PMBOK工具技術整理(新)

1、工工具具過過程程知知識識領領域域特特點點說說明明Q-SortQ-Sort模模型型制定項目章程-專家判斷啟動/規(guī)劃選擇項目-排序的方法比較利益項項目目管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)(PMIS)(PMIS)指導與管理項目執(zhí)行整合/執(zhí)行配置管理系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)作為事業(yè)環(huán)境因素的一部分，項目管理信息系統(tǒng)為指導和管理項目執(zhí)行提供自動化工具，如進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進入其他在線自動化系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面它為項目從啟動到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自動兩套系統(tǒng)，還在必要時用于做出新的預測訪訪談談收集需求范圍/規(guī)劃正式或非正式，預設和即興，一對一，特征和功能通過與干系人直接交談，來獲

2、取信息的正式或非正式方法；典型做法是向被訪者提出預設和即興的回答，并記錄他們的回答；通常采用“一對一”的形式，但也可以有多個被訪者和/或多個訪問者共同參與。訪談有經(jīng)驗的項目參與者、干系人和主題專家，有助于識別和定義項目可交付成果的特征和功能識別干系人-專家判斷溝通/啟動識別風險-信息收集技術風險/規(guī)劃實施定性風險分析-風險概率和影響評估風險/規(guī)劃實施定量風險分析-數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術風險/規(guī)劃焦焦點點小小組組會會議議收集需求范圍/規(guī)劃干系人與主題專家，集中，期望和態(tài)度把預先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解他們對所提議產品、服務或成果的期望和態(tài)度；由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論

3、往往比“一對一”的訪談更熱烈識別干系人-專家判斷溝通/啟動引引導導式式研研討討會會收集需求范圍/規(guī)劃跨職能，協(xié)調干系人差異，達成一致意見；JAD；QFD是快速定義跨職能需求和協(xié)調干系人差異的重要技術，有助于建立信任、促進關系、改善溝通、從而有利于參加者達成一致意見；聯(lián)合應用開發(fā)（或設計）（JAD） 質量功能展開（QFD）根據(jù)顧客需求進行設計定義范圍范圍/規(guī)劃頭頭腦腦風風暴暴法法收集需求-群體創(chuàng)新技術范圍/規(guī)劃主持人：內行，非專家，不能予以評價用來產生和收集對項目需求與產品需求的多種創(chuàng)意的一種技術定義范圍-備選方案識別范圍/規(guī)劃規(guī)劃質量-其他質量規(guī)劃工具質量/規(guī)劃識別風險-信息收集技術風險/規(guī)劃

4、名名義義小小組組技技術術收集需求-群體創(chuàng)新技術范圍/規(guī)劃投票來排列,優(yōu)先排序,頭腦風暴法的深化應用通過投票來排列最有用的創(chuàng)意，以便進行進一步的頭腦風暴或優(yōu)先排序。是頭腦風暴法的深化應用規(guī)劃質量-其他質量規(guī)劃工具質量/規(guī)劃德德爾爾斐斐（菲菲）技技術術收集需求-群體創(chuàng)新技術范圍/規(guī)劃匿名,多輪，趨向一致由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集的結果再給出反饋。專家的答復只能交給主持人，以保持匿名狀態(tài)報告績效-預測方法-判斷方法溝通/監(jiān)控識別風險-信息收集技術風險/規(guī)劃概概念念/ /思思維維導導圖圖收集需求-群體創(chuàng)新技術范圍/規(guī)劃從頭腦風暴的創(chuàng)意，共性與差異，新的創(chuàng)意把從頭腦風暴中獲得的創(chuàng)意，用

5、一張簡單的圖聯(lián)系起來，以反映這些創(chuàng)意之間的共性與差異，從而引出新的創(chuàng)意親親和和圖圖收集需求-群體創(chuàng)新技術范圍/規(guī)劃分類，以便審查和分析將大量創(chuàng)意分類，以便審查和分析規(guī)劃質量-其他質量規(guī)劃工具質量/規(guī)劃一一致致同同意意收集需求-群體決策技術范圍/規(guī)劃收集需求-群體決策技術每個人都同意某個行動方案。大大多多數(shù)數(shù)原原則則收集需求-群體決策技術范圍/規(guī)劃獲得群體中50%以上的人的支持。相相對對性性原原則則收集需求-群體決策技術范圍/規(guī)劃根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決定，即便未能獲得一部分人的支持。獨獨裁裁收集需求-群體決策技術范圍/規(guī)劃某一個人為群體做出決策。問問卷卷調調查查收集需求范圍/規(guī)劃書面問

