中國演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及差異化戰(zhàn)略之探究

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上中國演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及差異化戰(zhàn)略之探究The Research On The Actuality and Differentiation Strategyof The Show Business of China內(nèi)容摘要：隨著社會需要和文化體制的改革，國內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)多種生產(chǎn)模式，并且涌現(xiàn)出多部優(yōu)秀作品。但在繁榮發(fā)展的背后也存在些許發(fā)展困惑。本文通過結(jié)合國內(nèi)外成功演藝團體的運作案例、管理經(jīng)濟學(xué)和市場營銷學(xué)等知識，試圖探索中國演藝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的差異化戰(zhàn)略實施的具體方式，并從產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道和品牌等五方面進行了論述。關(guān)鍵詞：演藝產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)模式 差異化 品牌資產(chǎn) 2009

2、年7月,國務(wù)院出臺的文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃標(biāo)志著我國文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略地位得到進一步提升,也確定了文化產(chǎn)業(yè)將成為引領(lǐng)我國經(jīng)濟走入新一輪經(jīng)濟增長的支柱型產(chǎn)業(yè)。同時，隨著人們需求層次的升級，越來越多的人們走出家庭，走向社會，走進歌舞劇院、音樂廳、戲劇廳，從而推動了我國演藝產(chǎn)業(yè)在新形勢下的體制改革和市場化進程。截止2008年底，我國共有各類藝術(shù)表演團體5114個，從業(yè)人員18.5萬人，全年上演劇目44051個，其中新創(chuàng)作劇目1415個，演出收入達到萬元參考文獻： 2008年度全國文化文物簡明統(tǒng)計資料，2009年5月。而隨著2009年7月中宣部、文化部聯(lián)合下發(fā)的關(guān)于深化國有文化演出院團體制改革的若干意見的頒布，

3、中國演藝領(lǐng)域也開始了新一輪的改革，根據(jù)文化部統(tǒng)計，進入全國新一輪改革試點名單的劇院團達到228家。面對規(guī)?？焖僭鲩L的中國演藝市場，我們需要在現(xiàn)有改革的路徑上，繼續(xù)深化改革，根據(jù)演藝產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，實施差異化戰(zhàn)略，在做大做強的同時，增強其國際競爭力。 一 當(dāng)前中國演藝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀（一） 產(chǎn)業(yè)模式類型多樣化，轉(zhuǎn)企改制顯成效，但尚未能完全按 照現(xiàn)代化企業(yè)制度管理演藝團體。 近年來，在市場化改革探索的路徑上，中央和地方政府紛紛摸索并實踐了不同的藝術(shù)表演團體的改制類型。國有獨資或國有控股模式。典型代表有中國東方演藝集團有限公司，它是中國東方歌舞團的獨資公司。中國東方演藝集團有限公司總經(jīng)理顧欣介紹說,

4、自從轉(zhuǎn)企改制以來，集團取得了經(jīng)濟效益提升顯著，截止2010年9月，演出場次達到了250場，是去年同期的300%，演出收入為5300萬元，比去年同期翻了近一倍 2010年9月5日中央電視臺對話欄目文字記錄，顧欣現(xiàn)場口述。國資民資共同控股。2006年8月29日，原中國木偶藝術(shù)劇團通過國資民資共同控股，實現(xiàn)了轉(zhuǎn)企改制。之后其編創(chuàng)的猴王花果山、雙語魔幻劇木偶小戲系列劇11部，實現(xiàn)經(jīng)營收入5209萬元，比改制前增加了482%，職工收入增加了40%；改制當(dāng)年國有股本即分紅632萬元，增值效益明顯 徐世丕： 國有演藝院團改革：模式分析與政策建議，載于2010年中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告，社會科學(xué)文獻出版社，201

