中小型企業(yè)重組后的文化融合與建設(shè)

1、目錄提綱 1 1內(nèi)容摘要、關(guān)鍵詞 2 2正文 3 3一、中小型企業(yè)并購重組的戰(zhàn)略必要性 3 3二、企業(yè)能否并購成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要4 4三、企業(yè)重組后的文化融合與建設(shè)內(nèi)容 5 5 四、結(jié)語1212參考文獻(xiàn)提綱總論點(diǎn)：論中小型企業(yè)重組后的文化融合與建設(shè)一、中小型企業(yè)并購重組的戰(zhàn)略必要性二、企業(yè)能否并購成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要三、企業(yè)重組后的文化融合與建設(shè)內(nèi)容（一）、企業(yè)重組的不同階段，企業(yè)文化建設(shè)的不同內(nèi)容1313（二）、中小型企業(yè)重組后文化融合的有效途徑1 1、要摸清雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案2 2、選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式3 3、要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊4 4、

2、要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制5 5、要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。（三）、兼容并蓄，形成特色文化1 1、銳意進(jìn)取、堅韌不拔的理念文化2 2、以人為本、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫任幕? 3、品質(zhì)至上、特色鮮明的物質(zhì)文化4 4、規(guī)范精細(xì)、追求卓越的行為文化四、結(jié)語論中小型企業(yè)重組后的文化融合與建設(shè)【摘要】：國有中小型企業(yè)要想做大做強(qiáng)，走企業(yè)戰(zhàn)略重組之路，是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的必然選擇。企業(yè)重組需經(jīng)歷創(chuàng)辦、磨合和成長三個階段，而企業(yè)文化建設(shè)在這三個階段也有不同的內(nèi)容，分別是調(diào)查策劃、文化融合和形成特色文化。 企業(yè)文化調(diào)查策劃和融合需做好五個方面的工作，特色文化需有層次,有內(nèi)涵，形成文化體系。山西蘭花煤炭實業(yè)集

3、團(tuán)有限公司做為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制實施戰(zhàn)略重組的企業(yè)集團(tuán)，其成功經(jīng)驗值得借鑒?！娟P(guān)鍵詞】：中小型企業(yè)重組文化融合建設(shè)、中小型企業(yè)并購重組的戰(zhàn)略必要性企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢， 也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的進(jìn)步發(fā)展，企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關(guān)注。在我國，企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關(guān)部門的高度重視，同時，企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和加快發(fā)展的重要形式。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，國有資本進(jìn)一步向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重要行業(yè)集中，形成了一批具有較強(qiáng)競爭力的大公

4、司大企業(yè)集團(tuán)。據(jù)初步統(tǒng)計，國務(wù)院國資委成立以來，僅中央企業(yè)的并購重組即達(dá) 6060 余家，如果加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整，以及與外資企業(yè)的合資合作，其數(shù)量更大。國有中小型企業(yè)，要想做大做強(qiáng)，走企業(yè)戰(zhàn)略重組之路是國家經(jīng)濟(jì)政策的引導(dǎo)方向，也是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的必然選擇必然選擇。山西蘭花煤炭實業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱蘭花集團(tuán)）做為一個跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制實施戰(zhàn)略性重組的企業(yè)集團(tuán)，她為中小國有企業(yè)改革做大做強(qiáng)闖出了一條之路。19971997 年，山西省晉城市以存量資產(chǎn)流動和重組為突破口，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制將市營北巖煤礦、莒山煤礦、伯方煤礦、望云煤礦、