6、題，統(tǒng)計分析法通過設計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息；使用統(tǒng)計分析法觀觀察察收集需求范圍/規(guī)劃難以或不愿說明，工作跟蹤，外部直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程；觀察由可以由“參與觀察者”進行，需要實際執(zhí)行一個流程或程序，體驗要求該流程或程序是如何實施的，以便挖出隱藏的要求觀觀察察與與交交談談管理項目團隊HR/執(zhí)行隨時了解項目團隊成員的工作和態(tài)度原原型型法法收集需求范圍/規(guī)劃實用模型，符合漸進明細在實際制造產品之前，先造出該產品的實用模型，并據(jù)此征求對需求的反饋意見；原型法符合漸進明細的理念產產品品分分析析定義范圍范圍/規(guī)劃以產品為可交付成果的項目產品分解、系統(tǒng)分析、需求

7、分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析等備備選選方方案案識識別別定義范圍范圍/規(guī)劃頭腦風暴，橫向思維，配對比較用來為項目工作提出不同執(zhí)行方法的一種技術;許多通用管理技術都可用于備選方案識別備備選選方方案案分分析析估算活動資源進度/規(guī)劃可選方案；自制或購買；工具和類型使用能力或技能水平不同的資源，使用不同規(guī)?；蝾愋偷臋C器，使用不同的工具，以及決定是自制還是購買相關資源分分解解創(chuàng)建WBS范圍/規(guī)劃滾動式規(guī)劃，100%原則，自上而下可交付成果活動一種規(guī)劃技術，足以支持對這些工作的執(zhí)行、監(jiān)督和控制；直到工作包的層次定義活動進度/規(guī)劃定義活動過程最終輸出的是活動，而非可交付成果檢檢查查核實范圍范圍/監(jiān)控驗收

8、的可交付成果可接受性。開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產品驗收標準檢檢查查實施質量控制質量/監(jiān)控確認的可交付成果檢驗工作成果，以確定其是否符合相關的書面標準。也可用于確認缺陷補救審審查查已已批批準準的的變變更更請請求求實施質量控制質量/監(jiān)控確認的變更對所有已批準的變更請求進行審查，以核實它們是否已按批準的方式得到實施采采購購績績效效審審查查管理采購采購/監(jiān)控項目范圍、質量要求是一種結構化的審查，旨在依據(jù)合同來審查賣方在規(guī)定的成本和進度內完成項目范圍和達到質量要求的情況績績效效審審查查控制進度進度/監(jiān)控評估進度偏差的程度掙值管理，關鍵鏈法是指測量、對比和分析進度績

9、效，如實際開始和完成日期、已完成百分比以及當前工作的剩余持續(xù)時間。掙值管理（EVM）：進度偏差（SV）和進度績效指數(shù)（SPI）來評估進度偏差的程度。關鍵鏈法，剩余緩沖時間與所需緩沖時間，來確定進度狀態(tài)?？兛冃弻彶椴榭刂瞥杀境杀?監(jiān)控偏差分析(SV/CV),趨勢分析,掙值績效分析成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低于預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。如果采用了EVM，則需進行以下分析：偏差分析(SV/CV),趨勢分析,掙值績效分析文文檔檔審審查查識別風險文檔審查項目文檔對項目文檔（包括各種計劃、假設條件、以往的項目檔案和其他信息）進行結構化審查質質量量審審計計實施質量保證質量

10、/執(zhí)行對流程進行結構化審查，采用模板。主要是質量、控制、風險審計。目的：發(fā)現(xiàn)低效率，總結教訓、經(jīng)驗是一種獨立的結構化審查，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序風風險險審審計計監(jiān)控風險風險/監(jiān)控通過風險審計，檢查并記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性采采購購審審計計采購審計采購/結束對規(guī)劃采購過程到管理采購過程的所有采購過程進行結構化審查。其目的是找出可供本項目其他采購合同或執(zhí)行組織內其他項目借鑒的成功經(jīng)驗與失敗教訓。檢檢查查與與審審計計管理采購采購/監(jiān)控正確性。通過檢查和審計，可以驗證賣方的工作過程或所完成的可交付成果對合同的遵守程度

11、偏偏差差分分析析控制范圍范圍/監(jiān)控范圍基準可利用項目績效測量結果，來評估偏離范圍基準的程度。確定偏離范圍基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施，是項目范圍控制的重要工作?？刂七M度進度/監(jiān)控進度績效測量指標（SV，SPI）總浮動時間偏差采用進度績效測量指標（SV，SPI），來評價相對于進度基準的偏差大小?？偢訒r間偏差也是評價項目進度績效的一個基本指標。項目進度控制的重要工作包括：分析相對于進度基準的偏差原因與程度，并確定是否需要采用糾正或預防措施?？刂瞥杀境杀?監(jiān)控成本績效測量指標（CV，CPI）使用成本績效測量指標（CV，CPI），來評估與成本基準之間的偏差大小。分析偏離成本績效

