衡量服務(wù)業(yè)績(jī)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上衡量服務(wù)業(yè)績(jī) 服務(wù)比制造工序更難以評(píng)估和監(jiān)控，但只要實(shí)施嚴(yán)格的指標(biāo)，管理人員還是可以控制差異并提高生產(chǎn)力。2006年1月 Eric Harmon、Scott C. Hensel and Timothy E. Lukes 由于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、客戶的要求愈來愈高、勞動(dòng)力成本高漲以及某些市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢，全球服務(wù)業(yè)企業(yè)都在努力提高生產(chǎn)力。制造業(yè)企業(yè)可以在其相對(duì)單一的生產(chǎn)和分銷過程中，通過監(jiān)控并減少浪費(fèi)和差異來提高生產(chǎn)力。但服務(wù)業(yè)企業(yè)提高業(yè)績(jī)則較為困難：它們的客戶、活動(dòng)和業(yè)務(wù)差別很大；服務(wù)在很大程度上因客戶而異；而人作為服務(wù)生產(chǎn)力的基本要素，在經(jīng)驗(yàn)、技能和工作熱情上千差萬別，難以預(yù)

2、料。這些看似無法控制的因素使許多管理人員容忍了程度較高的業(yè)績(jī)差異以及服務(wù)成本的巨大浪費(fèi)和低效。管理人員可能會(huì)雇用比實(shí)際需要更多的員工來支持這種極大的業(yè)績(jī)差異，同時(shí)放棄了以更高效的方式定價(jià)，制定服務(wù)合同并更有成效地提供服務(wù)的機(jī)會(huì)。如同任何業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)一樣，要提高服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)力，就必須借鑒經(jīng)驗(yàn)。因此，衡量和監(jiān)控業(yè)績(jī)（及其差異）是確定效率和最佳實(shí)踐并在整個(gè)機(jī)構(gòu)中推廣實(shí)施的基本前提。盡管服務(wù)難免存在一些差異，但只要公司適當(dāng)區(qū)別客戶的規(guī)模,類型以及同客戶達(dá)成的服務(wù)協(xié)議，然后統(tǒng)一界定和收集不同服務(wù)環(huán)境中的數(shù)據(jù)，那么,管理人員認(rèn)為難以控制的業(yè)績(jī)差異實(shí)際上大多是可控的。為此，必須牢記衡量服務(wù)業(yè)績(jī)的一些基本原則。

3、· 首先，服務(wù)業(yè)公司應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，而不是根據(jù)定義不明的外部標(biāo)準(zhǔn)。使用外部基準(zhǔn)只會(huì)使服務(wù)業(yè)公司在為各部門制定可比較的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)難上加難。· 服務(wù)業(yè)公司必須深入探究財(cái)務(wù)成本，才能發(fā)現(xiàn)并監(jiān)控這些開支的根源。這一點(diǎn)可能看似不言自明，但許多公司卻未能完全了解這些根源。· 最后，服務(wù)業(yè)公司必須制定范圍廣泛的成本評(píng)估系統(tǒng)，來報(bào)告和比較服務(wù)性機(jī)構(gòu)各職能部門常見的所有開支。這么做的目的是幫助服務(wù)業(yè)公司提高平衡各部門成本的掌控能力，從而控制總成本。實(shí)施以上任何一條原則都非易事。高層管理人員可能會(huì)面臨來自經(jīng)理和一線人員的阻力，后者堅(jiān)持認(rèn)為服務(wù)本身具有隨機(jī)性，每種服務(wù)情形都是

