xiàn)現(xiàn) 金金非非 現(xiàn)現(xiàn) 金金資料來源：DELUKER CONSULTING 30Compensation薪酬綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model31薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確體現(xiàn)各個(gè)主要薪資成份的效用基礎(chǔ)薪酬基礎(chǔ)薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬

20、個(gè)性化薪酬個(gè)性化薪酬基本工資基本工資職位津貼職位津貼 股票期權(quán)股票期權(quán)法定福利法定福利基本工資基本工資職位津貼職位津貼股票期權(quán)股票期權(quán)法定福利法定福利基本工資基本工資職位津貼職位津貼股票期權(quán)股票期權(quán)法定福利法定福利績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成利潤(rùn)分成延期獎(jiǎng)金延期獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成利潤(rùn)分成延期獎(jiǎng)金延期獎(jiǎng)金額外收入額外收入額外福利額外福利資料來源：DELUKER CONSULTING 32關(guān)注薪資構(gòu)成趨勢(shì)（不考慮長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)/二次分配）其他非固定現(xiàn)金收入5%25%70%基本工資獎(jiǎng)金基本工資基本工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金其他非固定現(xiàn)金收入其他非固定現(xiàn)金收入35%30%5%5%65%60%高層管理人員一般管理/技

21、術(shù)人員銷售人員33典型國(guó)家/地區(qū)的CEO薪酬結(jié)構(gòu)資料來源：華信惠悅2004年全球高管薪酬調(diào)查34薪資構(gòu)成比例會(huì)直接影響薪酬的效應(yīng)固定固定 / / 變動(dòng)比例變動(dòng)比例員工積極性員工積極性管理可控度管理可控度員工緊迫感員工緊迫感90% / 10%無動(dòng)于衷無動(dòng)于衷極高極高極低極低85% / 15%美妙的暗示美妙的暗示高高 較低較低80% / 20%漸有動(dòng)力漸有動(dòng)力穩(wěn)定穩(wěn)定稍有稍有75% / 25%引起關(guān)注引起關(guān)注恰當(dāng)恰當(dāng)有意識(shí)有意識(shí)70% / 30%動(dòng)力驅(qū)使動(dòng)力驅(qū)使適度適度較好的意識(shí)較好的意識(shí)65% / 35%近乎冒險(xiǎn)近乎冒險(xiǎn) 可控可控 積極積極60% / 40%高風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)較弱較弱較高較高極弱極弱情

22、緒高漲情緒高漲50%+孤注一擲孤注一擲一項(xiàng)調(diào)查一項(xiàng)調(diào)查35目目 錄錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革36l 計(jì)時(shí)工資 :按單位時(shí)間工資額*實(shí)際工作時(shí)間來計(jì)算工資 (Waiter/Waitress)l 計(jì)件工資 : 按每件產(chǎn)品工資標(biāo)準(zhǔn)*實(shí)際完成合格產(chǎn)品的件數(shù)來計(jì)算工資 (factory worker)l 提成工資: 銷售/服務(wù)收入的一定百分比作為工資(Lawyer

23、 / Sales)l 承包工資: 按項(xiàng)目的造價(jià)/收入/利潤(rùn)等指標(biāo)來確定工資 l 等級(jí)/分級(jí)工資: 在組織內(nèi)按一定的標(biāo)準(zhǔn)/原則劃分等級(jí)，然后按等級(jí)的高低來確定工資(Company staff)l 組合工資 :等級(jí)工資+其它工資體系37薪酬管理實(shí)踐中往往通過創(chuàng)建分級(jí)工資架構(gòu)來建立全面薪酬體系的基礎(chǔ)框架38一個(gè)分級(jí)工資架構(gòu)包括一系列工作級(jí)別每一個(gè)級(jí)別都給定了一定的工資幅度級(jí)級(jí) 別別人民幣人民幣高高高高低低工資幅度工資幅度Salary Range中點(diǎn)中點(diǎn)Midpoint3940職位評(píng)估建立職位級(jí)別架構(gòu)薪酬調(diào)查市場(chǎng)數(shù)據(jù)確定中點(diǎn)設(shè)計(jì)級(jí)差設(shè)計(jì)工資幅度/級(jí)距工資架構(gòu)表市場(chǎng)定位校驗(yàn)MidpointRangesM

