某公司策略管理定義

1、 求真為善愛(ài)美合 一求真為善愛(ài)美合 一 近十年來(lái)，企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 企業(yè)必須充滿彈性，迅速反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)上的變化，必須不斷向標(biāo)竿學(xué)習(xí)，必須積極向外尋求資源以追求效率，必須培養(yǎng)一些核心能力才能走在對(duì)手前面。 定位（positioning）曾經(jīng)被當(dāng)成“策略的心臟”，如今被批評(píng)太過(guò)靜態(tài)，無(wú)法因應(yīng)今天變動(dòng)快速的市場(chǎng)與技術(shù)。因?yàn)椴还苣囊环N市場(chǎng)定位，對(duì)手都能快速抄襲，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充其量不過(guò)是暫時(shí)的。 但是這些說(shuō)法不僅以偏概全，而且很危險(xiǎn)，會(huì)讓許多企業(yè)因此步上相互毀滅的競(jìng)爭(zhēng) 營(yíng)運(yùn)效益不是策略營(yíng)運(yùn)效益不是策略:問(wèn)題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營(yíng)運(yùn)效益與策略混為一談。 為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度，管理工

2、具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、時(shí)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)、外尋資源、合伙、改造、變革管理等。 盡管?？色@得驚人的營(yíng)運(yùn)改善成果、許多企業(yè)到頭來(lái)都很氣餒，因?yàn)樗麄兙褪菬o(wú)法讓這些改善為公司帶來(lái)持久的獲利。 結(jié)果，管理工具逐漸取代了策略，管理者努力改善每一個(gè)角落的同時(shí)，也逐漸遠(yuǎn)離了原先有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 企業(yè)請(qǐng)求績(jī)效，而營(yíng)運(yùn)效益與策略都是企業(yè)績(jī)效能否超越對(duì)手的重要關(guān)鍵。但是兩者的作用截然不同。 企業(yè)惟有建立某種能夠維持的差異性，才有可能贏過(guò)對(duì)手。而績(jī)效要超過(guò)他人的做法不外是：提供更多價(jià)值以提高平均單價(jià)，或者追求更多效率以壓低平均單位成本。 企業(yè)在成本或價(jià)格上所以會(huì)有差異的原因，在於它所從事的活動(dòng)成千上百項(xiàng)為了

3、提供產(chǎn)品或服務(wù)而從事的創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售、輸送活動(dòng)。 差異就來(lái)自於企業(yè)選擇了哪些活動(dòng)，如何執(zhí)行這些活動(dòng)。也因此，活動(dòng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，都是整體而非幾項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。 營(yíng)運(yùn)效益的定義，就是企業(yè)執(zhí)行相同活動(dòng)的效果比對(duì)手來(lái)得好。營(yíng)運(yùn)效益包括了效率，卻不僅限於效率。相反地，策略定位指的，是執(zhí)行與對(duì)手不同的活動(dòng)，或者是用不同的方式，執(zhí)行相同的活動(dòng)。 營(yíng)運(yùn)效率的差異，因?yàn)橹苯佑绊懴鄬?duì)成本位置與差異化程度，所以是決定競(jìng)爭(zhēng)者之間獲利差異的重要因素。 日本企業(yè)在八0年代威震西方，關(guān)鍵就在於營(yíng)運(yùn)的效益的差異。日本人因?yàn)闋I(yíng)運(yùn)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對(duì)手，所以能夠同時(shí)以較低成本、較高品質(zhì)見(jiàn)長(zhǎng)。這是很值得

4、探討的一點(diǎn)。 我們不妨把企業(yè)的各種最佳實(shí)行模范全部加起來(lái)，稱為生產(chǎn)力前線、它代表了企業(yè)在使用現(xiàn)有最好的技術(shù)、技能、管理和投入的情況下. 所能創(chuàng)造的最大價(jià)值。當(dāng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)效益改善時(shí)，便是向所謂的生產(chǎn)力前線一步步推進(jìn)。 生產(chǎn)力前線會(huì)隨著新科技與新管理的發(fā)展，而不斷向外移動(dòng)。近十年來(lái)，企業(yè)管理者熱中於改善營(yíng)運(yùn)效益，透過(guò)TQM、時(shí)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)，來(lái)改變企業(yè)活動(dòng)的執(zhí)行方式. 以淘汰無(wú)效率、改善顧客滿意度、做到最佳實(shí)行模范。為了跟上不斷外移的生產(chǎn)力前線，管理者致力於持續(xù)的改善，授權(quán)、變革管理，甚至所謂的學(xué)習(xí)型組織。 持續(xù)改善營(yíng)運(yùn)效益，是創(chuàng)造較高獲利的必要條件，然而，光靠這種做法通常是不夠的。極少企業(yè)能夠藉