12、基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施，這是項目成本控制的重要工作。報告績效溝通/監(jiān)控找出基準與實際績效之差異的原因是一種事后審查，以便找出導致基準與實際績效之差異的原因。偏差分析的流程可能因應用領域、所用標準和所在行業(yè)而異。偏偏差差和和趨趨勢勢分分析析監(jiān)控風險風險/監(jiān)控項目總體績效可使用掙值分析以及項目偏差與趨勢分析的其他方法，對項目總體績效進行監(jiān)控這些分析的結果可以揭示項目在完成時可能偏離成本和進度目標的程度與基準計劃的偏差，可能表明威脅或機會的潛在影響模模板板定義活動進度/規(guī)劃還可識別典型的進度里程碑標準活動清單或以往項目的部分活動清單經(jīng)?？捎米餍马椖康哪０澹荒０逯械幕顒訉傩?/p>

13、信息，也有助于定義活動緊緊前前關關系系繪繪圖圖法法排列活動順序進度/規(guī)劃PDM，關鍵路徑法（CPM），節(jié)點法（AON）順推和逆推分析，浮動時間用方框或矩形(稱為節(jié)點Nodes)表示活動，用箭線連接活動，箭線表示活動之間的邏輯關系；FS(常用),FF,SS,SF(幾乎不用)關關鍵鍵路路徑徑法法制定進度計劃進度/規(guī)劃關關鍵鍵鏈鏈法法制定進度計劃進度/規(guī)劃有限的資源；項目、接駁緩沖（所需緩沖與剩余緩沖之間的偏差）資源約束型關鍵路徑關鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調整項目進度計劃的進度網(wǎng)絡分析技術控制進度-績效審查進度/監(jiān)控確確定定依依賴賴關關系系排列活動順序進度/規(guī)劃強制性，選擇性，外部強制性：硬邏輯

14、關系；選擇性：首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系、軟邏輯；外部：往往不在項目團隊的控制范圍內箭箭線線繪繪圖圖法法(ADM)(ADM)排列活動順序進度/規(guī)劃雙代號網(wǎng)絡圖，活動箭線表示法（AOA）只使用“完成開始”依賴關系，因此可能要用到“虛活動（持續(xù)時間0 值）”的虛關系才能正確定義所有的邏輯關系圖圖形形評評審審技技術術排列活動順序進度/規(guī)劃GERT，條件圖法，概率節(jié)點，概率分布可以處理非順序邏輯活動。它允許有非序列活動，如回路、條件分支、工期估算的概率處理活動工期進行的概率（統(tǒng)計）處理利利用用時時間間提提前前量量和和滯滯后后量量排列活動順序進度/規(guī)劃提前量，可以提前開始緊后活動滯后量，可以推遲開始緊后

15、活動活動持續(xù)時間估算中不包括任何時間滯后量制定進度計劃進度/規(guī)劃調調整整時時間間提提前前量量與與滯滯后后量量控制進度進度/監(jiān)控通過調整時間提前量與滯后量，設法使進度落后的活動趕上計劃進進度度網(wǎng)網(wǎng)絡絡模模板板排列活動順序進度/規(guī)劃子網(wǎng)絡 （Subnetwork） ，網(wǎng)絡片斷子網(wǎng)絡在項目包含若干相同或相似的可交付成果時尤其有用進進度度網(wǎng)網(wǎng)絡絡分分析析制定進度計劃進度/規(guī)劃路徑會聚或分支點計算項目活動未完成部分的最早與最晚開始日期，以及最早與最晚完成日期。某些網(wǎng)絡路徑可能含有路徑會聚或分支點，在進行進度壓縮分析或其他分析時應該加以識別和利用。出出版版的的估估算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)估算活動資源進度/規(guī)劃定期發(fā)布

16、最新；生產率與資源單價一些公司會定期發(fā)布最新的生產率與資源單價。這些信息涉及門類眾多的勞務、材料和設備，并覆蓋許多國家及其所屬地區(qū)。自自下下而而上上估估算算估算活動資源進度/規(guī)劃進一步細分活動;估算活動需求;匯總需求如果無法以合理的可信度對活動進行估算，則應將活動進一步細分，然后估算資源需求。接著再把這些資源需求匯總起來，得到每一個活動的資源需求?；顒又g可能存在或不存在會影響資源利用的依賴關系。如果存在，就應該對相應的資源使用方式加以說明，并記錄在活動資源需求中。 估算成本成本/規(guī)劃項項目目管管理理軟軟件件估算活動資源進度/規(guī)劃有助于優(yōu)化資源使用規(guī)劃、組織與優(yōu)化管理；編制可用資源估算；RWS