24、arket PositioningJob StructureMarket DataSalary StructureVerification41l 定量法 例如 Hay 系統(tǒng) - Know How, Problem Solving, Accountabilityl 定性法 工作內(nèi)容分析 -against each identified factorl Follow 組織架構(gòu) 管理層次的數(shù)目一般是決定工作級(jí)別多少的主要因素職位評(píng)估/工作級(jí)別的確定42職位評(píng)估系統(tǒng)的八個(gè)用處THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS1、明確分出各職位的級(jí)別 A CLEAR RANKING OF P

25、OSITIONS2、作為一個(gè)有公平性的工資等級(jí)根據(jù) A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE3、宏觀的了解職位的相互關(guān)系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS BETWEEN POSITIONS4、作為人對(duì)職位分析的出發(fā)點(diǎn) AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHINA5、作為一個(gè)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和繼承的綜合性的數(shù)據(jù)庫 AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SU

26、CCESSION6、作為一個(gè)解決職位名稱問題的參考點(diǎn) A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES7、提供各事業(yè)部門效率比較分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF EFFICIENCY AMONG BUSINESS UNIT8、一個(gè)國(guó)際性的職位價(jià)值比較方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITIONS VALUES 43HAY職位評(píng)估系統(tǒng)JOB EVALUATION SYSTEM職位相對(duì)價(jià)值是基于 VALUE OF JOBS BASED ON：n知識(shí)/智能水平 KNO

27、W- HOW -專門技術(shù) TECHNICAL + -管理技巧 MANAGEMENT -人際關(guān)系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS n解決問題能力 PROBLEM SOLVING -思維環(huán)境 THINKING ENVIRONMENT + -思維挑戰(zhàn) THINKING CHALLENGEn職責(zé)風(fēng)險(xiǎn) ACCOUNT ABILITY -自 由 度 FREEDOM TO ACT = -工作的寬度 MAGNITUDE -影 響 IMPACT 海氏點(diǎn)數(shù) HAY POINTS44海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表（之一） 智能水平管理訣竅起碼的有關(guān)的多樣的廣博的全面的人際關(guān)系技巧基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要

28、的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的 重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的有關(guān)科學(xué)知識(shí)、專門技術(shù)與實(shí)際方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務(wù)的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304

29、350中等業(yè)務(wù)的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務(wù)的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本專門技術(shù)/p>

30、5200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術(shù)的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術(shù)的26430435030435040035040046

31、03504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權(quán)威專門技術(shù)的350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121610561216140010561216140012161400160014001600184045海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表（之二）解決問題的能力思維難

32、度重復(fù)的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10% 12%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%常規(guī)性的12% 14%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%半常規(guī)性的14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%標(biāo)準(zhǔn)化的16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%明確規(guī)定的19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%廣泛規(guī)定的22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%一般規(guī)定的25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%76%

33、87%抽象規(guī)定的29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%87% 100%46海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表（之三）職務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任大小等級(jí)微 小少 量中 級(jí)大 量金額范圍職務(wù)對(duì)后果形成的作用間 接直接間 接直接間 接直接間 接直接后勤輔助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕袆?dòng)的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的1619222225292933383843502225292933383043

34、5050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標(biāo)準(zhǔn)化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指

35、導(dǎo)的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導(dǎo)的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指引的132152

36、175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指引的

37、30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010551216528608700700800920920105612161216140016007008009209201056121612161400160016001840211247HAY系統(tǒng)職位的相對(duì)價(jià)值 W= f (T，M，H)Q + f (F，I，R) （ + =1 ） 一般情況下， 、的取值大致有三種情況： 1）=，如會(huì)計(jì)、技工等工作職位的情形 2），如工程師、營(yíng)銷員等工作職位的情形 3），如工程師、營(yíng)銷員等工作職位的情形 3） 1.10-30%1

