管理學作業(yè)范文

1、上海海事大學2011-2012學年第二學期期末考查管理學課程考查試題（A卷） 學號：應答班級：商務111、商務112、管理111、管理112 姓名：（滿分：100分時間：5周）一、考查題目題目：XX企業(yè)管理案例分析。說明：根據企業(yè)管理的相關理論，編寫1個企業(yè)管理的案例分析題，能夠運用所學知識對企業(yè)管理中的相關現象進行分析并提出自己的觀點。二、有關要求（一）作業(yè)主題案例分析報告應包括至少以下九個方面的內容：1、公司及行業(yè)背景介紹；2、公司計劃職能實務；3、公司組織職能實務；4、公司人事職能實務；5、公司領導職能實務；6、公司控制職能實務；7、公司管理經驗分析；8、公司管理缺陷分析；9、建議。（二

2、）案例要求1、以管理五項職能為框架搜集樣本企業(yè)各個方面管理實踐的資料，進行案例編寫。案例字數不少于3000字（前面6個方面），字數太少難以展現相關的管理情景。2、案例可以從網上下載，也可以從期刊文獻或管理學教材上摘抄，但必須注明案例來源，并在參考文獻部分列出5篇以上具體文獻。（三）分析要求1、案例的分析不少于1000字（后面3個方面）。經驗、缺陷和建議部分應著重反映自己對管理學基本原理的分析和運用能力。2、能夠運用管理學有關理論對案例中有關問題進行分析，并能提出自己的觀點。不能脫離案例內容空洞地陳述理論，也不能簡單地分析案例而缺乏理論高度。（四）格式要求1、作業(yè)須制作封面，標明作業(yè)標題、學院、

3、班級、學號、姓名、日期等信息。2、正文宋體，五號；標題黑體，四號或三號。3、標題和每段起始處均須空兩格。4、參考文獻寫法符合規(guī)范。（五）作業(yè)提交1、電子稿于6月15日前發(fā)送：gsseminar.2、打印稿于6月15日前隨堂提交。三、評分細則評分項目評分標準分值1封面格式封面（自擬的題目，院系、班級、姓名、學號、寫作日期）；格式（規(guī)范、美觀）。1-202主體內容聯系案例與實踐，分析需要充分、詳細，并與研究主題相關。1-303案例討論結合教材的相關理論，對案例的問題進行討論，提出自己的觀點。1-304參考文獻參考文獻不少于3本書籍或期刊文章，寫法規(guī)范。1-105字數要求案例字數4 000-6 00

4、0字。1-10四、作業(yè)成績作業(yè)得分：作業(yè)得分：上海海事大學經濟管理學院海爾集團管理案例及分析院 系 經濟管理學院專 業(yè) 年 級 電子商務112學 生 姓 名 小明學 號 201110734044 指 導 教 師 甘勝軍二 一二年 六 月l 案例陳述:海爾集團的跨國發(fā)展戰(zhàn)略（一）產品出口與海外投資狀況可以說，即使在企業(yè)發(fā)展的初期階段，作為十分具有超前意識的企業(yè)家，張瑞敏就在為企業(yè)向國際市場發(fā)展，進行準備工作。在他到青島電冰箱總廠僅4年后，當產品在國內小有名氣之時，他便將企業(yè)發(fā)展的視野擴大到海外。出口創(chuàng)匯是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在國際上創(chuàng)造馳名品牌。（1）出口經營狀況從1986年青

5、島電冰箱總廠第一次出口產品并取得3O0萬美元出口額這一不俗戰(zhàn)績算起，海爾集團的出口額逐年增加。盡管從1997年起爆發(fā)了東南亞金融危機，中國企業(yè)出口受阻，但真正類似海爾產品這樣的高附加值的產品受影響并不大，而且由于海爾集團出口的重點是在歐美，因此，它的出口繼續(xù)保持增長勢頭。1998年，海爾出口創(chuàng)匯達到7675萬美元，比1997年增長了36%。出口的主要品種為冰箱、洗衣機、冷柜等。在出口地區(qū)的分布上，基本上，歐美國家占6O，日本占20，東南亞占16，其他地區(qū)占4，共計87個國家（地區(qū)）。出口到歐美國家的以冰箱、空調為主，其中在美國18O升以下冰箱市場份額中，海爾冰箱占到2O。截止到1998年年底，