5、0年4月。民營藝術(shù)團體成為新亮點。隨著市場化改革力度的加強，體質(zhì)壁壘的松動，放寬了民營文藝表演團體的市場準(zhǔn)入條件。典型代表有河南寶豐演藝集團，它是目前國內(nèi)唯一一家以民營職業(yè)劇團為主體的演藝集團公司。在政府的引導(dǎo)下，寶豐縣有實力的民間職業(yè)團體實現(xiàn)了強強聯(lián)合、資源互補，組成了結(jié)構(gòu)相對松散的民營演藝集團。組成集團后的半年內(nèi)，該集團總公司演出場次高達3.1萬場，演出收入突破了千萬元。由于在轉(zhuǎn)企改革的探索階段，受舊體制的影響，國內(nèi)演藝公司或者演藝集團，尚未能完全適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，在人力資源管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、營銷管理等方面相對與國際演藝公司較落后。（二）演藝形式多樣，取得良好的經(jīng)濟效益。 但

6、是，產(chǎn)品開發(fā)尚未形成以“客戶為導(dǎo)向”的營銷價值。 根據(jù)演藝產(chǎn)品針對的受眾群體，可以把演藝產(chǎn)品分為“大眾化產(chǎn)品”和“高雅嚴(yán)肅產(chǎn)品”。前者的受眾主要是普通消費者，其關(guān)注的是大多數(shù)人群的偏好，比如，本山傳媒的二人轉(zhuǎn)劇目；而后者的受眾主要是特定且小部分的群體，屬于演藝產(chǎn)業(yè)中的中高端品牌，比如芭蕾舞、交響樂、歌劇等。這兩種產(chǎn)品在國內(nèi)市場都有相當(dāng)份額。比如，由上海文廣新聞傳媒集團、中國對外文化集團公司、上海雜技團、上海馬戲城共同投資策劃創(chuàng)排的多媒體夢幻劇時空之旅，截至2009年3月，已經(jīng)演出了1400場，觀眾超過了100萬人次，票房收入達到了1.48億元。還有2003年推出的由楊麗萍擔(dān)綱主演的云南映像，目

7、前共演出了1900場，足跡遍布全國22個省，以及美國、巴西、阿根廷等國家，觀眾達到了180余萬人次，創(chuàng)下了1.2 億元的票房總收入。中央芭蕾舞團出發(fā)法國時，近100%的上座率基本由主流社會觀眾支撐；2008年出訪英國，七場演出全部爆滿，被金融時報贊譽為中央芭蕾舞團“60年努力和心血的結(jié)晶”。 在取得喜人成績的背后，我們還應(yīng)該認識到市場遠遠不止這些。我國的農(nóng)村演出市場是國內(nèi)演出市場的重要組成部分。過去，國家提出要“送戲下鄉(xiāng)”，隨著市場化的運作，我們一方要發(fā)揮公共文化服務(wù)體系，另一方面，演出公司也要將農(nóng)村、農(nóng)民作為市場受眾的一部分，編創(chuàng)出農(nóng)民喜聞樂見的藝術(shù)形式，而不僅僅是將藝術(shù)高雅化。（二） 市場

8、運作意識和品牌提高，但存在營銷渠道單一，沒有形成多渠道營銷系統(tǒng)。隨著轉(zhuǎn)企改制的推進，國內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益，這與運作人具有前瞻性的品牌意識和靈活的市場營銷手段是分不開的。比如，云南映像從策劃之初，就以市場為中心經(jīng)營。具體表現(xiàn)有：創(chuàng)作初期將云南映像定位為大型原生態(tài)歌舞集，并且按照市場需要編排出三個版本，包括按照國外歌舞劇的慣例編排的海外版，同時楊麗萍還希望在昆明為云南映像蓋上一個專門的劇場，讓全世界各地的人到云南就能看到云南映像，就想到了百老匯看到了貓 張勝冰、馬樹華等著文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理案例P142-P143，中國海洋大學(xué)出版社，2008年2月。除此之外，該劇目的采用了股份制方式運作，授