5、市第一化肥廠、高平市唐安煤礦、澤州縣大陽煤礦共六礦一廠的資產(chǎn)合并，組建立成立山西蘭花煤炭實業(yè)集團(tuán)有限公司。公司組建后以做大做強(qiáng)為目標(biāo)，通過股票上市，穩(wěn)健經(jīng)營和流動發(fā)展，公司規(guī)模急速擴(kuò)張，由一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，成長為現(xiàn)有六個煤礦、兩個化肥廠、五個參控股高科技術(shù)企業(yè)，年產(chǎn)煤炭 600600 萬噸，尿素6060 萬噸，職工 1700017000 人，總資產(chǎn) 5555 億元，凈資產(chǎn) 2727 億元，以煤化工系列產(chǎn)品為主，集煤炭、化肥、精細(xì)化工、生物制藥、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、旅游開發(fā)于等多元產(chǎn)業(yè)于一體的國家大型一類企業(yè)，邁入全國工業(yè)企業(yè) 1001000 0強(qiáng)。二、企業(yè)并購重組能否取得成功，企業(yè)文化的融

6、合至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要，而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一，是一項長期而又艱巨的任務(wù)。國內(nèi)外許多企業(yè)并購重組的案例說明， 由于企業(yè)文化和價值觀的互不認(rèn)同，導(dǎo)致重組后的企業(yè)效率低下，甚至走向失敗。科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的 115115 個并購案例，調(diào)查顯示，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過去兩年里，國際上大的企業(yè)并購案中，65%65%是失敗的，沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。麥肯錫咨詢公司也對公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，重組

7、1010 年后只有近 1/41/4 的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個很關(guān)鍵的因素。被譽(yù)為 2020世紀(jì)最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快 1010 公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！倍ㄔO(shè)高效企業(yè)文化是一項永無止境的系統(tǒng)工程，它要有高瞻遠(yuǎn)矚的設(shè)計者，還要有廣大員工的積極參與和普遍認(rèn)同，要具有制定的合理性、理解的廣泛性并結(jié)合現(xiàn)實才能建設(shè)一個高效的企業(yè)文化。質(zhì)量至上的服務(wù)觀，穩(wěn)健經(jīng)營、規(guī)范運(yùn)作的經(jīng)營理念，科技興業(yè)的發(fā)展思路等等。這對處在公司大規(guī)

8、模擴(kuò)張，各類人才短缺的中小型企業(yè)無疑是至關(guān)重要的。三、企業(yè)重組后的文化融合與建設(shè)內(nèi)容（一）、企業(yè)重組的不同階段，企業(yè)文化建設(shè)的不同內(nèi)容企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、 主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。而做好文化融合，要根據(jù)企業(yè)重組的過程和階段，有目標(biāo)，有任務(wù)，循序漸進(jìn)，逐步實施。蘭花集團(tuán)從組建發(fā)展至今可分為三個階段。一是創(chuàng)辦階段，從注冊成立至 19981998 年蘭花股票上市，集團(tuán)公司對外名義上是實行“六統(tǒng)一”，而實際上，各礦（廠）仍按原體制和隸屬關(guān)系獨(dú)立運(yùn)行，保留其法人資格

9、，擁有獨(dú)立的產(chǎn)供銷、人財物經(jīng)營權(quán)。二是磨合階段，從 19981998 年至 20002000 年兩年多的時間里，公司逐步理順了內(nèi)部體制，實行了“總公司-分公司”體制，確立了三個中心，即董事會為決策中心，總公司為利潤中心，分公司為成本中心，最終實現(xiàn)了決策集中，運(yùn)銷集中，人財集中，統(tǒng)一核算，分級管理，分級考核。三是成長階段：這個時期的任務(wù)主要是夯實基礎(chǔ)，全面整頓，通過管理、技術(shù)和制度的創(chuàng)新，全面提高企業(yè)素質(zhì)。與重組進(jìn)程相對應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)也分為三個階段。一是調(diào)查策劃階段；二是文化融合階段，三是形成特色文化階段。在調(diào)查策劃和文化融合階段，主要的工作內(nèi)容是文化融合，而形成特色文化階段，則需要提煉精華，