5、著營(yíng)運(yùn)效益維持長(zhǎng)期的成功。 最明顯的原因，在於最佳實(shí)行模范常有迅速的擴(kuò)散效果。競(jìng)爭(zhēng)者可以很快地模仿你的管理技巧、新技術(shù)、改善方式，以及滿足顧客的需求方法。 第二個(gè)原因比較微秒而具潛伏性。 企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)做得愈多，彼此之間就會(huì)愈來(lái)愈相像。 一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相模仿彼此的品質(zhì)改善、生產(chǎn)周期或者供應(yīng)商結(jié)盟等活動(dòng)，策略就是愈來(lái)愈統(tǒng)一，結(jié)果會(huì)變成大家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場(chǎng)沒(méi)有贏家的競(jìng)爭(zhēng)。單靠營(yíng)運(yùn)效益的競(jìng)爭(zhēng)，是在進(jìn)行相互毀滅的消耗戰(zhàn)。 近年來(lái)盛行以合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，從營(yíng)運(yùn)效益競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，自然有其道理。在背負(fù)績(jī)效壓力卻又缺乏策略遠(yuǎn)見(jiàn)的情況下，企業(yè)別無(wú)他法，惟有靠著買下對(duì)手的方式來(lái)求贏。 合并大戰(zhàn)打下

6、來(lái)，最后留下在戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者存活的原因，往往是熬得比別人久，而不是因?yàn)樗姓嬲膬?yōu)勢(shì)。 經(jīng)過(guò)十年來(lái)在營(yíng)運(yùn)效益上的重大改進(jìn)，許多企業(yè)都面臨了收益遞減的困境。持續(xù)改善這四個(gè)字早已經(jīng)烙印在每個(gè)管理者的腦中，但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模仿與同質(zhì)化。 於是，管理者逐漸讓營(yíng)運(yùn)效益取代了策略，結(jié)果便是零和競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格不是凍結(jié)，就是下滑，而成本的壓力逐漸阻礙了企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期投資的能力。 策略有賴於獨(dú)特的活動(dòng)策略有賴於獨(dú)特的活動(dòng): 競(jìng)爭(zhēng)策略所研究的，就是要與眾不同，就是要刻意選擇一套不同的活動(dòng)來(lái)提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 以美國(guó)的西南航空為例，它在美國(guó)的中等城市與各大城的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)

7、服務(wù)，刻意回避大機(jī)場(chǎng)，而且不飛長(zhǎng)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。 再仔細(xì)分析，它的密集班次與低票價(jià)吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該座巴士或開(kāi)車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。 策略的本質(zhì)，就在於活動(dòng)看你是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動(dòng)，或者選擇執(zhí)行與對(duì)手截然不同的活動(dòng)。 西南航空將所有的活動(dòng)，都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務(wù)。它的飛機(jī)自登機(jī)門、重新起飛的時(shí)間只要十五分鐘，所以它的飛機(jī)總數(shù)不多，卻能比對(duì)手飛更多時(shí)數(shù)、更頻繁的班次。 它并不提供餐點(diǎn)、指定座位、或者頭等服務(wù)。而乘客不必透過(guò)旅行社，直接在登機(jī)口向自動(dòng)售票機(jī)購(gòu)票，也使得西南航空少掉了傭金的