6、海爾集團的海外經銷商共有49家，經銷網點11004多個。（2）海外投資狀況海爾集團從1995年起，就著手在海外投資建廠。經過洽淡和協商，終于在1996年2月6日，在印尼雅加達建立了海爾在海外的第一家以生產電冰箱為主的合資生產企業(yè)一海爾莎保羅（印度尼西亞）有限公司（PTHaier Sapporo Indonesia）。它標志著海爾集團的國際化邁出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997年8月，馬來西亞海爾工業(yè)（亞細亞）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海爾空調生產廠成立；1999年2月，海爾中東有限公司成立。以上這些不過是海爾集團海外投資事業(yè)的“牛刀小

7、試”，而其企業(yè)國際化的真正重心則是在美國，在美國進行投資建廠。這一計劃1999年將進人戰(zhàn)略性的實施與發(fā)展階段，即在波士頓建設設計中心，在紐約建設營銷中心，在南卡羅萊那州建設制造中心。（二）跨國發(fā)展戰(zhàn)略的成因促成海爾集團積極向海外發(fā)展跨國經營的原因是多方面的，既有國際因素，也有國內因素。在國內市場中，由于家電行業(yè)的迅速發(fā)展，國內市場競爭日益白熱化。價格戰(zhàn)在各種家電領域中，此起彼伏，俞演愈烈。海爾集團盡管作為國內家電知名品牌的生產廠家，在國內市場上占據明顯優(yōu)勢，但它認為，正是由于有了較高市場份額，才是積極向外擴張發(fā)展跨國經營的最好時機與充要條件，內在動力已經具備。在國際市場中，隨著世界經濟全球化的

8、發(fā)展趨勢，每個國家國內企業(yè)都受到了來自以跨國公司為代表的外部經濟力量的競爭與沖擊。發(fā)達國家及其跨國公司主宰著國際市場的發(fā)展，發(fā)展中國的企業(yè)能否在國際市場的激烈競爭中“幸分一懷羹”，是它們努力拓展生存空間的重要出路。海爾集團不甘心自己僅僅是中國的名牌生產企業(yè)，還希望主動打入國際市場，將海爾產品在國外叫響，從國外同類產品的著名品牌中，搶得一塊國際市場份額。而且，張瑞敏還認為，打人國際市場，不能僅僅依靠發(fā)展出口，還必須發(fā)展海外直接投資，在國外，特別是在發(fā)達國家，建立自己的產品的設計、生產和營銷三位一體化網絡，從而回避國際市場波動造成的影響和風險。1991年，海爾在首次在國外（阿聯酋）注冊商標，緊接著

9、，1992年4月，海爾獲得IRO9001質量體系認證，成為中國家電行業(yè)第一個通過此項認證的企業(yè)，這些都為張瑞敏實現其在國際市場中創(chuàng)造馳名商標的設想打下了重要基礎。作為決策者來說，張瑞敏將企業(yè)發(fā)展進行戰(zhàn)略轉變是經過深思熟慮的，事實證明這一轉變也是正確的。在1998年東南亞金融危機的影響下，中國的外貿出口受到嚴重沖擊，但是海爾集團的出口創(chuàng)匯卻比1997年增長了36。同時，在國內企業(yè)因出口受阻而紛紛尋求新的海外發(fā)展出路時，海爾集團的海外投資則早己經向縱深發(fā)展了。它在美國的三位一體（即設計、生產和營銷）的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現了張瑞敏及其部屬的超前意識，為海爾艦隊的今后航向指明了新的坐標。（三）國際