17、、可用性、費率控制進度進度/監(jiān)控追蹤項目進度，預測變更影響可借助項目管理軟件，對照進度計劃，追蹤項目實際進度，并預測各種變更對項目進度的影響控制成本成本/監(jiān)控預測最終項目結果的可能區(qū)間項目管理軟件常用于監(jiān)測PV，EV和AC這3個EVM指標，畫出趨勢圖，并預測最終項目結果的可能區(qū)間。項項目目管管理理估估算算軟軟件件控制成本成本/監(jiān)控不能真正管理項目能簡化某些成本估算技術的使用，使人們能快速地考慮多種成本估算方案類類比比估估算算估算活動持續(xù)時間進度/規(guī)劃成本較低、耗時較少，明確管理層意圖以過去類似項目的參數(shù)值（如持續(xù)時間、預算、規(guī)模、重量和復雜性等）為基礎，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。準確性較

18、低估算成本成本/規(guī)劃參參數(shù)數(shù)估估算算估算活動持續(xù)時間進度/規(guī)劃數(shù)學模型;回歸分析;學習曲線利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如建筑施工中的平方英尺）之間的統(tǒng)計關系，來估算諸如成本、預算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。估算成本成本/規(guī)劃三三點點估估算算估算活動持續(xù)時間進度/規(guī)劃計劃評審技術（PERT）Ce=(Co+4Cm+Cp)/6通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性標準偏差公式：(Cp-Co)/6 方差公式： (Cp-Co)62次方1 ：概率是68.26 % 2 ：概率是95.46 % 3 ：概率是99.73 %估算成本成本/規(guī)劃實施定量風險分析-數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術儲儲備備分分析析估算

19、活動持續(xù)時間-帕金森原理；約定俗成潛規(guī)則進度/規(guī)劃時間儲備/緩沖時間；80/20、設計占總長15%在進行持續(xù)時間估算時，需要考慮應急儲備（時間儲備或緩沖時間），并將其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不確定性估算成本成本/規(guī)劃應對成本的不確定性為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備，有時稱為應急補貼制定預算所需的應急儲備和管理儲備通過預算儲備分析，可以計算出所需的應急儲備和管理儲備監(jiān)控風險風險/監(jiān)控預算或進度應急儲備在項目的任何時點比較剩余應急儲備與剩余風險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理資資源源平平衡衡制定進度計劃進度/規(guī)劃保持資源使用量處于恒定水平，防止資源過度分配如果共享或

20、關鍵資源的數(shù)量有限或只在特定時間可用，或者為了保持資源使用量處于恒定水平，就需要進行資源平衡。如果已出現(xiàn)資源過度分配，就必須進行資源平衡。資源平衡往往導致關鍵路徑的改變?？刂七M度進度/監(jiān)控進進度度壓壓縮縮制定進度計劃進度/規(guī)劃趕工(風險和成本),快速跟進（返工和風險）在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的進度時間，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進進度度計計劃劃編編制制工工具具制定進度計劃進度/規(guī)劃自動化的進度計劃編制工具用活動清單、網(wǎng)絡圖、資源需求和持續(xù)時間等作為輸入，能夠自動生成活動的開始與完成日期，從而加快進度計劃的編制過程?？刂七M度進度/監(jiān)控掙掙值值管管理理（EVMEVM）控

21、制進度-績效審查進度/監(jiān)控S曲線展示EV數(shù)據(jù)范圍、成本、進度指標綜合考慮項目范圍、成本、進度指標，幫助項目管理團隊評估與測量項目績效和進展。針對每個工作包和控制賬戶計算并監(jiān)測：計劃價值（PV），掙值（EV），實際成本（AC）；進度偏差（SV），成本偏差（PV）；進度績效指數(shù)（SPI），成本績效指數(shù)（CPI）控制成本成本/監(jiān)控質質量量成成本本（COQCOQ）估算成本成本/規(guī)劃COQ 各種假設可能要用到關于質量成本的各種假設規(guī)劃質量質量/規(guī)劃一致性：預防，評價，非一致性：內部，外部在產品生命周期中為預防不符合要求，為評價產品或服務是否符合要求，以及因未達到要求（返工），而發(fā)生的所有成本。賣賣方方投

22、投標標分分析析估算成本成本/規(guī)劃合格賣方的投標情況需要根據(jù)合格賣方的投標情況，來分析項目成本成成本本匯匯總總制定預算成本/規(guī)劃工作包控制賬戶WBS的工作包為單位對活動成本估算進行匯總，再由工作包匯總至WBS的更高層次（如控制賬戶），并最終得出整個項目的總成本歷歷史史關關系系制定預算成本/規(guī)劃可據(jù)以進行參數(shù)估算或類比估算的歷史關系利用項目特征（參數(shù)）來建立數(shù)學模型，預測項目總成本。類比模型或參數(shù)模型的準確性及所需成本可能變動很大。資資金金限限制制平平衡衡制定預算成本/規(guī)劃平衡資金支出這可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)預預測測（EACEAC）控制成本成本/監(jiān)控完工預算（BAC）不可行完工