8、支出，標(biāo)準(zhǔn)化的七三七客機(jī)機(jī)隊(duì)，進(jìn)一步提高了維修效率。 跟西南航空一樣，IKEA選擇以不同於對(duì)手的方式來(lái)執(zhí)行活動(dòng)。一般家具所提供的價(jià)值鏈?zhǔn)潜M量訂制、盡量服務(wù)，但是成本也高。相反地，IKEA鎖定的顧客非常樂(lè)意犧牲服務(wù)，來(lái)?yè)Q取成本的降低。 策略定位有三種主要來(lái)源：第一種是種類定位種類定位選擇產(chǎn)品或服務(wù)的種類，而非選擇顧客的區(qū)隔。這種定位在企業(yè)能發(fā) 特殊活動(dòng)產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，最合乎經(jīng)濟(jì)考量。 以吉費(fèi)盧（Jiffy Lube）這家公司為例，它專門提供汽車潤(rùn)滑的服務(wù)，并不插手其的汽車修理和維護(hù)工作。比起一般綜合性的汽車修護(hù)廠，它的價(jià)值鏈更快又更低成本的服務(wù). 所以吸引許多顧客寧愿“分批采購(gòu)”，到吉費(fèi)

9、盧來(lái)?yè)Q油。再到吉費(fèi)盧對(duì)手的店里去完成其它的服務(wù)。 這種種類的定位可以服務(wù)多種顧客，不過(guò)，通常只能滿足顧客的一部分需求而已。 第二種定位則是需求定位需求定位,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個(gè)族群顧客為主的做法： 某個(gè)顧客群有特殊需求，而某一套經(jīng)過(guò)特別設(shè)計(jì)的活動(dòng)能夠滿足這些需求。 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價(jià)格，而且要求不同的產(chǎn)品特性、資訊與服務(wù)，IKEA的顧客群便是一例。它的目標(biāo)，就是要滿足這些顧客所有的家居裝潢需求，而不只是滿足一部分而已。 第三種是定位，稱之為接觸管道接觸管道定位定位 強(qiáng)調(diào)以不同的接觸方式來(lái)區(qū)隔顧客，接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置，也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等，然后以一

10、套最好的活動(dòng)組合來(lái)吸引顧客。 以接觸管道來(lái)區(qū)隔的做法比較不常見(jiàn)。以美國(guó)的卡邁克連鎖電影院（Carmike Cinema）為例，它選擇只在人口不到二十萬(wàn)的城鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)電影院。這種市場(chǎng)規(guī)模小、票價(jià)又不如大城市，它是怎么賺到錢的呢？答案在於卡邁克采行一套獨(dú)特的活動(dòng)，來(lái)獲得精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)。 卡邁克在各個(gè)小城里開(kāi)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的戲院，需要的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡(jiǎn)單。單靠著獨(dú)家的資訊系統(tǒng)和管理流程，每家當(dāng)?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€(gè)經(jīng)理，省去了許多行政人力。 集中化的采購(gòu)、較低的租金和人事成本，以及超低的企業(yè)經(jīng)費(fèi)，都成為卡邁克的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，是接觸管道定位的一個(gè)例子。重要的是，這些顧客群的需求并無(wú)不同，不同的是滿足

11、個(gè)別顧客群需求的活動(dòng)組合，例如行銷、訂單處理，后勤運(yùn)輸與售后服務(wù)，通常很不一樣。 找出定位的定義之后，現(xiàn)在來(lái)談策略究竟是什么。策略就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而這個(gè)位置有一套與眾不同的活動(dòng)。策略定位的本質(zhì)，就是要挑選出跟你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不一樣的活動(dòng)。 持久的策略需要取舍持久的策略需要取舍: 選到一個(gè)獨(dú)特的位置并不能保證得到了持久的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橛袃r(jià)值的位置將會(huì)吸引競(jìng)爭(zhēng)者的模仿。 首先，競(jìng)爭(zhēng)者可以重新定位來(lái)趕上表現(xiàn)比它好的對(duì)手。 例如連鎖百貨J.C .Penny就在重新 定 位 ， 試 圖 從 席 而 斯（Sears）的追隨者，轉(zhuǎn)變成更高級(jí)、更流行走向的軟性百貨零售商。 第二種模仿類型更為常見(jiàn)：