10、化發(fā)展過程中的指導方針與實施手段（1）“先難后易”原則發(fā)展中國家企業(yè)的跨國經營發(fā)展模式，通常是先向同類型的發(fā)展中國家進行出口或投資，最后在將發(fā)展目標逐步轉向發(fā)達國家。海爾集團一反這一定式，它的策略是：將海外發(fā)展的目標定位于執(zhí)世界經濟發(fā)展之牛耳的發(fā)達國家，一旦在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟，便可以以易如反掌之勢進入并占領發(fā)展中國家市場。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場，而在歐盟國家中，德國市場是最難進人的。如今海爾在全面實施國際化戰(zhàn)略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為復雜、發(fā)展難度極大的市場。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據主客觀因素，成功的概率也很高。在這里的成功，比

11、較起在其他發(fā)展中國家的投資失敗（盡管目前尚未發(fā)生），無疑，前者則是至關全局的。而且，在美國的經驗具有提綱摯領的重要意義。因此，進入和開發(fā)發(fā)達國家家電市場，是企業(yè)海外發(fā)展戰(zhàn)略至關重要的一步棋，它對于海爾集團始終把握世界家電生產的發(fā)展潮流，對于增強企業(yè)在國際市場上的產品競爭力，對于實現“海爾的國際化與國際化的海爾”的發(fā)展戰(zhàn)略，都具有十分重要的意義。同時，這一新的發(fā)展模式，也為我國企業(yè)海外投資事業(yè)探索出一條成功之路。（2）“高起點”原則在張瑞敏看來，海爾集團在國際化過程中，僅僅處于初級階段。同世界50O強相比，海爾集團遠非國際化大公司，但是，起步晚，不一定起點就低。海爾集團要在各個方面都要按照最高的

12、國際標準去做。這就是他的“高起點”原則。例如，他要求所有事業(yè)部（指生產的各個部門）都必須有產品出口，因為，他認為，國際市場是檢驗產品質量、檢驗本部門各方面工作是否有問題的試金石。通過國際市場的信息反饋，迫使企業(yè)改進管理。（3）“三個三分之一”原則所謂“三個三分之一”原則，是指三個三分之一的全球化戰(zhàn)略，即在國內銷售1/3，在海外市場銷售1/3，在境外建廠就地銷售1/3。實現三個1/3，一是通過產品質量的國際化來實現的，實行質量水平全方位與國際接軌；二是通過科研開發(fā)的國際化，實現在科研開發(fā)上與國際水平保持同步發(fā)展來實現。質量水平的國際化，要使企業(yè)在質量保證體系、產品國際認證、檢測水平三個方面達到國

13、際標準。從1992年冰箱公司在全國家電行業(yè)內第一通過ISO9001認證后，又有冷柜、空調洗衣機等產品相繼通過了這一認證。在科研開發(fā)的國際化，海爾集團的三步曲是：引進技術、消化技術、創(chuàng)新發(fā)展。集團由原來的家電產品數量兩個冰箱品種發(fā)展到目前擁有的冰箱、冷柜、空調、洗衣機、微波爐、熱水器等眾多門類3000個規(guī)格的產品，在冰箱的大冷凍無氟節(jié)能技術、空調的變頻技術。洗衣機的洗滌脫水和烘干三合一技術和美洲攪拌式洗衣機技術都達到了目前國際同行業(yè)的先進水平。當然，對于海爾集團來說，“三個1/3”原則的成功實施還受益于它們達到了進口國認證部門對其生產工藝和產品的要求，截止目前，他們的產品已經通過了歐洲CE標志、

14、美國UL、加拿大CSA、德國VDE和GS、日本S標志、澳大利亞SAA和沙特阿拉伯的AS3的認可，使得海爾產品得以十分順利地進入這些發(fā)達國家市場。（4）“復合型人才”的用人原則海爾集團在其國際化的成長道路上，深深感到人才是企業(yè)事業(yè)成敗的關鍵。而企業(yè)國際化所急需的人才，分為專業(yè)型和復合型。專業(yè)型人才容易理解，如技術人才、外語人才等等。而復合型人才則是指除了具有一定的專業(yè)技能外，還應具備更為廣泛的知識與能力。張瑞敏認為。要實現海爾集團的國際化戰(zhàn)略目標，復合型人才應當具有財務、質量管理和營銷三方面的能力，這三方面的能力就構成了復合型人才的三要素。三者缺一，在處理跨國經營出現的問題時，都不能得心應手。他