23、估算（EAC）EAC = AC+自下而上的ETC對完工估算（EAC）進行預測，預測的結果可能與完工預算（BAC）存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項目經(jīng)理應預測EAC。非典型：EAC = AC + BAC EV；典型：EAC = BAC / 累計CPI；同時影響：AC + （BAC EV）/（累計CPI x 累計SPI）完完工工尚尚需需績績效效指指數(shù)數(shù)（TCPITCPI）控制成本成本/監(jiān)控剩余工作/剩余資金為了實現(xiàn)特定的管理目標（如BAC或EAC），剩余工作實施必須達到的成本績效指標（預測值）基于BAC的TCPI公式：（BAC EV）/（BAC AC）；基于EAC的TCPI公式：（BAC

24、EV）/（EAC AC）成成本本效效益益分分析析規(guī)劃質量質量/規(guī)劃邊際分析，效益增加和成本增加相等達到質量要求的主要效益包括減少返工、提高生產率、降低成本與提升干系人滿意度?？乜刂浦茍D圖規(guī)劃質量質量/規(guī)劃控制線外、7點在均線同側失控用來確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預測的績效。如果過程處于正?？刂品秶畠?，就不應該對其進行調整。實施質量控制質量/監(jiān)控趨趨勢勢圖圖/ /運運行行圖圖實施質量控制質量/監(jiān)控沒有界限的控制圖沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式，可以顯示隨時間推移的過程趨勢、過程變化，或者過程的惡化和改進情況。標標桿桿對對照照規(guī)劃質量質量/規(guī)劃與可比項目的實際進行對照將

25、實際或規(guī)劃中的項目實踐與可比項目的實際進行對照，以便識別最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供一個基礎實實驗驗設設計計規(guī)劃質量質量/規(guī)劃統(tǒng)計方法，哪些因素統(tǒng)計方法，用來識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產的產品的特定變量產生影響統(tǒng)統(tǒng)計計抽抽樣樣規(guī)劃質量質量/規(guī)劃隨機選取部分, 統(tǒng)計獨立性 相互排斥從目標總體中選取部分樣本用于檢查,是否符合標準實施質量控制質量/監(jiān)控流流程程圖圖規(guī)劃質量質量/規(guī)劃活動、決策點、處理順序對一個過程的圖形化表示，用來顯示該過程中各步驟之間的相互關系。有助于項目團隊預測可能發(fā)生的質量問題實施質量控制質量/監(jiān)控識別風險-圖解技術風險/規(guī)劃系統(tǒng)或過程流程圖顯示系統(tǒng)各要

26、素之間的相互聯(lián)系以及因果傳導機制專專有有的的質質量量管管理理方方法法規(guī)劃質量質量/規(guī)劃6、精益6西格瑪；質量功能展開(QFD)；CMMI1 ：概率是68.26 % 2 ：概率是95.46 % 3 ：概率是99.73 % 6 （標準偏差）范圍之內的概率是99.99985 %其其他他質質量量規(guī)規(guī)劃劃工工具具規(guī)劃質量質量/規(guī)劃力場分析,矩陣圖,優(yōu)先矩陣,頭,名,親頭腦風暴,親和圖,力場分析,名義小組技術,矩陣圖,優(yōu)先矩陣根根本本原原因因分分析析實施質量保證-過程分析質量/執(zhí)行發(fā)現(xiàn)非增值活動發(fā)現(xiàn)問題，找到其深層原因并制定預防措施的一種特定技術識別風險-信息收集技術風險/規(guī)劃因因果果圖圖識別風險-圖解技

27、術風險/規(guī)劃石川圖，魚骨圖，因果圖，用于根本原因分析用于識別風險的起因實施質量控制質量/監(jiān)控它直觀地顯示各種因素如何與各種潛在問題或結果相聯(lián)系。為什么？為什么？散散點點圖圖實施質量控制質量/監(jiān)控兩個變量 因變量和自變量研究并確定兩個變量之間可能存在的關系。數(shù)據(jù)點越接近對角線，兩個變量之間的關系就越密切。直直方方圖圖實施質量控制質量/監(jiān)控垂直的條形圖垂直的條形圖，顯示特定情況的發(fā)生次數(shù);每個柱形都代表某個問題/情景的一種屬性或特征帕帕累累托托圖圖實施質量控制質量/監(jiān)控80/20法則（隨機）；好鋼用在刀刃上是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導致了多少缺陷。排序的目的是為了有