12、腳跨兩條船。模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優(yōu)點(diǎn)，一方面又維持著本身既有定位。它會(huì)把新的特色、服務(wù)或技術(shù)直接移植到目前的活動(dòng)上面。 美國(guó)大陸航空公司在見(jiàn)識(shí)過(guò)西南航空的優(yōu)異成績(jī)后，決定采用腳跨兩條船的方法。它一方面維持原先全面服務(wù)的定位，另方面也模仿西南航空，推出若干定點(diǎn)直飛航線，取名為大陸輕便班次。 同樣取消了供餐和頭等艙服務(wù)，增加了飛行頻率、降低了票價(jià)、縮短了重新起飛時(shí)間。不過(guò)，因?yàn)榇箨懙拇蟛糠趾骄€還是提供全面服務(wù)，所以它仍舊沿用旅行社訂票的制度，以及不同類型的混合機(jī)隊(duì)，行李可以托運(yùn)，座位也須經(jīng)指定。 問(wèn)題是，策略位置如果不與其他策略位置如果不與其他位置之間有所取舍，勢(shì)必?zé)o法持位置之間有所取

13、舍，勢(shì)必?zé)o法持久。當(dāng)活動(dòng)與活動(dòng)之間不能相容久。當(dāng)活動(dòng)與活動(dòng)之間不能相容的時(shí)候，就產(chǎn)生了取舍的需要。的時(shí)候，就產(chǎn)生了取舍的需要。簡(jiǎn)單的說(shuō)，取舍指的是魚(yú)與熊掌簡(jiǎn)單的說(shuō)，取舍指的是魚(yú)與熊掌不能兼得，一方多出一點(diǎn)，另一不能兼得，一方多出一點(diǎn)，另一方就要少掉一點(diǎn)。方就要少掉一點(diǎn)。 航空公司可以選擇供餐（因而增加成本、拉長(zhǎng)重新起飛時(shí)間），也可以選擇不要，但是如果兩者都要，效率不彰將是必然的后果 取舍帶來(lái)了選擇的痛苦，但同時(shí)也保護(hù)企業(yè)免於被競(jìng)爭(zhēng)者以重新定位或腳跨兩條船的方式模仿。 以露得清（Neutrogena）洗面皂為例，它的種類定位是提供一種對(duì)皮膚溫和，不留殘余物、酸堿度平衡的洗面皂。為了強(qiáng)化定位，早期

14、的露得清將通路集中在藥房、不做價(jià)格促銷，而且使用比較慢、比較貴的制程來(lái)凝固肥皂。 在這樣定位選擇下，露得清舍棄了許多消費(fèi)者喜歡的香味與柔膚成分。它放棄了超市通路和價(jià)格促銷可能帶來(lái)的可觀銷售量。 為了肥皂特色，它也犧牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了這么多的取舍，而這些取舍也保護(hù)它遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)者的模仿。 為何要取舍，有三個(gè)理由： 第一是來(lái)自於形象或聲望的不一致。原本提供某一種價(jià)值的企業(yè)如果開(kāi)始提供另一種價(jià)值，甚至想要同時(shí)提供兩種很不一致的價(jià)值，不僅可能缺乏可信度，混淆顧客，聲望還可能因而受損。 比方說(shuō)，以基本、價(jià)廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象，來(lái)與露得清的高價(jià)、藥用形象一別苗頭，注

15、定會(huì)很辛苦。新形象的創(chuàng)造通?；ㄙM(fèi)很大，而這些正是模仿的一大障礙。 第二個(gè)理由是在於活動(dòng)本身。不同的定位需要不同的產(chǎn)品組合、設(shè)備、員工行為、技能，以及管理系統(tǒng)。IKEA愈是將活動(dòng)設(shè)計(jì)成顧客自行組裝、載運(yùn)家具以降低成本，它也就愈加無(wú)法滿足要求較高級(jí)服務(wù)的客人。 第三，取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關(guān)。 明確選定競(jìng)爭(zhēng)方向，能讓管理高層理清優(yōu)先順序。相反地，想要樣樣皆做，一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè)，可能會(huì)讓員工陷入無(wú)所適從的困惑中。 定位的取舍在競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)?？梢?jiàn)，它是策略上相當(dāng)重要的一環(huán)。大陸航空的輕便班次服務(wù)后來(lái)失敗的原因，就出在這里。 它的飛機(jī)在大機(jī)場(chǎng)塞機(jī)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)施延起飛、乘客紛紛抱怨誤點(diǎn)或班次取消、旅