4、獨(dú)一無二的。習(xí)慣接受寬松標(biāo)準(zhǔn)保護(hù)的經(jīng)理可能不愿采取更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來考量本部門的運(yùn)營(yíng)狀況。但只有在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)推行這些原則并實(shí)施嚴(yán)格的評(píng)價(jià)體系，服務(wù)業(yè)管理人員才可以確定哪些差異可以縮小，并向降低成本、改進(jìn)服務(wù)定價(jià)和服務(wù)交付邁出第一步。差異為何難以衡量服務(wù)業(yè)公司中實(shí)施差異評(píng)估計(jì)劃的管理人員常會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中同類地區(qū)分支和業(yè)務(wù)部門之間竟存在如此大的績(jī)效差異，更不要說企業(yè)和企業(yè)之間的差異了。一般來說，公司對(duì)業(yè)務(wù)單位的衡量標(biāo)準(zhǔn)各不相同。舉例來說，一個(gè)電話客服中心的某個(gè)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)把針對(duì)同一問題的所有電話客戶服務(wù)視為同一案件，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)則單獨(dú)記錄每一次電話客戶服務(wù)。一位具有消費(fèi)品（品項(xiàng)類似且具有可比性）

5、行業(yè)背景的高層管理人員接管了一家服務(wù)企業(yè)，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)同類地區(qū)分支的關(guān)鍵指標(biāo)差異居然如此之大，差異因子在2到30之間。分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理對(duì)為何差異如此懸殊的解釋是：機(jī)構(gòu)間情況各不相同，根據(jù)他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些差異是合理的。服務(wù)各不相同公司必須確定業(yè)務(wù)差別的來源并制定有目標(biāo)的的業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)，這樣，比較才會(huì)有意義。通常需要考慮的事項(xiàng)包括各工種和團(tuán)隊(duì)之間最顯著的差別，比如勞動(dòng)力成本的地區(qū)差別、當(dāng)?shù)氐牡乩項(xiàng)l件和到達(dá)客戶駐地存在的困難、工作內(nèi)容（如修理與安裝）以及資產(chǎn)使用的差別（設(shè)備為公司所有還是租賃，或?yàn)榭蛻羲校?。其他幾個(gè)重要問題也需要加以考慮。服務(wù)水平協(xié)議。一家公司提供的服務(wù)種類越多，其服務(wù)協(xié)議的差異也

6、就越大。朝九晚五為5000名用戶提供技術(shù)支持服務(wù)相對(duì)于全天候的工業(yè)環(huán)境下提供物流支持，其衡量標(biāo)準(zhǔn)截然有別。即使所提供的服務(wù)相似，也會(huì)因?yàn)榻忉寘f(xié)議的方法不同而存在地區(qū)差異。在一家IT外包公司，對(duì)兩家桌面支持客戶的服務(wù)水平協(xié)議都規(guī)定了八小時(shí)的響應(yīng)時(shí)間，但成本標(biāo)準(zhǔn)卻差別很大。問及原因時(shí)，業(yè)績(jī)較差的客戶經(jīng)理說，“盡管有協(xié)議的限制，但如果我們不及時(shí)響應(yīng)，我們的客戶就會(huì)勃然大怒?！睍娴姆?wù)水平協(xié)議敵不過不成文的協(xié)議，這導(dǎo)致實(shí)際花銷很大。 環(huán)境、設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施。每個(gè)客戶的環(huán)境都有難以衡量的特殊性。任何一家物流供應(yīng)商都會(huì)發(fā)現(xiàn)管理大型自動(dòng)化倉庫與小型簡(jiǎn)易倉庫有著天壤之別。為工業(yè)系統(tǒng)提供支持的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)必須面對(duì)客

7、戶現(xiàn)場(chǎng)的許多年代的設(shè)備及其升級(jí)版本。有些客戶有自己的現(xiàn)場(chǎng)支持人員，而另一些客戶甚至就很難聯(lián)系上?？紤]到各種可能情況，僅衡量電話客戶服務(wù)的平均成本往往沒有多大用處。工作量。工作量大小是各家客戶和各業(yè)務(wù)單位之間存在很大差異的一個(gè)主要原因。有趣的是，大型客戶和小型客戶的經(jīng)理都抱怨，工作量大小使他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)變得更加糟糕。雙方都有理有據(jù)：大型客戶固然可以從規(guī)模中獲益，但他們通常都比較復(fù)雜，這就導(dǎo)致了成本的一再攀升。工作量固然應(yīng)該考慮，但必須與其他有助于解釋成本的因素（包括規(guī)模效益和工作范圍）結(jié)合起來。數(shù)據(jù)問題歸根結(jié)底，問題產(chǎn)生的根源在于，不能確定哪些事項(xiàng)需要衡量及如何針對(duì)不同環(huán)境進(jìn)行數(shù)據(jù)交流的標(biāo)準(zhǔn)化。