28、重點地采取糾正措施。項目團隊首先要處理那些導致最多缺陷的原因。長尾理論（網(wǎng)絡營銷）；組組織織機機構構圖圖與與職職位位描描述述制定HR計劃HR/規(guī)劃層級型矩陣型文本型 責任分配矩陣(RACI)可采用多種格式來記錄團隊成員的角色與職責，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人 R=執(zhí)行A=負責C=咨詢I=知情人人際際交交往往制定HR計劃HR/規(guī)劃互動組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動 主動寫信、午餐會、非正式對話（如會議和活動）、貿易洽談會和座談會組組織織理理論論制定HR計劃HR/規(guī)劃行為方式，不同組織內部會有不同表現(xiàn)闡述個人、團隊和組織部門的行為方式。不同的組織結構中，人們可能有不同

29、的表現(xiàn)、不同的業(yè)績，可能展現(xiàn)出不同的交際特點。預預分分派派組建項目團隊HR/執(zhí)行事先選定在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作；項目取決于特定人員的專有技能；或者，項目章程中指定了某些人員的工作分派談談判判組建項目團隊HR/執(zhí)行職能經(jīng)理，其他項目管理團隊，外部(要技巧)外部：組織、賣方、供應商、承包商等。獲取合適的、稀缺的、特殊的、合格的、經(jīng)認證的及其他諸如此類的特殊人力資源招招募募組建項目團隊HR/執(zhí)行個人咨詢師，分包執(zhí)行組織內部缺乏完成項目所需的人員，就可以從外部獲得所需的服務虛虛擬擬團團隊隊組建項目團隊HR/執(zhí)行溝通規(guī)劃變得更為重要具有共同目標、在完成角色任務的過程中很少或沒有時間面對

30、面工作的一群人儲儲備備分分析析成本/規(guī)劃人人際際關關系系技技能能建設項目團隊HR/執(zhí)行軟技能:同情心、影響力、創(chuàng)造力及小組協(xié)調力 通過了解項目團隊成員的感情、預測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，項目管理團隊可大大減少麻煩并促進合作培培訓訓建設項目團隊HR/執(zhí)行觀察/會談/績效結果來開展必要的計劃外培訓正式或非正式的。旨在提高項目團隊成員能力的全部活動：課堂培訓、在線培訓、計算機輔助培訓、在崗培訓、輔導及指導團團隊隊建建設設活活動動建設項目團隊HR/執(zhí)行團隊的問題 形成，震蕩，規(guī)范，成熟，解散既可以是狀態(tài)審查會上的五分鐘議程，也可以是為改善人際關系而設計的、在非工作場所專門舉辦的體驗

31、活動基基本本規(guī)規(guī)則則建設項目團隊HR/執(zhí)行可接受行為對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)則，可減少誤解，提高生產力。集集中中辦辦公公建設項目團隊HR/執(zhí)行作戰(zhàn)室把許多或全部最活躍的項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團隊工作能力認認可可與與獎獎勵勵建設項目團隊HR/執(zhí)行獎勵人人都能做到的行為需要對成員的優(yōu)良行為給予認可與獎勵。贏-輸（零和）獎勵會破壞團隊凝聚力，如月度最佳團隊成員獎。項項目目績績效效評評估估管理項目團隊HR/執(zhí)行正式或非正式澄清角色與職責，向團隊成員提供建設性反饋，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定個人培訓計劃，以及確立未來各時期的具體目標沖沖突突管管理

32、理管理項目團隊HR/執(zhí)行沖突不可避免 提高創(chuàng)造力和做出更好的決策撤退/回避，緩解/包容/，妥協(xié)，強迫，合作，面對/解決問題問問題題日日志志管理項目團隊HR/執(zhí)行工具記錄并幫助監(jiān)控誰負責在目標日期之內解決某個特定問題管理干系人期望溝通/執(zhí)行輸入記錄和監(jiān)督問題的解決情況。它可以促進溝通，確保對問題有統(tǒng)一認識。人人際際關關系系技技能能管理項目團隊HR/執(zhí)行領導力,影響力,有效決策,激勵理論,建立信任,解決沖突,積極傾聽,激勵,溝通,談判懲罰/強制權力，參照性權力，正式/合法權力，獎勵權力，專家權力 開始：指揮，執(zhí)行：教練/指導型/與人方便型/支持型管理干系人期望溝通/執(zhí)行克服對變化的抗拒,團隊建設,

33、政治和文化意識干干系系人人分分析析識別干系人溝通/啟動權力/利益，權力/影響，影響/作用 凸顯模型系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在項目中應該考慮哪些人的利益。識別出干系人的利益、期望和影響，并把它們與項目的目的聯(lián)系起來。溝溝通通需需求求分分析析規(guī)劃溝通溝通/規(guī)劃潛在溝通渠道的總量為n(n-1)/2確定項目干系人的信息需求，包括信息的類型和格式，以及信息對干系人的價值。溝溝通通技技術術規(guī)劃溝通溝通/規(guī)劃溝通類型正式書面溝通；正式口頭溝通；非正式書面溝通（郵件）；非正式口頭溝通（會議）溝溝通通模模型型規(guī)劃溝通溝通/規(guī)劃溝通障礙，過濾；55%非語言，語氣編碼、信息和反饋信息、媒介、噪音