10、凝聚合力，形成自己獨(dú)有的，有競爭力和源動力的文化價值。（二）、調(diào)查策劃和文化融合階段的主要工作。組建之初的蘭花集團(tuán)，各自為政，沒有統(tǒng)一的文化，至于紅旗到底能打多久，大家心里都沒底，對于蘭花的明天，許多人觀望、彷徨甚至是懷疑。在此情況下，集團(tuán)公司企劃部協(xié)同各單位主管部門，通過廣泛征求意見，求同存異，從理念文化、制度文化、行為文化和形象文化，分層次進(jìn)行了整合，提出了“合力向上，奮進(jìn)不止”的企業(yè)精神；”創(chuàng)新羸得明天”的經(jīng)營理念；“以能人攜手，以巨人同行”的經(jīng)營思路，營造了朝氣蓬勃的文化氛圍。編制了企業(yè)文化手冊，確立了員工的行為規(guī)范；編寫了“蘭花之歌”并進(jìn)行了合唱比賽，使員工整體意識和效益觀念明顯加強(qiáng)

11、，凝聚力大大提高。同時建立了公司理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)，塑造了良好的企業(yè)形象和品牌形象。從蘭花集團(tuán)重組后的文化建設(shè)看，要使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+11+12 2”的效應(yīng)，真正避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)做好以下幾項工作：首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標(biāo)， 在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研， 組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)，以及措施和手段，為并

12、購重組取得成功打下基礎(chǔ)。企業(yè)文化融合方案應(yīng)列入兼并重組的整體方案之中同步推進(jìn)。新的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)確定，要堅持以先進(jìn)的思想作為指導(dǎo)，注重學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外最先進(jìn)的文化成果，堅持高起點(diǎn)起步，防止將原有的企業(yè)文化簡單地移植或組合。其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化

13、上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊。企業(yè)文化融合的過程是一個全員參與的系統(tǒng)工程， 是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%85%是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、領(lǐng)導(dǎo)層不能融合而造成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新

14、，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細(xì)致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機(jī)制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)，指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹特別是重視用新的企

15、業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，塑造企業(yè)新的品牌形象。第五，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。并購重組中的文化融合是一個建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓(xùn)交流。企業(yè)文化建設(shè)的核心是形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接

16、受、認(rèn)同并落實到行動上。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機(jī)制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實增強(qiáng)兼并重組后企業(yè)的凝聚力。（三）、兼容并蓄，形成特色文化有人預(yù)言， 文化就是明天的經(jīng)濟(jì)。 未來企業(yè)的競爭不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品、人才上，更重要的是文化的競爭。蘭花公司堅持把企業(yè)文化

17、建設(shè)作為“打造百年蘭花”的根本大計，逐步建立并形成了先進(jìn)的理念文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化為一體的大文化體系，激活了生產(chǎn)力和源動力，增強(qiáng)了向心力和凝聚力，使高效的企業(yè)文化成為創(chuàng)建“大品牌、大科技、大市場，機(jī)制活、資金活的新蘭花”的重要支撐點(diǎn)。1 1、銳意進(jìn)取、堅韌不拔，這是蘭花理念文化的精髓。蘭花公司在構(gòu)建理念文化的過程中，通過對“合力向上、奮進(jìn)不止”的企業(yè)精神進(jìn)行豐富和發(fā)展，提煉出了具有時代意義的“三個一流、八大追求”價值新取向，即以一流精神、做一流工作、創(chuàng)一流業(yè)績，努力追求安全最佳、產(chǎn)品質(zhì)量最精、管理最優(yōu)、消耗最低、科技最新、改革最先、效率最高、效益最大，形成了“堅韌、穩(wěn)健、迅捷、高

18、效”的蘭花作風(fēng)，以及“創(chuàng)新贏得明天”的經(jīng)營理念，追求更高、更大、更強(qiáng)、更富、更美的“五更”經(jīng)營目標(biāo)價值觀、建設(shè)“大品牌、大科技、大市場，機(jī)制活、資金活的新蘭花”的戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀。充分體現(xiàn)了企業(yè)精神和理念文化的社會性、繼承性、創(chuàng)新性、融合性之綜合特點(diǎn)，以及中華兒女永不滿足、銳意進(jìn)取的民族風(fēng)格，已經(jīng)成為激勵蘭花人創(chuàng)新管理、謀求發(fā)展、追求效益最大化的精神動力與物化動力相得益彰的一種內(nèi)在動力。2 2、以人為本、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，是蘭花制度文化的核心。蘭花公司所建立的制度文化堅持以人為本、突出管理創(chuàng)新，制定完善了涉及生產(chǎn)、安全、科技、經(jīng)營、精神文明等各項規(guī)章制度，先后創(chuàng)立并推行的全面預(yù)算管理、內(nèi)部市場化管理、信