8、即使公司知道哪些需要衡量，也很難做到準(zhǔn)確?？缭秸麄€(gè)機(jī)構(gòu)的不同環(huán)境而統(tǒng)一定義或收集數(shù)據(jù)尚不多見。例如，涉及安裝兩部電梯的服務(wù)呼叫，在公司的一個(gè)部門中可以視作單次安裝，而在另一部門中則被作為兩次安裝。導(dǎo)致這種混亂的原因是，通常在編制財(cái)務(wù)成本報(bào)表時(shí)才需要進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，這不能為提高業(yè)績(jī)提供啟示。舉例來說，IT服務(wù)公司的會(huì)計(jì)需要知道每臺(tái)服務(wù)器的成本，而試圖減少差異的管理人員卻還需要知道各類服務(wù)器所對(duì)應(yīng)的服務(wù)量和每次服務(wù)所耗用的時(shí)間。需求驅(qū)動(dòng)因素方面的差異也很重要：比如，技術(shù)支持服務(wù)的電話客服數(shù)量增加是因?yàn)楦嘤脩糍徺I了產(chǎn)品，還是因?yàn)橐鼡Q產(chǎn)品？財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)顯然不能發(fā)現(xiàn)這一重要差別。服務(wù)衡量原則許多管理人

9、員不理解如何衡量并管理那些看似特殊的活動(dòng)，而且他們會(huì)混淆可以糾正的業(yè)績(jī)差異和不可消解的環(huán)境差異。有三條原則可以幫助管理人員掌握確定差異并使對(duì)差異的比較更有意義。使用內(nèi)部基準(zhǔn)盡管每家公司都應(yīng)該對(duì)同行的業(yè)績(jī)有所了解，但比照對(duì)手的業(yè)績(jī)來衡量自身卻是一大誤區(qū)：這些基準(zhǔn)通常只是一些數(shù)據(jù)示例，并沒有太多實(shí)際意義。使用外部基準(zhǔn)的公司往往會(huì)沮喪地發(fā)現(xiàn)其偏差因子可達(dá)到正負(fù)5到10之間。使用外部基準(zhǔn)只會(huì)給服務(wù)業(yè)公司在活動(dòng)以及定義活動(dòng)的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化方面增加難度。以單位信息處理成本這項(xiàng)指標(biāo)為例：有些公司將已分?jǐn)偝杀居?jì)入在內(nèi)，例如企業(yè)管理費(fèi)用和工資，而其他公司則不然。內(nèi)部基準(zhǔn)具備更詳細(xì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使公司得以發(fā)現(xiàn)自身的最

10、佳實(shí)踐，了解自己的達(dá)標(biāo)程度和達(dá)標(biāo)方式。這樣，公司就能獲取所有相關(guān)信息，來評(píng)估各業(yè)務(wù)單位及各客戶之間存在的差別。例如，在確定內(nèi)部基準(zhǔn)時(shí)，公司可以確定要將哪些成本計(jì)算在內(nèi)，確定資產(chǎn)成本是如何分?jǐn)傔@些細(xì)節(jié)都是外部基準(zhǔn)所不具備的。通過使用自己的基準(zhǔn)，公司可以了解在機(jī)構(gòu)內(nèi)什么才是真正可行的。帶詳細(xì)指標(biāo)的成本樹是幫助公司確定內(nèi)部基準(zhǔn)的重要工具（下圖）。外部標(biāo)準(zhǔn)可以為樹的頂層提供數(shù)字，但只有為各業(yè)務(wù)線建立內(nèi)部樹，公司才能了解真正的成本驅(qū)動(dòng)因素。成本樹允許管理者根據(jù)類似指標(biāo)比較不同客戶的業(yè)績(jī)，并計(jì)算哪些改進(jìn)對(duì)頂層數(shù)字的影響最大。例如，一旦團(tuán)隊(duì)收集了整個(gè)樹中的成本數(shù)據(jù)，就可以瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)降低成本并計(jì)算出哪些措施對(duì)利