34、、解碼（會聽）確認收到信息,回應,溝溝通通方方法法規(guī)劃溝通溝通/規(guī)劃個別會談、集體會議、視頻會議、電話會議、計算機聊天、其他遠程溝通方法會議議程狀態(tài)審查會，推式溝通方法交互式溝通；推式溝通；拉式溝通項目經(jīng)理能控制所有的溝通嗎？不能，那是不可能做到的項目經(jīng)理要不要力圖控制所有的溝通？要，否則會出現(xiàn)許多變更、溝通誤解、方向不明和范圍蔓延上的問題項目經(jīng)理花多長時間在溝通上？大約90發(fā)布信息溝通/執(zhí)行管理干系人期望溝通/執(zhí)行報告績效溝通/監(jiān)控信信息息發(fā)發(fā)布布工工具具發(fā)布信息溝通/執(zhí)行可以使用多種工具紙質文件發(fā)布工具，電子通信和會議工具，項目管理電子工具管管理理技技能能管理干系人期望溝通/執(zhí)行演示技能,

35、談判,協(xié)作技能,公開演講指導和控制一群人，以便協(xié)調他們的行為，來完成個人無法完成的目標預預測測方方法法報告績效溝通/監(jiān)控時間序列方法，因果/計量經(jīng)濟學方法，判斷方法時間序列方法（掙值、移動平均數(shù)、外推法、線性預測、趨勢估算、成長(S)曲線法）；因果/計量經(jīng)濟學方法（回歸分析、自動回歸移動平均數(shù)（ARMA）、經(jīng)濟計量方法）；判斷方法（組合預測、調查、德爾菲法、情景規(guī)劃、技術預測、類比預測）；其他方法（模擬預測、概率預測、總體預測）報報告告系系統(tǒng)統(tǒng)報告績效溝通/監(jiān)控軟件包項目經(jīng)理獲取、存儲和向干系人發(fā)布項目成本、進度和績效信息的標準工具規(guī)規(guī)劃劃會會議議和和分分析析規(guī)劃風險管理風險/規(guī)劃確定實施風險

36、管理活動的總體計劃確定用于風險管理的成本種類和進度活動，并將其分別納入項目的預算和進度計劃中；建立或評審風險應急儲備的使用方法；分配風險管理職責；并根據(jù)具體項目的需要，制定、裁剪組織中有關風險類別和術語定義等的通用模板。核核對對表表分分析析識別風險風險/規(guī)劃風險識別核對表（或風險分解結構的底層）根據(jù)以往類似項目或從其他渠道積累的歷史信息與知識，編制風險識別核對表假假設設分分析析識別風險風險/規(guī)劃檢驗假設條件的有效性每個項目和每個已識別的風險都是基于一套特定的假想、設想或假設的。假設分析是檢驗假設條件在項目中的有效性，并識別因其中的錯誤、變化、矛盾或片面性所致的項目風險。 影影響響圖圖識別風險-

37、圖解技術風險/規(guī)劃變量與結果用圖形方法表示變量與結果之間的因果關系、事件時間順序以及其他關系SWOTSWOT分分析析識別風險風險/規(guī)劃考察組織優(yōu)勢可以抵消威脅的程度，以及機會可以克服劣勢的程度從項目的每一個優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅出發(fā)，對項目進行考察，把產生于內部的風險都包括在內，從而更全面地考慮風險風風險險概概率率和和影影響響評評估估實施定性風險分析風險/規(guī)劃訪談和會議，可能性，潛在影響，觀察清單旨在調查每個具體風險發(fā)生的可能性，旨在調查風險對項目目標的潛在影響（包括：威脅消極影響/ 機會積極影響）概概率率影影響響矩矩陣陣實施定性風險分析風險/規(guī)劃優(yōu)先排序基于風險評級結果，對風險進行優(yōu)先排序，

38、以便進一步進行定量風險和風險應對風風險險數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)質質量量評評估估實施定性風險分析風險/規(guī)劃風險信息的準確性？對于它的理解度？考察人們對風險的理解程度，數(shù)據(jù)的準確性、質量、可靠性和完整性如果數(shù)據(jù)質量不可接受，就可能需要收集更高質量的數(shù)據(jù)風風險險分分類類實施定性風險分析風險/規(guī)劃根本原因對風險進行分類可以按照RBS、WBS，或其他分類標準（如項目階段），對項目風險進行分類，以明確不確定性影響最大的項目區(qū)域風風險險緊緊迫迫性性評評估估實施定性風險分析風險/規(guī)劃近期就需應對的風險當作更緊急的風險可以綜合考慮風險的緊迫性以及從概率影響矩陣中得到的風險等級，從而得到最終的風險嚴重性級別概概率率分分布布實施