38、10%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%180%200%年度獎(jiǎng)金基數(shù)：本人月標(biāo)準(zhǔn)工資85項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50100萬元100-200萬元200500萬元500萬元以上獎(jiǎng) 金 比 例10%15%18%20%獎(jiǎng) 金 分 配 方 案篩選立項(xiàng)人員15%技術(shù)開發(fā)人員65%銷 售 人 員20%基數(shù)：項(xiàng)目第一個(gè)完整銷售年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額86績(jī)效薪酬策略 差異化支付他們是公司的中堅(jiān)力量；他們作出的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質(zhì)和精神上都給予鼓勵(lì)；支付高于市場(chǎng)75%分位數(shù)水平、甚至超過最高值20%以上水平的薪酬略他們是公司的員工主體

39、；恪盡職守，業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)；必須穩(wěn)定這樣一支基本的人員力量，并參照市場(chǎng)水平給予酬勞；按市場(chǎng)中位數(shù)水平、或略高于市場(chǎng)平均水平支付薪酬略這是公司的累贅；應(yīng)明確的限期改善，否則勸說他們離職。支付低于市場(chǎng)平均水平10%20%的低水平薪酬略87n 另一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段n 特點(diǎn) 獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額較大 獎(jiǎng)勵(lì)與未來若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)直接掛鉤 獎(jiǎng)勵(lì)的方案事先溝通，承諾 滾動(dòng)式操作n 舉例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：市場(chǎng)份額，利潤(rùn)，銷量。 2006年建立獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，目標(biāo)獎(jiǎng)金 100,000元，考核：2006，2007，2008連續(xù)三年的績(jī)效目標(biāo)完成情況 2006獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃兌現(xiàn)日期：2009年6月；實(shí)際兌現(xiàn)數(shù)額可大于/等于/小于10

40、0，000元，取決與指標(biāo)完成情況 2008年推出新一期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃， 連環(huán)滾動(dòng)88如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工激勵(lì)機(jī)制89如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工激勵(lì)機(jī)制短期有多短？長(zhǎng)期有多長(zhǎng)？90如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工激勵(lì)機(jī)制在多大程度上直接面向個(gè)人？團(tuán)體有多大？91如何合理運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)手段實(shí)施員工激勵(lì)機(jī)制92獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃為什么會(huì)失?。縧 標(biāo)準(zhǔn)不公平標(biāo)準(zhǔn)不公平l 不適當(dāng)?shù)囊越档捅Ｕ闲曰敬鰹楦郊訔l件不適當(dāng)?shù)囊越档捅Ｕ闲曰敬鰹楦郊訔l件l 隨意調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)的條件和標(biāo)準(zhǔn)隨意調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)的條件和標(biāo)準(zhǔn)l 不能全面兌現(xiàn)不能全面兌現(xiàn)l 一味的鞭打快牛一味的鞭打快牛l 團(tuán)隊(duì)的約束團(tuán)隊(duì)的約束l 計(jì)劃過于復(fù)雜計(jì)劃過于復(fù)雜l 當(dāng)事

41、人未能預(yù)先充分了解當(dāng)事人未能預(yù)先充分了解l 缺乏配合獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃落實(shí)的支持和培訓(xùn)缺乏配合獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃落實(shí)的支持和培訓(xùn)93獎(jiǎng)勵(lì)方案的必備要件獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)必須明確在什么情況下設(shè)立該獎(jiǎng)金項(xiàng)目？對(duì)什么對(duì)象實(shí)施？獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)？獎(jiǎng)勵(lì)的額度/比例？94全面薪酬理念：業(yè)績(jī)激勵(lì)矩陣還可以用于員工升遷的決策示意能 力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級(jí)超級(jí)明星 迅速提升 保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級(jí)主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎

42、實(shí) 不動(dòng) 考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 警告 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者失敗者 咨詢退出失敗者失敗者 咨詢退出失敗者失敗者 警告 咨詢退出業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 警告 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 警告 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持員工升遷表95目目 錄錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第三部分：創(chuàng)建工資架構(gòu)第四部分：績(jī)效薪酬方案第四部分：績(jī)效薪酬方案第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第五部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第六部分：薪酬管理與改革第六部分：薪酬管理與改革96如何制

43、定企業(yè)的福利策略l 作為人性化管理手段的福利策略l 作為差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的福利策略l 作為特殊引才留才手段的福利策略l 避稅意圖/效果明顯的福利策略97案例分析提供福利計(jì)劃的目的和原則提升員工價(jià)值前提下提高員工忠誠度保證員工的生活質(zhì)量，針對(duì)性的解決其后顧之憂創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織氛圍與工作績(jī)效相聯(lián)系提升公司價(jià)值A(chǔ)BC有限公司員工福利計(jì)劃98案例分析本計(jì)劃不包括法定福利項(xiàng)目。本計(jì)劃提供了較為豐富的福利項(xiàng)目，公司將分階段斟酌實(shí)施，個(gè)項(xiàng)目涉及具體支付數(shù)值結(jié)合本公司實(shí)際情況修訂。計(jì)劃體系一覽表u員工價(jià)值提升福利計(jì)劃（完善的員工培訓(xùn)計(jì)劃）u員工工作便利福利計(jì)劃u員工生活品質(zhì)提升福利計(jì)劃u員工家庭幸福福利計(jì)劃u公司

44、價(jià)值提升福利計(jì)劃u特殊人才福利計(jì)劃u員工長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（延期支付現(xiàn)金）ABC有限公司員工福利計(jì)劃99100案例分析員工價(jià)值提升福利計(jì)劃（完善的員工培訓(xùn)計(jì)劃）在職培訓(xùn)：公司每年為每一位員工提供40小時(shí)的在職培訓(xùn)，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)和管理技能。訪問研究計(jì)劃：對(duì)技術(shù)開發(fā)人員提供的特色在職高級(jí)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目。公司每年為每一個(gè)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目組高薪聘請(qǐng)一位在本課題領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位的外界專家作為“微盟訪問學(xué)者”，至本公司進(jìn)行為期一個(gè)月的訪問研究，和該項(xiàng)目組人員一起工作，并提供具有前瞻性的技術(shù)指導(dǎo)和咨詢。學(xué)術(shù)研討會(huì)資助計(jì)劃：對(duì)技術(shù)開發(fā)人員提供的特色在職高級(jí)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目。公司每年為每一位技術(shù)開發(fā)人員提供參加1-

45、2次高層次專業(yè)學(xué)術(shù)研討會(huì)的全額資助；6級(jí)以上技術(shù)開發(fā)還可以參加1次國(guó)際研討會(huì)；但必須以提交學(xué)術(shù)論文為前提。在職學(xué)歷教育資助計(jì)劃：公司鼓勵(lì)員工業(yè)余攻讀碩士以上學(xué)位，視工作績(jī)效考評(píng)情況，分別提供50-100%的學(xué)費(fèi)資助。 ABC有限公司員工福利計(jì)劃101案例分析員工工作便利福利計(jì)劃交通補(bǔ)貼（對(duì)所有員工）公司為所有員工提供每月200元的上下班交通補(bǔ)貼。有專車接送的高層管理人員除外。 公務(wù)用車補(bǔ)貼（對(duì)中高級(jí)職位人員）公司為工資級(jí)別6級(jí)以上人員提供每月500元的公務(wù)用車補(bǔ)貼。公司不再報(bào)銷享受此項(xiàng)福利人員的市內(nèi)差旅費(fèi)。為此公司可節(jié)省購車、養(yǎng)車和司機(jī)人工成本。也能鼓勵(lì)有自備車的員工。有專車接送的高層管理人員