11、潤(rùn)的影響最大。創(chuàng)建成本樹還可以幫助公司擬定更好的服務(wù)協(xié)議，消除不賺錢的活動(dòng)或者在服務(wù)成本允許的情況下創(chuàng)造更多收入。衡量成本驅(qū)動(dòng)因素在確定并掌握成本樹頂層之下的詳細(xì)信息之后，服務(wù)業(yè)公司還需要找出各項(xiàng)開支的根本原因。例如，僅衡量報(bào)修電話成本并不能了解此類報(bào)修是源于產(chǎn)品質(zhì)量較差的單一因素（該產(chǎn)品能以低于維修成本的代價(jià)得以改善或外購）還是源于其他因素（如維修團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)差異）。好的衡量方法能考察成本驅(qū)動(dòng)因素，例如員工人均成本（資源指標(biāo)）、員工每人每日業(yè)務(wù)受理量（生產(chǎn)力指標(biāo)），或者在基于產(chǎn)品的服務(wù)公司中每樣產(chǎn)品業(yè)務(wù)受理量（業(yè)務(wù)量指標(biāo)）。當(dāng)然，公司不應(yīng)將分?jǐn)偝杀居?jì)入在內(nèi)，否則會(huì)引起混淆。例如，業(yè)務(wù)單位的輔助基

12、礎(chǔ)設(shè)施，可能包括人力資源、廠房和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，所有這些都必須從財(cái)務(wù)角度加以考慮。但此類成本對(duì)于生產(chǎn)力的影響不大，在某種程度上還會(huì)對(duì)公司確定差異和浪費(fèi)構(gòu)成障礙。一旦清除這些障礙，管理人員就不必再嘗試削減自己無法控制的成本，轉(zhuǎn)而將注意力集中到可以改善的成本驅(qū)動(dòng)因素上。在衡量財(cái)務(wù)成本前，衡量驅(qū)動(dòng)成本的事項(xiàng)和事件往往會(huì)有幫助，例如人員、機(jī)器、事件、電話客戶服務(wù)和變更指令。廣泛深入地衡量如果試圖僅僅衡量選定的成本而非采取綜合方法，服務(wù)業(yè)公司通常會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)盡管達(dá)到了各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)卻仍在虧損。這是因?yàn)榉?wù)是可互換的，它們很可能衡量?jī)?nèi)容有誤，或有意無意地將成本轉(zhuǎn)移到未經(jīng)衡量的領(lǐng)域去了。設(shè)想某電纜公司試圖

13、縮短咨詢臺(tái)和電話客戶服務(wù)的解決問題時(shí)間。設(shè)定目標(biāo)后，管理人員發(fā)現(xiàn)解決問題時(shí)間雖然縮短了，但總服務(wù)成本卻增加了。發(fā)生這種情況后，咨詢臺(tái)代表由于急于達(dá)標(biāo)，縮短了遠(yuǎn)程解決問題的時(shí)間。這些員工在詢問幾個(gè)問題以后，就將案件轉(zhuǎn)給現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)代表，而現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)代表自然樂意通過這一系列快速、簡(jiǎn)單的電話服務(wù)來提升自己的業(yè)績(jī)。不幸的是，比咨詢臺(tái)電話客戶服務(wù)成本高很多的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)呼叫數(shù)量急劇增長(zhǎng)。為解決這一問題，管理人員將電話客服中心和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)組合到一株成本樹中，監(jiān)控兩者之間的呼叫移交比例以及各類呼叫花費(fèi)的時(shí)間。管理人員隨后鼓勵(lì)電話客服中心代表在將疑難呼叫轉(zhuǎn)給現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)代表之前，花費(fèi)更多時(shí)間嘗試解決。盡管這樣做拉長(zhǎng)了平均呼叫