16、行社傭金影響價(jià)格無(wú)法大幅下降，而當(dāng)它試圖全面壓低傭金、全面減少長(zhǎng)里程旅客優(yōu)惠時(shí)，又變成了旅行社和正常班次旅客反彈不斷。 大陸航空想要魚(yú)與熊掌兼得的結(jié)果，賠上了千百萬(wàn)資金，最高主管被迫下臺(tái)。它因?yàn)樵噲D腳跨兩條船而付出了龐大的代價(jià)。在低成本與全套服務(wù)之間，如果沒(méi)有取舍的必要，大陸航空應(yīng)該很成功。 但是，管理者都應(yīng)切記不做取舍的風(fēng)險(xiǎn)。品質(zhì)不見(jiàn)得都是免費(fèi)的。西南航空提供的方便是一種品質(zhì)，不過(guò)這種品質(zhì)與低成本是一致的，因?yàn)樗拿芗啻问怯梢贿B串的低成本活動(dòng)所促成的。而供餐、指定座位、行李托運(yùn)等其他的航空品質(zhì)則都要花成本提供。 過(guò)去十年來(lái)，隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效益，他們逐漸認(rèn)為不必取舍最好。但是

17、，如果沒(méi)有取舍，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)找到持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而必須在賽場(chǎng)上跑得愈來(lái)愈快，免得被人趕過(guò)。 現(xiàn)在再回頭來(lái)看策略是什么，取舍為我們的答案又增添了一個(gè)新的層面。策略是在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有所取舍。策略的本質(zhì)就是在選擇什么是你不要做的。沒(méi)有了取舍，也就不需要策略了。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持久性: 定位的選擇，不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動(dòng)、如何組成個(gè)別的活動(dòng)，以及決定活動(dòng)之間的相互關(guān)系。 西南航空如果能做到方便又低成本的定位？一部分原因當(dāng)然是因?yàn)榇隽己玫牡厍谌藛T生產(chǎn)力極高，加速了班機(jī)重新起飛時(shí)間。但是更大的原因，在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動(dòng)。 例如它選擇不供餐、不指定座位、也不托運(yùn)行李，避免去執(zhí)行這些會(huì)造成

18、延誤的活動(dòng)：刻意選擇不會(huì)擁擠的機(jī)場(chǎng)與航線，同時(shí)將機(jī)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。 究竟，西南航空的核心能力是什么？成功關(guān)鍵因素是什么？正確的答案是，每一件事都有關(guān)。 西南航空的策略包括了整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)，不是零星幾項(xiàng)活動(dòng)而已。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自於如何整合所有的活動(dòng)，讓活動(dòng)彼此加強(qiáng)效益。 整合能夠創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來(lái)。西南航空的活動(dòng)彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 例如，某個(gè)活動(dòng)的成本會(huì)因?yàn)槠渌顒?dòng)執(zhí)行得當(dāng)而得以降低。而另一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)顧客的價(jià)值也可因?yàn)槠渌顒?dòng)而提高。這正是策略性整合創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得較高獲利的方式。 整合在策略上的重要性，近年來(lái)逐漸被管理者忽略。管理者不再關(guān)注企業(yè)整體，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)核心能力、關(guān)

19、鍵資源與成功因素。 整合對(duì)於優(yōu)勢(shì)如此重要，是因?yàn)榛顒?dòng)之間環(huán)環(huán)相扣，彼此影響。例如，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品是極先進(jìn)技術(shù)、行銷上強(qiáng)調(diào)顧客支援時(shí)，擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢(shì)。 整合的方式的三種：第一種是在第一種是在每項(xiàng)活動(dòng)（功能）與整體策略之每項(xiàng)活動(dòng)（功能）與整體策略之間，尋求一致。間，尋求一致。一致性能確保各項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以累積，不致相互抵銷。而且企業(yè)也比較容易與顧客、員工和股東溝通策略，讓公司上下專心一意地執(zhí)行。 第二種整合，出現(xiàn)在活動(dòng)可以第二種整合，出現(xiàn)在活動(dòng)可以彼此強(qiáng)化之時(shí)。彼此強(qiáng)化之時(shí)。 舉例來(lái)說(shuō)，露得清的行銷對(duì)象之一是高級(jí)旅館，因?yàn)檫@些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生推薦的洗面皂。 而旅館的