46、除外。技術(shù)人員彈性工作時(shí)間 + 自由選擇項(xiàng)目組的機(jī)會(huì)對(duì)技術(shù)開發(fā)人員實(shí)行彈性工作制，可自由選擇上班時(shí)間（可給定3-5個(gè)備選時(shí)間）。技術(shù)人員還可自由選擇參加哪一個(gè)項(xiàng)目組。也可以在符合公司發(fā)展策略的前提下，自由選擇開發(fā)項(xiàng)目，經(jīng)公司批準(zhǔn)立項(xiàng)而發(fā)起組織新的項(xiàng)目組，并擔(dān)任項(xiàng)目組主管。ABC有限公司員工福利計(jì)劃102案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計(jì)劃 住房補(bǔ)貼公司為所有員工提供相當(dāng)于其月工資一定比例（如10%）的住房補(bǔ)貼。設(shè)定所有員工享受此項(xiàng)住房補(bǔ)貼的最長(zhǎng)期限。對(duì)不同級(jí)別的員工設(shè)定不同的住房補(bǔ)貼累計(jì)最高限額。以上時(shí)限和累計(jì)限額須同時(shí)滿足。ABC有限公司員工福利計(jì)劃最后工資級(jí)別1568910住房補(bǔ)貼率（每月補(bǔ)貼

47、額/月工資）10%10%10%住房補(bǔ)貼累計(jì)最高限額（萬元）101520住房補(bǔ)貼最長(zhǎng)期限（年）101010103案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計(jì)劃購房/購車無息貸款（二者可任選其一）為體現(xiàn)價(jià)值原則，還可以考慮為中、高層員工或有特殊價(jià)值、特殊貢獻(xiàn)的人才提供購房/購房免息貸款。申請(qǐng)貸款者必須在本公司連續(xù)服務(wù)一定年限（如2年）以上，最后工資級(jí)別必須在一定級(jí)別（如6級(jí))以上。并且連續(xù)2年績(jī)效考評(píng)等級(jí)在“良”以上。貸款償還：每月從其工資中扣除一定金額。具體扣除比例或金額須由公司人事和財(cái)務(wù)部門根據(jù)實(shí)際情況綜合評(píng)估測(cè)定。達(dá)到一定杰出程度的業(yè)績(jī)水平和一定的服務(wù)年限，也可部分或全部免除償還義務(wù)。對(duì)不同級(jí)別的員工設(shè)定

48、不同的最高貸款限額。設(shè)定員工最長(zhǎng)貸款年限，到期必須全部還本。貸款者如中途離職（辭職或解雇），必須在正式離開前還清全部貸款。ABC有限公司員工福利計(jì)劃最后工資級(jí)別1568910在本公司連續(xù)服務(wù)年限在本公司連續(xù)服務(wù)年限不足2年2年以上不足2年2年以上 購房免息貸款最高限額（萬元）005010 最長(zhǎng)貸款年限（年）1010104案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計(jì)劃有薪年假公司為1-5級(jí)員工，提供每年5-8天的有薪年假。公司為6-10級(jí)員工，提供每年10-15天的有薪年假。具體天數(shù)，據(jù)績(jī)效確定。ABC有限公司員工福利計(jì)劃105案例分析員工家庭幸福福利計(jì)劃員工家庭（個(gè)人）理財(cái)咨詢服務(wù)公司每年出資聘請(qǐng)信譽(yù)卓著的

49、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，為員工常年提供家庭（個(gè)人）理財(cái)咨詢服務(wù)。有利于員工（尤其是管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干）全身心投入工作。公司其實(shí)所費(fèi)不多，但激勵(lì)效果不錯(cuò)。員工及家人定期體檢和心理咨詢服務(wù)公司出資為員工及其家人（限二代以內(nèi)直系親屬）每年提供二次定期健康檢查，并借此機(jī)會(huì)舉行員工家屬聯(lián)誼活動(dòng)。公司出資聘請(qǐng)專業(yè)心理咨詢機(jī)構(gòu)，為員工及其家人提供常年心理咨詢服務(wù)。ABC有限公司員工福利計(jì)劃106案例分析員工家庭幸福福利計(jì)劃員工及家庭成員大病醫(yī)療保險(xiǎn)公司出資為每一位員工及其一位同住直系近親屬（限父母、配偶和子女）分別購買一份保額為人民幣 2-3萬元的大病醫(yī)療商業(yè)保險(xiǎn)。員工人身意外險(xiǎn)公司出資為每一位員工投保一份保額為5