9、權(quán)山林文化發(fā)展公司運作市場，授權(quán)派格影視公司做海外發(fā)行。云南的各種媒體以不同形式、不同風(fēng)格、不同視角對云南映像進行了全方位的宣傳和報道，使其在還未正式演出前營造了神秘感。這些做法是值得演藝公司借鑒的做法。但是，更多的演藝產(chǎn)品并沒有尋找到適合自身的市場營銷渠道。在國內(nèi)，一部新演藝作品問世尚未能利用新媒體、傳統(tǒng)媒體、電視欄目立體式營銷范式，也沒有利用事件營銷、終端營銷、見面會等方式提升消費者的偏好度；在國外，普遍存在的情況是缺少優(yōu)秀的文化貿(mào)易公司，沒有順暢的流通渠道。一些國內(nèi)演出進入國際市場主要依靠國外經(jīng)濟商，中間環(huán)節(jié)太多，層層扒皮現(xiàn)象嚴(yán)重 閆玉剛：國際演出與文化會展貿(mào)易，P70-P71，中國傳媒

10、大學(xué)出版社，2008年6月。中國對外文化集團公司總經(jīng)理張宇在中央電視臺對話欄目中層說，過去我們總說讓中國文化產(chǎn)品“走出去”，現(xiàn)在也要強調(diào)讓中國營銷渠道走出去，我們一定要建立起自己遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，只有這樣我們才能真正做大。 （四）“集團化”運作促進資源整合，但沒有實現(xiàn)經(jīng)濟學(xué)意義上的規(guī)模經(jīng)濟，簡單的“數(shù)量膨脹”并不等于集團化運作，也不代表產(chǎn)業(yè)鏈完備。為了提升競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)前向或后向一體化，截止2009年底，全國已經(jīng)掛牌的演藝集團總數(shù)為22個，其中央級1個、省和省轄市級19個、縣級2個。從實際運行效果來評估，組建為集團的演藝公司在產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等方面取得了經(jīng)濟效益。但是，如果只是把若干公

11、司“湊”在一起，而沒有按照演藝生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)律實行全部資源的體制性轉(zhuǎn)換重組和經(jīng)營，那么強強聯(lián)合最終是名不副實。而對于日本寶塚劇團，日本“演藝四強”之一，積累了90多年的市場運作和產(chǎn)業(yè)鏈運作經(jīng)驗值得國內(nèi)演藝企業(yè)借鑒。它從最初由20名少女組成的巡回演出“歌唱隊”，成長為今天擁有花、月、雪、星、宙5個劇組約450名演員的大型演藝團體。其組織結(jié)構(gòu)是阪急電鐵株式會社設(shè)專門的歌劇事業(yè)部，統(tǒng)一管理3個相對獨立又密切相關(guān)的部門，即寶塚音樂學(xué)校、寶塚歌劇團和寶塚舞臺公司。一臺演藝產(chǎn)品的生產(chǎn)，是由寶塚歌劇團和寶塚舞臺公司的密切合作共同完成的。寶塚舞臺公司不僅管理著兩個劇場，而且擔(dān)負著5個劇組劇目生產(chǎn)中舞臺美術(shù)設(shè)

12、計與制造的任務(wù)。這種明確的分工使寶塚舞臺公司可以統(tǒng)籌安排劇場的使用，也可以綜合調(diào)配、使用舞美資源，使人盡其能、物盡其用。同時，寶塚歌劇團不僅發(fā)展與歌劇直接相關(guān)的音像制品、有線電視播放來增加收入，而且通過間接相關(guān)的餐飲、小商品服務(wù)也產(chǎn)生了極大效益 、合著文化部組團赴日考察演藝產(chǎn)業(yè)報告，文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè) 2010年第四期。 二、中國演藝產(chǎn)業(yè)差異化戰(zhàn)略之探究作為具有獨立法人資格的市場主體，演藝團體和一般經(jīng)濟組織一樣需要通過自身的市場行為，自負盈虧，采取現(xiàn)代化企業(yè)制度優(yōu)化資源配置、激勵制度、人才制度來提升自身的競爭力。根據(jù)管理經(jīng)濟學(xué)理論，企業(yè)要獲得高于市場平均利潤的超額利潤，必須具備核心競爭力，而核心競爭