15、認為，這是企業(yè)中高級管理人才都應加以重視的問題。在張瑞敏的號召下，海爾集團已有越來越多的干部向這方面努力，同時，也有更多的人才被吸引到海爾集團工作。結合上述指導方針，海爾集團采取了一些行之有效的投資手段。（1）“優(yōu)質優(yōu)價”的定價策略海爾集團在走向國際市場創(chuàng)中國自己的名牌道路上，一直堅持優(yōu)質優(yōu)價的原則。張瑞敏認為，在歐美國家的消費者心中，包括中國在內的發(fā)展中國家出口的產品，價廉是一個重要特點，通過廉價傾銷打開發(fā)達國家的市場。他認為，這種做法，不可能在國際市場上樹立自己的名牌產品形象。張瑞敏指出，正確的做法必須是反其道而為之，從自己產品在發(fā)達國家登陸的第一天，就要實行優(yōu)質產品的價格與國外名牌同類產

16、品價格不相上下的定價策略。西方國家不認中國產品，無形中也創(chuàng)造了機會。雖然，開始由于西方消費者的偏見可能受到冷遇，第一天無人問津，第二天、第三天還是如此，但只要堅持不降價，到了第四天就可能引起人們的關注與興趣，當消費者使用海爾產品后，就會因優(yōu)良的產品質量帶動更多的人購買自己的產品，國際名牌戰(zhàn)略才能獲得成功。目前，海爾產品在歐美市場享有一定的美譽，的確同當初海爾的優(yōu)質優(yōu)價原則有很大的聯系。事實上，這也是抓住了當前西方消費者在價格與質量的抉擇中，更加注重質量而價格高低則相對次要的消費心理。（2）建立海外信息站和設計分部為了了解國際家電市場的最新情況，包括技術和市場動態(tài)，海爾集團建立了由各個信息站組成

17、的海爾國際信息網絡，進行信息的搜集和反饋活動。目前，已經設立的有香港、東京、里昂、洛杉礬、紐約、阿姆斯特丹、漢城、蒙特利爾、悉尼、臺北等10個信息站。信息站工作人員都是由當地人或者海外留學生構成。提供的信息或以報告形式，或以簡單文字加圖片形式，平均每天由各個信息站發(fā)回的信息匯總起來，高達80萬兆字節(jié)，如果打印出來，其厚度堪與馬克思一套資本論相比。海爾信息部每天將這些信息加以甄別、篩選和分類，把各種有用信息分門別類地呈送給決策機構和其他相關部門。除了信息站外，海爾集團還分別在洛杉礬、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國的硅谷建立了6個海外設計分部。其中，第一個海外設計分部海爾東京設計分部是在1

18、994年10月22日成立的。而1998年3月設立的海爾硅谷設計分部，正是為了配合海爾在美國的跨國經營事業(yè)的。海外設計分部主要職責，就是幫助本部專門開發(fā)適合當地人消費的家電產品。目前，海爾集團可以成批量生產適合歐、美、亞不同消費者需要的不同功能與規(guī)格的家電產品，這是連松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外發(fā)展過程中，海爾集團海外信息站和設計分部起到了十分重要的作用。（3）形成廣泛的國際技術聯盟海爾集團與一些世界著名的跨國公司確立了技術聯盟關系。最早的是1991年與日本三菱重工在空調上的技術合作，目前，他還同意大利的海梅公司、美國的ESS公司和朗迅公司、德國的邁茲（Metz）公司、荷蘭的飛利

19、浦公司建立起技術聯盟，在冰箱、洗衣機、數字彩電等許多領域實行技術合作與共同開發(fā)。通過這些技術聯盟，合作雙方實現利益共享，海爾集團則可以不斷獲得較為先進的技術信息與技術能力。（四）海外子公司的建設與管理經驗論起來，以國有企業(yè)為主的中國企業(yè)的海外投資事業(yè)僅有十余年的時間，而且，發(fā)展速度較為緩慢，即使同韓國等一些發(fā)展國家（地區(qū)）相比，也僅僅屬于初級階段。因此，在進行海外建廠和跨國購并方面，以及在對海外子公司的管理等方面雖然有一些成功經驗，但失敗的例子也不在少數。尤其在如何規(guī)避投資風險，并以最小成本獲得最佳投資收益方面，亟需尋找和總結更多的相關案例與成功經驗。對于我國欲向海外投資的國有企業(yè)來說，首先感