20、交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝，提供給旅館使用。一旦住宿房客在這么高級(jí)的旅館用過(guò)它的洗面皂，就更可能到藥房選購(gòu)。所以，露得清的醫(yī)藥，行銷兩種活動(dòng)彼此加強(qiáng)，降低了整體的行銷成本。 第三種整合可稱為力量的最適化第三種整合可稱為力量的最適化。 以休間服連鎖店The Gap為例，它的策略重心之一，是店內(nèi)貨色必須齊全。做法上，它可以在每家分店堆放存貨，也可以從倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。 但是它選擇讓這些活動(dòng)的力量最適化，每天從三個(gè)倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充基本服飾，盡量減少店內(nèi)的大量存貨。而重點(diǎn)放在補(bǔ)貨，原因是The Gap的商品策略，以提供少數(shù)顏色的基本款式休閑服為主。所以，它的對(duì)手每年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有三到四次，它卻可高達(dá)七次半

21、最常見(jiàn)的力量最適化，是以活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)與資訊交換，來(lái)淘汰多余，減少力量的浪費(fèi)，另外，還有更進(jìn)一步的最適化。 例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)如果選擇得當(dāng)，可以為企業(yè)省去售后服務(wù)的必要，或者讓顧客自己就可以進(jìn)行這些活動(dòng)。同樣，企業(yè)與供應(yīng)商或經(jīng)銷通路之間如果協(xié)調(diào)得好，也可省去使用者訓(xùn)練之類活動(dòng)的必要。 在這三種整合的方式里整體都比個(gè)體來(lái)得重要。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自於活動(dòng)的整個(gè)系統(tǒng)?；顒?dòng)之間的整合可以大幅降低成本，或者增加差異性。 因此，將企業(yè)的成功，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源，是一種誤導(dǎo)的做法。 比較有用的歸功方式，應(yīng)該從遍及許多活動(dòng)的某個(gè)主題出發(fā)，例如低成本、某種顧客服務(wù)上的觀念，或者某種價(jià)值等。而這些主題都具體表現(xiàn)

22、在一組緊密相連的活動(dòng)中。 活動(dòng)之間的策略性整合不僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本，而且也是優(yōu)勢(shì)能否持久的決定要素。對(duì)手要模仿一整套相連的活動(dòng)遠(yuǎn)比只要模仿一整套銷售方法、流程技術(shù)或產(chǎn)品特征，來(lái)得困難。定位在整套活動(dòng)系統(tǒng)之上的競(jìng)爭(zhēng)位置，要比定位在單獨(dú)少數(shù)活動(dòng)上的位置持久的多。 想要依樣畫(huà)葫蘆的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果不照單全收而只想模仿少數(shù)活動(dòng)，往往得不償失，大陸航空的輕便航次就是一個(gè)很好的例子。與其留在某個(gè)定位上做第二或第三個(gè)模仿者，還不如自行發(fā)掘另一個(gè)新的策略定位。 從活動(dòng)系統(tǒng)的角度來(lái)看策略，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu)、系統(tǒng)和流程必須針對(duì)策略而定。任何策略定位的任何策略定位的周期，都應(yīng)該維持至少十年以周期，都

23、應(yīng)該維持至少十年以上的時(shí)間，而不單只維持一次上的時(shí)間，而不單只維持一次規(guī)劃的周期而已。規(guī)劃的周期而已。 經(jīng)經(jīng)常常改變定位的代價(jià)高昂，企業(yè)不僅必改變定位的代價(jià)高昂，企業(yè)不僅必須重新配置各別活動(dòng)，連整個(gè)系統(tǒng)也必須重新配置各別活動(dòng)，連整個(gè)系統(tǒng)也必須重新排列。有些活動(dòng)可能根本追趕不須重新排列。有些活動(dòng)可能根本追趕不上變來(lái)變?nèi)サ牟呗?。企業(yè)的策略搖擺不上變來(lái)變?nèi)サ牟呗?。企業(yè)的策略搖擺不定，或者不能在一開(kāi)始就選定清楚的位定，或者不能在一開(kāi)始就選定清楚的位置，結(jié)果不是落入追隨者的角色，就是置，結(jié)果不是落入追隨者的角色，就是活動(dòng)配置綁手綁腳、各種功能無(wú)法前后活動(dòng)配置綁手綁腳、各種功能無(wú)法前后一致、組織出現(xiàn)內(nèi)部雜