14、時(shí)間但卻有助于降低總成本。因此，任何成本樹的關(guān)鍵目的都是為管理者提供洞察力，幫助他們了解成本樹中業(yè)績(jī)較好（或較差）的某一領(lǐng)域是如何影響另一領(lǐng)域的。建立評(píng)價(jià)體系管理人員將這些原則牢記于心后，就可以著手制定指標(biāo)、收集數(shù)據(jù)和實(shí)施能推進(jìn)工作的流程了。創(chuàng)建成本樹并選擇指標(biāo)成本樹應(yīng)做到非常詳盡，足以發(fā)現(xiàn)效率問題同時(shí)應(yīng)做到非常廣泛，足以在各運(yùn)營(yíng)部門間進(jìn)行比較。一旦公司確定好分?jǐn)偝杀竞统杀掘?qū)動(dòng)因素后，就可以著手創(chuàng)建成本樹了。收集來自現(xiàn)場(chǎng)人員（業(yè)務(wù)線經(jīng)理、工程師、現(xiàn)場(chǎng)代表和服務(wù)代表）的廣泛建議以及高級(jí)管理人員的建議至關(guān)重要，因?yàn)楹笳咄ǔ８荜P(guān)注客戶服務(wù)所需的總成本。這樣，成本樹羅列了所有最重要的成本驅(qū)動(dòng)因素的成

15、本（以及成本驅(qū)動(dòng)因素的細(xì)節(jié)）。成本樹的構(gòu)成還應(yīng)包括對(duì)各種環(huán)境下關(guān)鍵指標(biāo)的比較例如所有電話客服中心，不管它們一天運(yùn)營(yíng)24小時(shí)還是9小時(shí)。獲得數(shù)據(jù)后，管理人員就會(huì)監(jiān)控成本樹的頂層及其下面的關(guān)鍵指標(biāo)。多數(shù)情況下，我們發(fā)現(xiàn)三到五種指標(biāo)即可監(jiān)控成本差異的80%。細(xì)心收集如果整個(gè)機(jī)構(gòu)中沒有定義明確的指標(biāo)和知識(shí)淵博的員工為數(shù)據(jù)收集提供支持，公司會(huì)花費(fèi)過多的時(shí)間清理雜亂的數(shù)據(jù)。培訓(xùn)和完善的流程可以緩解這一問題。管理人員應(yīng)該與制定數(shù)據(jù)收集規(guī)則和模板的人（通常是來自不同地區(qū)或針對(duì)不同客戶的員工）共同評(píng)估這些規(guī)則和模塊。但即使建立了新的流程，也有很大的解釋空間。因此，顯示如何收集和輸入數(shù)據(jù)以及用戶過去如何偶爾曲解這

16、一流程一種揭示規(guī)則尚未觸及的灰色地帶的方法是有益的。盡早制定發(fā)現(xiàn)問題的規(guī)范可以節(jié)省今后的時(shí)間。制定分界線也十分重要。越界的任何可疑指標(biāo)都應(yīng)仔細(xì)調(diào)查。有一家服務(wù)業(yè)公司，其團(tuán)隊(duì)每天處理兩到五個(gè)服務(wù)走訪。它對(duì)其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均只報(bào)告一次走訪百思不得其解。它后來找到了一個(gè)很好的理由：該團(tuán)隊(duì)服務(wù)的客戶屬于監(jiān)獄系統(tǒng)，那里的保安制度規(guī)定每天只能探訪一次。在實(shí)施初期,評(píng)估數(shù)據(jù)收集，這有助于確保程序得到遵循。同樣，與區(qū)域和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人分享報(bào)告，可以讓他們盡早了解自身情況，幫助他們發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中的異?，F(xiàn)象。使衡量制度化習(xí)慣于根據(jù)會(huì)計(jì)要求追蹤成本的管理人員需要理解這些新的指標(biāo)，并使其在機(jī)構(gòu)的各級(jí)各層中保持一致。定期評(píng)估（根