20、到困難的，是缺乏高水淮的跨國經營人才。從資本市場完成對海外企業(yè)的購并后，面臨的最重要的問題是如何選擇企業(yè)管理的人員，在此問題上，我國多數投資企業(yè)都是從國內派遣相當多的人員前往海外子公司，實行“大包大攬”，這就容易產生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題而“跳槽”不歸，二是由派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當地員工積極性，并最終影響企業(yè)收益。其次，在投資過程中，一些國有企業(yè)對海外投資環(huán)境缺乏應有的了解，盲目投資上馬。由于投資的目的一般都是在當地銷售本企業(yè)的產品，但因產品缺乏品牌價值，不為當地消費者所接受，企業(yè)生產經營也就難于正常運轉，投資收益因而不高，甚至虧損。那么，海爾集團在這方面的經驗又是怎樣

21、的呢？（1）“盈虧平衡點”投資思維海爾集團注重海外投資的時機選擇，它認為，當產品在國外尚無市場時冒然進行投資的做法是危險的，失敗的概率極大。為了規(guī)避投資風險和把成本降低到最低程度，合理的程序應當是：發(fā)展出口一一售后服務一一樹立品牌一一盈虧平衡點一一投資建廠。簡單而言，就是要先有市場，再建工廠，從而使母公司在投資之前對未來投資的目標市場有個清醒的理念分析。在這一程序中，盈虧平衡點是決策者是否將在當地投資建廠的重要參考指標。出口創(chuàng)匯不是唯一目標，重要的是能否在當地市場中確立名牌地位。只有產品深受消費者的歡迎，才能獲得收益，才能考慮投資建廠的問題。海爾集團國際化的歷程，簡要來說，就是在發(fā)展出口并不斷

22、取得成功的基礎上，才在國外投資的。海爾集團在美國、歐盟和東南亞投資過程都是如此。（2）“合資與控股結合”投資方式海爾集團的海外子公司都是采取合資的投資方式。張瑞敏認為，兼并現有的國外企業(yè)，或采用合資的方式，同在那里建設新廠并且獨資的投資方式相此，既可以節(jié)約資金，又減少了一些令投資者頭疼的法律事務。因為，有些問題可以由當地參股方直接代表子公司與東道國進行交涉，如此做的結果，最終也是為了減少投資風險。只是有一點，張瑞敏是始終強調的，合資必須以我為主，海爾集團必須占大部分股權。新成立的合資企業(yè)生產的是海爾產品，技術是海爾的技術，那么，如果海爾集團不是采取控股的形式，一旦生產產品的質量或者服務出現問題

23、，海爾產品在國際市場上的聲譽就會受到影響。（3）“少而精十當地化”的人力資源管理方式海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當地化的方向發(fā)展。管理當地化首先就是人力資源的當地化也就是張瑞敏所說的“融治”，即海外企業(yè)的管理要融合于當地人才管轄之下。這對于實現“海爾本土化”具有重要意義，也是實現海爾國際化的重要內容與途徑?，F在，在海爾集團的四個海外分廠中，除了菲律賓暫時還留有中方人員外，其余都是由當地人進行管理。即使在菲律賓，也僅有三名中方人員，負責全面管理。財務和技術三方面的工作，而這幾位派出人員實行當地化的薪金標準，即使難與西方國家管理人員的最高水平相比，但也至少不低于東道國管理人員的平均薪金水

24、平這就是“少而精”思想的實際貫徹。同時，張瑞敏認為，對于雇用當地人管理海外企業(yè)，實行企業(yè)管理人才當地化政策，總體衡量對母公司來說，是十分劃算的。雖然付與國外管理人才的薪金，要遠遠高于國內。但通過綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇傭到合適的當地人才，而當地人利用其自身的優(yōu)勢為的企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達到的。在這方面，海爾集團舍得投資，例如，它在美國波士頓的海爾營銷中心，擔任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬美元。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務。（4）子公司的當地化政策海爾集團除了向自己的海外企業(yè)輸出自己的技術外，在設備投資方面，在生產過