24、音。一致、組織出現(xiàn)內(nèi)部雜音。 策略是什么？這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)在有了完整的答案。策略就是在企業(yè)各種活動(dòng)之間創(chuàng)造整合。策略的成功，靠的是把許多事情（不是少數(shù)幾件事）做好，而且整合得當(dāng)。重新正視策略重新正視策略:為什么許多企業(yè)無(wú)法找到策略？為什么管理者會(huì)逃避策略性決策，或者任由過(guò)去所做的策略荒廢褪色？ 一般認(rèn)為，策略的敵人來(lái)自於外在的改變，例如科技或競(jìng)爭(zhēng)行為的變化，但是更大的敵人，其實(shí)是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部：健全的策略很容易被錯(cuò)誤的競(jìng)爭(zhēng)觀念、組織心態(tài)，以及最主要的，被成長(zhǎng)的野心所損害。 觀念上，當(dāng)許多企業(yè)都不斷向生產(chǎn)力的前線推進(jìn)時(shí)，取舍這件事看起來(lái)似乎可以避免，因?yàn)闋I(yíng)運(yùn)好的企業(yè)應(yīng)有本事在所有的地方，同時(shí)打敗那些沒(méi)有

25、效率的對(duì)手。營(yíng)運(yùn)效益的追求，因?yàn)榫唧w可行而充滿了吸引力。 過(guò)去十年來(lái)，市場(chǎng)上各種商業(yè)書(shū)刊與各家管理顧問(wèn)大力鼓吹“別家企業(yè)都在做些什么”，加強(qiáng)了企業(yè)必須達(dá)到最佳實(shí)行模范的心態(tài)。導(dǎo)致許多管理者在這場(chǎng)營(yíng)運(yùn)效益的競(jìng)賽中，根本無(wú)法了解策略之必要。 組織上，對(duì)於策略的排斥同樣屢見(jiàn)不鮮。大家都害怕取舍，與其要冒著決策不智、受人指責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)，寧可不做任何決策。企業(yè)之間一窩蜂相互模仿，深怕對(duì)手知道得比自己多。 近年來(lái)盛行對(duì)員工授權(quán)，鼓勵(lì)員工追求每一個(gè)可能的改善，然而，員工往往見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，缺乏整體觀念，對(duì)於如何做取舍的眼光也不夠。 在所有的不利因素中，成長(zhǎng)的野心可能是策略的最大阻礙。因?yàn)槿∩崤c限制明顯妨礙企業(yè)的成長(zhǎng)

26、。例如，將服務(wù)對(duì)象只鎖定在某一客群，放棄其他顧客，等于限制了營(yíng)收成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。管理者總以為可以藉著一步步的改善，來(lái)趕超這些限制，但是結(jié)果反而模糊了企業(yè)的策略位置。 來(lái)自成長(zhǎng)或目標(biāo)市場(chǎng)飽和的壓力，迫使管理者不得不擴(kuò)大定位：擴(kuò)充生產(chǎn)線、增加新特色、模仿對(duì)手受歡迎的服務(wù)、流程，最后干脆進(jìn)行購(gòu)并，將對(duì)手買下來(lái)。 舉例來(lái)說(shuō)，美臺(tái)(Maytag)，是建立在耐用可靠的洗衣機(jī)、干衣機(jī)與洗碗機(jī)等產(chǎn)品上。然而，后來(lái)業(yè)界開(kāi)始盛行銷售完整系列產(chǎn)品的主張，美臺(tái)在成長(zhǎng)趨緩、面臨大型家電廠競(jìng)爭(zhēng)壓力、在經(jīng)銷商與顧客的催促下，將產(chǎn)品擴(kuò)充到電冰箱與炊具，并且購(gòu)并了好幾個(gè)不同定位的品牌。 美臺(tái)的營(yíng)收也從一九八五年的六八四億美元擴(kuò)充到