50、-10萬元的人身意外商業(yè)保險(xiǎn)。員工家庭成員生日禮儀公司為每一位員工及其同住直系近親屬每年的生日送去鮮花、蛋糕和總經(jīng)理親筆簽名的精美生日賀卡。ABC有限公司員工福利計(jì)劃107公司價(jià)值提升福利計(jì)劃 開拓獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)重大技術(shù)突破公司對(duì)取得具有重大商業(yè)價(jià)值的突破性技術(shù)成果的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，給予人均人民幣10萬元以上的重獎(jiǎng)，并且不影響今后實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)時(shí)繼續(xù)獲得“優(yōu)秀項(xiàng)目獎(jiǎng)”。具體獎(jiǎng)?lì)~經(jīng)公司（或聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)）評(píng)估后確定。公司價(jià)值提升獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)有價(jià)值的合理化建議，鼓勵(lì)密切關(guān)注和積極參與公司發(fā)展公司對(duì)員工提出的有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理的合理化建議，一經(jīng)采納，便給予人民幣1000-5000元的 一次性獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)：旨在

51、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作公司每年以部門（產(chǎn)品開發(fā)中心以項(xiàng)目組）為候選單位評(píng)選出一個(gè)“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”，并給予總額為2-5萬元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。年度最有價(jià)值員工獎(jiǎng)：公司每年度評(píng)選出1-3名“最有價(jià)值員工”，分別給予10，000元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。員工最優(yōu)秀品質(zhì)獎(jiǎng)：鼓勵(lì)員工相互溝通，激發(fā)員工熱情和對(duì)自己的信心每年度由公司全體員工分別為每一位員工評(píng)選出其本人所具有的一個(gè)“最優(yōu)秀品質(zhì)”，公司給予公開表揚(yáng)，并分別給予500元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。伯樂獎(jiǎng)：獎(jiǎng)勵(lì)成功推薦或引進(jìn)優(yōu)秀員工公司對(duì)任何成功推薦或引進(jìn)一名優(yōu)秀員工（被公司評(píng)定工資級(jí)別為4級(jí)以上，引進(jìn)第一年績(jī)效合格）的本公司員工給予相當(dāng)于被引進(jìn)員工一個(gè)月工資數(shù)額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 ABC有限公司員工福利

52、計(jì)劃108案例分析特殊人才福利計(jì)劃對(duì)公司新引進(jìn)的具有特別價(jià)值的高級(jí)復(fù)合型管理人才和優(yōu)秀高級(jí)技術(shù)人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，還可以額外提供以下福利： - 1-3年期免費(fèi)高標(biāo)準(zhǔn)過渡性住房 - 一次性給付5-10萬元安家費(fèi) - 保證解決其配偶和子女*市正式戶口以及子女就學(xué)員工長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃延期支付現(xiàn)金為有效吸引并長(zhǎng)期保留優(yōu)秀人才，設(shè)計(jì)本計(jì)劃。在本公司連續(xù)服務(wù)滿5年，且滿5年時(shí)工資級(jí)別為6級(jí)（含6級(jí)）以上，公司根據(jù)其一貫業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，一次性給予相當(dāng)于其當(dāng)年度年薪50-100%的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。ABC有限公司員工福利計(jì)劃109通過福利計(jì)劃彌補(bǔ)其他薪酬手段的不足或強(qiáng)化其激勵(lì)效果110目目 錄錄第一部分：全面薪酬理念第一部分：全面薪酬理