17、據(jù)數(shù)據(jù)可用性和數(shù)據(jù)的有效時(shí)限確定其頻率）對(duì)于個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而言都是不可或缺的。高層管理者的顯著熱情例如，派一名執(zhí)行副總裁參加區(qū)域性考核會(huì)議可以向每位員工發(fā)出強(qiáng)烈信號(hào)，即公司決心找出差異并改進(jìn)服務(wù)業(yè)績(jī)。薪酬應(yīng)該與這些衡量指標(biāo)掛鉤。指標(biāo)應(yīng)做到可控一旦管理人員學(xué)會(huì)衡量服務(wù)業(yè)公司的內(nèi)在差異后，他們就可以著手制定流程來消除浪費(fèi)，改進(jìn)服務(wù)交付，更加準(zhǔn)確地為服務(wù)項(xiàng)目定價(jià)，起草出更好的服務(wù)協(xié)議。盡管公司可以采取很多措施控制服務(wù)交付的差異，但大部分措施都可以歸屬于以下三個(gè)主要領(lǐng)域：管理需求、實(shí)現(xiàn)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化和為各項(xiàng)任務(wù)提供合適的資源。管理需求所提供的改進(jìn)潛力最大。成本樹能幫助管理人員確定服務(wù)需求的來源它們可能包括

18、有缺陷的產(chǎn)品、業(yè)績(jī)較差的服務(wù)單位或其他任何原因。有些問題必須在機(jī)構(gòu)內(nèi)解決（完善培訓(xùn)、改進(jìn)產(chǎn)品、安裝自動(dòng)應(yīng)答系統(tǒng)），有些則取決于客戶行為的養(yǎng)成（例如，通過提供工具和用戶指南幫助他們自行解決問題）。標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)環(huán)境需要最嚴(yán)明的紀(jì)律，因?yàn)殇N售人員有著盡可能按客戶要求銷售定制化服務(wù)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)化可以產(chǎn)生諸多好處：除了提高生產(chǎn)力以外，還促使勞動(dòng)力變得更加靈活，因?yàn)闊o需再訓(xùn)練，人員即可調(diào)動(dòng)崗位。如果可行的話，公司不僅應(yīng)該實(shí)施對(duì)服務(wù)產(chǎn)品線和任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，而且還應(yīng)該實(shí)現(xiàn)員工工作環(huán)境以及用于提供服務(wù)的設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化。制定標(biāo)準(zhǔn)流程可以幫助消除差錯(cuò)，使員工可以努力趕上績(jī)優(yōu)者。此外，定義明確的程序可以限制服務(wù)的過度提供，而后者是服務(wù)業(yè)公司的常見問題。其次，確定成本差異可以幫助公司更有效地分配人力資源。一般而言，使用成本最低但能解決問題的資源更具成效。召集專家或派遣現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員會(huì)增加成本并延長(zhǎng)響應(yīng)時(shí)間，進(jìn)而降低客戶滿意度。每次呼叫或每臺(tái)設(shè)備的成本指標(biāo)體現(xiàn)了使用低成本勞動(dòng)力帶來的好處，因此鼓勵(lì)公司將電話客服請(qǐng)求保留在上游，在低成本區(qū)域放置第一響應(yīng)者（通常是電話客服中心），以便進(jìn)一步節(jié)約成本并提高生產(chǎn)力。最后，充分了