27、一九九四年三十四億美元的高峰。 問(wèn)題是，七0與八0年代的八一二%銷售報(bào)酬率，到了八九至九五年，卻直降至不到一%的平均。 露得清同樣掉進(jìn)了類似的成長(zhǎng)陷井。九0年代初，它將美國(guó)的經(jīng)銷網(wǎng)擴(kuò)大到華馬特等大型連鎖平價(jià)賣場(chǎng)，而且擴(kuò)充產(chǎn)品線，從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都生產(chǎn)。它在這些產(chǎn)品上并沒(méi)有獨(dú)步之處，但是露得清的形象卻因而變得模糊，同時(shí)行銷上，它也不得不開(kāi)始進(jìn)行價(jià)格促銷。 追求成長(zhǎng)過(guò)程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)追求成長(zhǎng)過(guò)程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)與前后不一，會(huì)侵蝕企業(yè)針對(duì)原先與前后不一，會(huì)侵蝕企業(yè)針對(duì)原先特色或目標(biāo)顧客群，所形成的競(jìng)爭(zhēng)特色或目標(biāo)顧客群，所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想要同時(shí)做多方面的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)。想要同時(shí)做多方面的競(jìng)爭(zhēng)，

28、將會(huì)造成混亂，損及組織重心。將會(huì)造成混亂，損及組織重心。獲利下跌，但是營(yíng)收似乎比較重要，管理者還是無(wú)法做出選擇，於是公司開(kāi)始新一回的擴(kuò)充與妥協(xié)。 經(jīng)過(guò)十年來(lái)的重組與削減成本，許多企業(yè)現(xiàn)在逐漸都將注意力轉(zhuǎn)移到成長(zhǎng)之上。追求成長(zhǎng)的代價(jià)，經(jīng)常必須模糊獨(dú)特性、產(chǎn)生妥協(xié)、降低整合，最后危及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，成長(zhǎng)的必要性，對(duì)於策略，就是一種風(fēng)險(xiǎn)。 究竟，什么樣的成長(zhǎng)方式能夠保存并究竟，什么樣的成長(zhǎng)方式能夠保存并且強(qiáng)化策略？且強(qiáng)化策略？一個(gè)概括的定律，是一個(gè)概括的定律，是集中深化某一個(gè)策略位置，而不是集中深化某一個(gè)策略位置，而不是擴(kuò)大或犧牲它。擴(kuò)大或犧牲它。尋找策略的延伸，尋找策略的延伸，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)

29、，來(lái)提供對(duì)於活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來(lái)提供對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)太難、成本太高而無(wú)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)太難、成本太高而無(wú)法炮制的產(chǎn)品特色或服務(wù)。法炮制的產(chǎn)品特色或服務(wù)。 也就是說(shuō)，管理者可以自問(wèn)，哪些活動(dòng)、特色或競(jìng)爭(zhēng)的形式是由於公司其他互補(bǔ)性活動(dòng)執(zhí)行得當(dāng)，而變得可行或成本比較低的。 深化位置，必須讓企業(yè)的活動(dòng)更與從不同、必須加強(qiáng)整合，還要向會(huì)重視這個(gè)策略的顧客群，做更好的溝通。但是許多企業(yè)一心只想追求“容易”的成長(zhǎng)，於是不做篩選或調(diào)整便任意增加流行的特色、產(chǎn)品或服務(wù)。 事實(shí)上，只要適當(dāng)?shù)厣钊胄枨?，切中?dú)特的種類，企業(yè)可以更快、更有利潤(rùn)地成長(zhǎng)，卡邁克如今已是全美國(guó)最大的戲院連鎖，它的迅速成長(zhǎng)，要?dú)w功於能夠集中發(fā)展小型市場(chǎng)，后來(lái)即使在各種購(gòu)并行動(dòng)中，買進(jìn)了大城市的戲院，卡邁克也會(huì)迅速將它轉(zhuǎn)賣出去，不留下來(lái)。 另外一個(gè)可用方式是全球化。它的好處之一，是讓企業(yè)得以追求與策略一致的成長(zhǎng)，為集中的策略打開(kāi)更大的市場(chǎng)。全球擴(kuò)充與在國(guó)內(nèi)擴(kuò)充不同，它讓企業(yè)能夠以一當(dāng)十，活用并強(qiáng)化本身獨(dú)特的定位與形象。 利用在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)充以追求成長(zhǎng)的企業(yè)，如果要避免危及本身策略，最好的方式是分家獨(dú)特的單位、品牌與另外專門設(shè)