25、程所需的原材料，甚至包括產品設計在內，都采取當地化的政策。因為，產品生產出來后，主要在當地及其鄰國銷售。如它在東南亞、美國和歐洲的生產基地，都是以就地銷售為主。實行當地化政策，對于減少母公司的資金投入，對于海爾子公司同東道國管理當局建立和諧的關系，調動當地員工的積極性，最終實現海爾當地化的發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。1. 分析公司的管理經驗（1） 領導職能的成功之處：海爾集團在張瑞敏總裁的帶領下,在企業(yè)的國際化建設中具有強烈的超前意識。這點可以從這點看出：在1998年東南亞金融危機的影響下，中國的外貿出口受到嚴重沖擊，但是海爾集團的出口創(chuàng)匯卻比1997年增長了36。同時，在國內企業(yè)因出口受阻

26、而紛紛尋求新的海外發(fā)展出路時，海爾集團的海外投資則早己經向縱深發(fā)展了。此時海爾集團卻早已順利地完成了企業(yè)國際化起步階段所應做的工作，并全面轉入國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。這種成功的企業(yè)運做，自然應歸功于管理者的超前意識與博大胸懷。反映了領導者作為企業(yè)變革力量的的巨大作用。（2） 人事職能和組織職能的成功之處：“復合型人才”的用人原則：海爾集團在其國際化的成長道路上，深深感到人才是企業(yè)事業(yè)成敗的關鍵。而企業(yè)國際化所急需的人才，分為專業(yè)型和復合型。張瑞敏為公司的制定了復合型人才的用人標準。吸引了更多的人才到海爾集團工作。“少而精十當地化”的人力資源管理方式：海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當地化的方

27、向發(fā)展。管理當地化首先就是人力資源的當地化也就是張瑞敏所說的“融治”，即海外企業(yè)的管理要融合于當地人才管轄之下。這對于實現“海爾本土化”具有重要意義，也是實現海爾國際化的重要內容與途徑。（3） 計劃職能和控制職能的成功之處：海爾集團在國際化發(fā)展過程中的指導方針與實施手段進行控制如：“先難后易”原則、“高起點”原則、“三個三分之一”原則、“復合型人才”的用人原則等等，通過對每一個計劃的嚴密考慮，的具體方針的建設達到了防患于未然的良好效果。在投資建廠的決策中利用盈虧平衡點的投資思為了規(guī)避投資風險和把成本降低到最低程度，采用了：發(fā)展出口一一售后服務一一樹立品牌一一盈虧平衡點一一投資建廠的模式。也就是

28、先有市場，再建工廠，從而使母公司在投資之前對未來投資的目標市場有個清醒的理念分析。(4)總的來說:海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于具有典型特色的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的成功很大程度上取決于他的學習經驗大膽創(chuàng)新，比如：學習德國的質量意識；吸收日本的基礎管理；借鑒美國的管理思想。這些都為海爾的成功奠定了牢固的基礎。2. 分析公司的管理缺陷：在海爾的本土化建設中，人力資源的當地化確實是一種進步的模式。但是沒有必要把所有的海外子公司的管理人員全部設定為當地管理者。首先，付與國外管理人才的薪金，要遠遠高于國內同樣的人才的薪金，例如，它在美國波士頓的海爾營銷中心，擔任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬美元。這樣高的薪金在經濟上會給海爾集團的海外拓展帶來一定的壓力，而即使付了如此高昂的代價，亦不能保證當地管理這就不跳槽。另外在某些情況下如果公司的利益和當地某些團體組織的利益發(fā)生沖突的話，當地來的管理者可能無法保障公司最核心的利益。所以說在恰當的公司環(huán)境，恰當的部門里，安排恰當數量的本土化職工，采取中外共管的方式，也不是為一種好的管理模式?？赡軙葐渭兊漠數鼗蛘弑就粱佑欣诠镜陌l(fā)展與強盛。另外通過網上的關于海爾的描述，了解到在海