19、息化管理的“三大管理”，通過了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全“三標(biāo)一體”的認(rèn)證，形成了一套科學(xué)、簡潔、規(guī)范、高效的多維運(yùn)營系統(tǒng)，增強(qiáng)了企業(yè)自我管理能力和員工自我約束能力，實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營要素和人的精神要素在時間和空間上的優(yōu)化組合，充分體現(xiàn)了蘭花公司“堅韌、穩(wěn)健、迅捷、高效”的蘭花作風(fēng)和“創(chuàng)新贏得明天”、“三個一流、八大追求”的企業(yè)價值新取向。蘭花司歌的傳唱，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的通暢、企業(yè)刊物的發(fā)行將蘭花人的共同價值觀和理念不斷加強(qiáng)。3 3、品質(zhì)至上、特色鮮明，是蘭花物質(zhì)文化的實質(zhì)。蘭花公司所建立的以塑造產(chǎn)品質(zhì)量形象、環(huán)境文明形象、技術(shù)領(lǐng)先形象、企業(yè)視覺識別形象為主的物質(zhì)文化，實質(zhì)上就是一種“品質(zhì)文化”，如堅持以

20、追求零缺陷產(chǎn)品為目標(biāo)，實施“大品牌”創(chuàng)優(yōu)戰(zhàn)略，“蘭花”牌煤炭、化肥等兩大系列十幾個品種新產(chǎn)品分別榮獲國家、省質(zhì)量信得過產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷到全國十余個省市，并出口到十多個國家和地區(qū)，在用戶中塑造起了企業(yè)良好的產(chǎn)品品質(zhì)形象。以公司司徽、司標(biāo)標(biāo)識系統(tǒng)為核心，建立了視覺識別系統(tǒng)，形成了傳播蘭花形象的“特色文化快餐”，已經(jīng)成為展示企業(yè)良好形象的一個“窗口”工程，成為激勵員工像“保護(hù)自己的眼睛一樣”保護(hù)企業(yè)的物化動力。4 4、規(guī)范精細(xì)、追求卓越是蘭花行為文化的內(nèi)涵。蘭花公司的行為文化主要突出了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展形象、經(jīng)營信譽(yù)形象、為用戶服務(wù)形象、社會責(zé)任形象、高雅文化形象、企業(yè)家形象、先進(jìn)典型人物形象、員工群體形象等八大形象的塑造。公司成立幾年來，獲得了“全國五一勞動獎狀”、“山西省五一勞動獎狀”、“山西省優(yōu)秀企業(yè)”、“山西省結(jié)構(gòu)調(diào)整突出貢獻(xiàn)企業(yè)”、“晉城市優(yōu)秀企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。通過文化交流，加強(qiáng)與社會各界和用戶的溝通，邀請俄羅斯遠(yuǎn)東歌舞團(tuán)、中央民族樂團(tuán)、中國鐵路文工團(tuán)、中國煤礦文工團(tuán)等中外知名文藝團(tuán)體到公司演出，形成了依托文化交流、 開展經(jīng)濟(jì)合作的形象文化氛圍， 并舉辦了盛況空前的“蘭花杯”全國游泳錦標(biāo)賽，進(jìn)一步展示了企業(yè)的良好形象；20022002年以來，開展了以 6 6S S 行為規(guī)范為主的文化建設(shè)，收到了凝聚人心、提高效率、增強(qiáng)團(tuán)隊意識的良好效果蘭花集團(tuán)的企業(yè)文化