39、定量風險分析-數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術風險/規(guī)劃貝塔分布，三角分布在建模和模擬中廣泛使用的連續(xù)概率分布，代表著數(shù)值的不確定性，而不連續(xù)分布則用于表示不確定性事件假假設設情情景景分分析析制定進度計劃進度/規(guī)劃蒙特卡洛(羅)如果情景X出現(xiàn)，情況會怎樣？基于已有的進度計劃，考慮各種各樣的情景。評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應急和應對計劃?？刂七M度進度/監(jiān)控蒙蒙特特卡卡洛洛( (羅羅) )實施定量風險分析-定量風險分析和建模技術風險/規(guī)劃建模和模擬使用一個模型，計算項目各細節(jié)方面的不確定性對項目目標的潛在影響就已識別風險對項目整體目標的進行定量分析的過程，通過多次

40、計算，得出一個概率分布。對于成本風險分析，需要使用成本估算進行模擬對于進度風險分析，需要使用進度網(wǎng)絡圖和持續(xù)時間估算進行模擬龍龍卷卷風風圖圖實施定量風險分析-定量風險分析和建模技術風險/規(guī)劃敏感性分析(有助于確定哪些風險對項目具有最大的潛在影響)把所有其他不確定因素都固定在基準值，再來考察每個因素的變化會對目標產生多大程度的影響優(yōu)點：最簡單、最經(jīng)濟的定量風險分析方法有助于管理層理解風險的后果存在一定的范圍缺點：沒有考慮各不穩(wěn)定項目變量之間的關系，也沒有給出概率決決策策樹樹分分析析實施定量風險分析-定量風險分析和建模技術風險/規(guī)劃預期貨幣價值分析(不確定性下的分析,風險中立,計算平均結果)預期貨

41、幣：預期值是對項目價值的統(tǒng)計性評估，而非對最終收入或最終成本的預測,通常會被用作對進一步分析的輸入。決策樹：所考慮的決策以及采用這種或者那種現(xiàn)有方案可能產生的后果進行描述，每種事件的概率和費用,決策過程的圖形化展示,容易讓人理解消消極極風風險險或或威威脅脅的的應應對對策策略略規(guī)劃風險應對風險/規(guī)劃回避，轉移，減輕，接受被動地接受風險，只需要記錄本策略，而不需要任何其他行動；待風險發(fā)生時再由項目團隊進行處理主動接受策略常見的是建立應急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應對風險積積極極風風險險或或機機會會的的應應對對策策略略規(guī)劃風險應對風險/規(guī)劃開拓，分享，提高，接受應應急急應應對對策策略略規(guī)劃風

42、險應對風險/規(guī)劃特事特辦針對某些特定事件，專門設計一些應對措施；只有在某些預定條件發(fā)生時才能實施的應對計劃風風險險再再評評估估監(jiān)控風險風險/監(jiān)控定期進行監(jiān)控風險經(jīng)常需要識別新風險，對現(xiàn)有風險進行再評估以及刪去已過時的風險，應該定期進行項目風險再評估技技術術績績效效測測量量監(jiān)控風險風險/監(jiān)控技術績效的量化測量把項目執(zhí)行期間所取得的技術成果與項目管理計劃的要求進行比較，技術績效的量化測量，據(jù)此比較實際結果與計劃要求狀狀態(tài)態(tài)審審查查會會監(jiān)控風險風險/監(jiān)控促使人們識別風險和機會項目風險管理應該是定期狀態(tài)審查會中的一項議程自自制制或或外外購購分分析析規(guī)劃采購采購/規(guī)劃預算制約因素 購買或租賃的決策用來確

43、定某項工作最好是由項目團隊自行完成，還是必須從外部采購。應考慮全部相關成本，包括直接成本與間接成本。合合同同類類型型規(guī)劃采購采購/規(guī)劃買方：FFP；賣方：CPPC總價合同：固定總價合同（FFP），總價加激勵費用合同（FPIF），總價加經(jīng)濟價格調整合同（FP-EPA）；工料合同（T&M）成本補償合同：成本加固定費用合同（CPFF），成本加激勵費用（CPIF），成本加獎勵費用（CPAF），成本百分比合同（CPPC）投投標標人人會會議議實施采購采購/執(zhí)行承包商會議、供貨商會議或投標前會議在投標書或建議書提交之前，在買方和所有潛在賣方之間召開的會議。保證所有潛在賣方對本項采購（包括技術要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保證沒有任何投標人會得到特別優(yōu)待。要把對問題的回答，以修正案的形式納入采購文件。建建議議書書評評價價技技術術實施采購采購/執(zhí)行復雜的采購基于賣方對既定加權標準的響應情況來選擇賣方，則應該根據(jù)買方的采購政策，規(guī)定一個正式