13、力的來源是企業(yè)制定的差異化戰(zhàn)略。根據(jù)菲利普科特勒和凱文萊恩凱勒的觀點，“可以在五方面實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品（樣式、屬性、一致性、可靠性、可維修性、風(fēng)格、設(shè)計、品質(zhì)）；服務(wù)（訂購的難易程度、產(chǎn)品投遞、安裝、顧客培訓(xùn)、顧客咨詢、維修和修理）；員工；渠道；形象（符號、媒體、氛圍和時間）” 菲利普科特勒、凱文萊恩凱勒和盧泰宏合著：營銷管理（第十三版）P201，2009年6月.(一)內(nèi)容為王產(chǎn)品差異化是核心根據(jù)影響需求曲線的因素之一消費者偏好，我們可以根據(jù)圖1-1清楚地看到，喜好程度的差異會影響消費者需求量，一般說來，如果消費者對一種商品偏好強烈，會使需求曲線右移；反之，偏好減弱會使需求曲線左移。同時，文化產(chǎn)

14、業(yè)的產(chǎn)品具有創(chuàng)意特質(zhì)，創(chuàng)意是文化產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。經(jīng)濟學(xué)家保羅羅默認為，創(chuàng)意是一種具有更大影響力的“商品”，它們不同于其他普通的商品，如礦產(chǎn)資源和解析設(shè)備等，這些商品在用后會逐漸消耗或者磨損，而一個好的創(chuàng)意“可以多次反復(fù)使用”，而且所用的次數(shù)越多，所產(chǎn)生的價值也越大 理查德佛羅里達著創(chuàng)意階層的崛起，中信出版社 ，2010年10月。P1P代表偏好，Q代 P表需求量，當(dāng)偏 D1好增強時，需求D曲線右移 Q Q1 根據(jù)以上分析，我們可以看出只有受消費者喜愛演藝產(chǎn)品才能贏得市場，而能夠讓消費者偏愛的產(chǎn)品，也必定是突破傳統(tǒng)而有創(chuàng)意的演藝產(chǎn)品。所以，演藝公司應(yīng)該根據(jù)市場的變化、受眾的不同特性，編創(chuàng)出符

15、合人類精神高層次需求的作品。這里要提到編創(chuàng)作品的一個重要戰(zhàn)略，即目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品的一個細分區(qū)段或者某一個地區(qū)市場 邁克爾波特著競爭戰(zhàn)略 P37, 華夏出版社，2010年5月。如前文所屬，演藝產(chǎn)品的受眾是分不同層次的，不同成長背景、不同文化環(huán)境、不同知識架構(gòu)使得受眾呈現(xiàn)梯隊特點：高雅而嚴(yán)肅的產(chǎn)品適合高端定位，大眾娛樂適合普通消費階層，走出國門的作品完全具有國際性更具有普適性，而具有濃厚民族特點的作品適合海外華僑、華裔或者喜愛并愿意了解中國文化的外國人。所以，我們的演藝產(chǎn)品不能拘泥于一種形式、一種內(nèi)容，更不能陶醉于個別作品的成功中，而是要深入挖掘作品本身的不

16、同形式，從而吸引不同特點的受眾。 以日本的寶塚劇團和四季劇團為例，寶塚歌劇團以有閑有錢的中年婦女為主要受眾群體而四季劇團以追逐現(xiàn)代口味的青年為主要受眾群體。他們各自明確了受眾主體，圍繞特定消費者集中優(yōu)勢編創(chuàng)作品，在這種特殊的細分市場中取得了超越產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。（二）提升服務(wù)附加值，增強消費者依賴感目前，演藝產(chǎn)業(yè)的服務(wù)意識尚未充分體現(xiàn)。但是隨著市場化的進程，演藝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不能停留在計劃經(jīng)濟下觀眾“買票看戲劇散場”的一線式流程上了，企業(yè)應(yīng)該把演藝產(chǎn)品的價值在一線式流程上立體循環(huán)反復(fù)傳遞，而在這個流程上彼此之間已經(jīng)不是觀眾和演藝團體的關(guān)系，而是顧客與商家的關(guān)系。充分利用新媒體的交互性培養(yǎng)顧客關(guān)系、

17、建立顧客資產(chǎn)、顧客數(shù)據(jù)庫，進行數(shù)據(jù)庫營銷，實現(xiàn)顧客終生價值最大化。如圖2所示 ： 從預(yù)購票到售后循環(huán)的一個完整的消費過程中，企業(yè)也完成了一次完整的價值選擇、傳遞和傳播的過程。這個服務(wù)模式更適合于集團化運營的演藝企業(yè)，它能夠以產(chǎn)業(yè)鏈一體化為載體，將顧客培養(yǎng)成為忠實客戶，積累品牌資產(chǎn)。 （三）創(chuàng)意人才是演藝產(chǎn)業(yè)核心資產(chǎn)。 人是創(chuàng)意的根本來源，是新時代至關(guān)重要的資源理查德佛羅里達著創(chuàng)意階層的崛起P7，中信出版社 ，2010年10月。演藝產(chǎn)業(yè)離不開創(chuàng)意人才，這里的人才既包括作品的編創(chuàng)人員，也包括市場運營人員。前者需要為內(nèi)容武裝，后者是以維護客戶、拓展渠道、傳播價值為己任。只有將內(nèi)容和渠道齊頭并進發(fā)展，

18、國內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)才能具有國際競爭力。 創(chuàng)意并不是自發(fā)萌芽的，需要培養(yǎng)和孕育。例如，日本寶塚劇團與寶塚音樂學(xué)校相互配合，寶塚音樂學(xué)校兩年制，在校生僅80人，每屆招生40人，每年畢業(yè)40人，寶塚歌劇團則每年替換40人。因此，寶塚歌劇團的演員(在劇團稱“學(xué)員”)一般工作7年，這種銜接即保證了劇團演員的充足供應(yīng)，也建立了演員的更替機制，而且還為學(xué)生畢業(yè)后再就業(yè)創(chuàng)造了技能條件。再比如，加拿大蒙特立爾的太陽馬戲團招聘的演藝人員包括從亞洲、南美、歐洲等地，建立了龐大的人才庫。截止2007年中期，太陽馬戲團擁有來自40多個不同國家的3000多名員工，其中包括700多名藝人鄭彥：太陽再造馬戲，銷售與管理，2007年

19、第8期。由于過去我們的演藝團體都是在計劃體制下運行，演藝人員，包括編劇和導(dǎo)演也都是“體制人”，由于具有穩(wěn)定的保健因素，這些人的競爭意識逐漸淡化。但是隨著體制的改革，人員也應(yīng)該轉(zhuǎn)變意識，逐步從“體制人”向“契約人”轉(zhuǎn)變。同時，演藝團體也應(yīng)該以全球眼光吸引創(chuàng)新人才，大膽起用年輕人才，并逐步改善人才發(fā)展環(huán)境。（四）市場渠道差異化設(shè)計，狹路亦能逢生 演藝團體應(yīng)該通過對自己分銷渠道的設(shè)計獲得競爭優(yōu)勢，營銷渠道是產(chǎn)品或者服務(wù)在投入使用或者消費的過程中涉及的一系列相互聯(lián)系的組織。它們是產(chǎn)品或者服務(wù)生產(chǎn)出來后，被最終用戶購買和使用過程的一整套途徑 直接來源于Anne T. Coughlan, Erin And

20、erson, Louis W. Sten, and Adel I. El-Ansay, Marketing Channels,6th,ed. 轉(zhuǎn)自菲利普科特勒、凱文萊恩凱勒和盧泰宏合著：營銷管理（第十三版）P350，2009年6月。目前，國內(nèi)演藝企業(yè)在本土的傳播方式僅僅是局限于劇場。筆者認為，應(yīng)該將傳播渠道多元化，利用電視、網(wǎng)絡(luò)電視、移動電視、手機視頻，甚至網(wǎng)絡(luò)游戲等方式進行傳輸。編排適合不同終端的版本，滿足不同人群的消費需要。國內(nèi)演藝產(chǎn)業(yè)要“走出去”，最重要的渠道是企業(yè)自身的銷售渠道、或者文化經(jīng)紀(jì)公司和營銷機構(gòu)，也可以與國外經(jīng)紀(jì)機構(gòu)合作，成立中外合資演出中介公司，帶動中國國際文化貿(mào)易的整體實力和水平的提高。同時，鼓勵中國演出團體加盟國外有實力的演出協(xié)會，共享市場信息，拓展海外渠道，建立直銷渠