人力資源管理培訓(xùn)績效考核與薪酬設(shè)計.ppt

1、1 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建目標(biāo) 極大地激活人極大地激活人 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度定向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度定向 以人為本以人為本 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度內(nèi)涵現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度內(nèi)涵 系統(tǒng)管理人系統(tǒng)管理人企業(yè)通過制定系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理企業(yè)通過制定系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的績效管理制度，的薪酬管理制度及合理有效的績效管理制度，以建立與國際接軌、具有市場競爭力的人力資以建立與國際接軌、具有市場競爭力的人力資源管理系統(tǒng)，形成一個積極進(jìn)取、勤奮務(wù)實、源管理系統(tǒng)，形成一個積極進(jìn)取、勤奮務(wù)實、蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化，推動有序高

2、效、有競爭蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化，推動有序高效、有競爭力的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的建立，并最終實現(xiàn)企力的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的建立，并最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)目前，在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，都強(qiáng)目前，在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，都強(qiáng)調(diào)調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解以崗位為核心的人力資源管理整體解決決方案方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理理的一切職能，都是以崗位分析為基礎(chǔ)的。的一切職能，都是以崗位分析為基礎(chǔ)的。工作分析的作用工作分析的作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用招聘、甄選、錄用工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高工作設(shè)計與生產(chǎn)力提

3、高激激 勵勵職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計與薪酬管理薪酬設(shè)計與薪酬管理績效評估績效評估工工作作分分析析崗位分析崗位分析 崗位描述崗位描述 崗位評估崗位評估9第一部分第一部分 績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)介紹第二部分第二部分 績效管理系統(tǒng)流程績效管理系統(tǒng)流程第一部分：績效管理系統(tǒng)介紹第一部分：績效管理系統(tǒng)介紹績效管理系統(tǒng)綜述績效管理系統(tǒng)綜述 驅(qū)動力驅(qū)動力調(diào)動全員積極性調(diào)動全員積極性, ,發(fā)揮各崗位優(yōu)勢發(fā)揮各崗位優(yōu)勢, ,提高公司績效提高公司績效, ,實現(xiàn)實現(xiàn)/ /創(chuàng)造股東價值創(chuàng)造股東價值 載體載體關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目

4、標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 步驟步驟: :制定績效計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)制定績效計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行績效指導(dǎo)和強(qiáng)化定期進(jìn)行績效指導(dǎo)和強(qiáng)化年終評估年終評估, ,考核并確定回報措施考核并確定回報措施第二部分：第二部分： 績效管理流程績效管理流程14步驟一：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定步驟一：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)15u績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進(jìn)，是指對各級績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得

5、員工的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。行確認(rèn)和討論，并獲得員工的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。u因此，在各級部門確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計劃之后，各級部門領(lǐng)導(dǎo)和因此，在各級部門確定企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績計劃之后，各級部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一道討論和確認(rèn)員工個人績效計劃員工一道討論和確認(rèn)員工個人績效計劃績效計劃及目標(biāo)設(shè)定概述績效計劃及目標(biāo)設(shè)定概述設(shè)定員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定員工績效計劃及目標(biāo)確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及業(yè)績目標(biāo)設(shè)定分公司的績效計劃及目標(biāo)設(shè)定分公司的績效計劃及目標(biāo)設(shè)定部門績效計劃及目標(biāo)設(shè)定部門績效計劃及目標(biāo)企業(yè)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營業(yè)績業(yè)績計劃計劃員工績員工績效計劃效計劃績效計劃及目標(biāo)設(shè)定概述

6、績效計劃及目標(biāo)設(shè)定概述I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況u在進(jìn)行績效計劃及目標(biāo)設(shè)定步驟中，可以運(yùn)用關(guān)鍵

7、績效指標(biāo)和工作在進(jìn)行績效計劃及目標(biāo)設(shè)定步驟中，可以運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定兩種工具制定績效計劃，并設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，同時，目標(biāo)設(shè)定兩種工具制定績效計劃，并設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，同時，為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標(biāo)目標(biāo)，在績效計劃的同時應(yīng)該制定為了讓員工更好地實現(xiàn)績效指標(biāo)目標(biāo)，在績效計劃的同時應(yīng)該制定能力發(fā)展計劃：能力發(fā)展計劃：關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即以定量的指標(biāo)衡量經(jīng)營活動的量化結(jié)果，一般由客觀計算關(guān)鍵績效指標(biāo)即以定量的指標(biāo)衡量經(jīng)營活動的量化結(jié)果，一般由客觀計算公式

8、得出，并側(cè)重考察當(dāng)期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力公式得出，并側(cè)重考察當(dāng)期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作的工作關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的原則應(yīng)該依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的原則應(yīng)該依據(jù)“平衡計分卡平衡計分卡”進(jìn)行設(shè)定，根據(jù)企業(yè)整進(jìn)行設(shè)定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標(biāo)及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。體績效目標(biāo)及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 平平衡衡考考慮慮四四個個方方面面財務(wù)財務(wù)目標(biāo)目標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)我們怎樣使股東滿意？我們怎樣使股東滿意？市場市場/ /客戶客戶客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾芜M(jìn)步并

9、創(chuàng)造價值？我們?nèi)绾芜M(jìn)步并創(chuàng)造價值？目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)內(nèi)部營運(yùn)我們應(yīng)如何自我超越？我們應(yīng)如何自我超越？目標(biāo)目標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，應(yīng)圍繞平衡計分卡的主要因確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，應(yīng)圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應(yīng)的問題，引導(dǎo)不同方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)的素，提出相應(yīng)的問題，引導(dǎo)不同方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立：建立：財務(wù)財務(wù)市場市場/ /客戶客戶內(nèi)部營運(yùn)內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？我們的目標(biāo)客戶是

10、否認(rèn)同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？我們的新價值觀是否為市場所認(rèn)同？公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？我們的流程及崗位設(shè)計是否能使我們的員工保留并爭取更多的客戶？我們管理營運(yùn)過程是否有效？我們管理員工是否有效？我們運(yùn)用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？提出以下問題，引導(dǎo)建立平衡計分卡的過程內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面 - - 產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量 - - 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) / / 創(chuàng)新創(chuàng)新 - - 事故回應(yīng)速度事故回應(yīng)速度 - - 安全與環(huán)境影響安全與環(huán)境影響 - - 勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率 - - 產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品開發(fā)周期 - - 生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期 - - 生產(chǎn)計劃生

11、產(chǎn)計劃 / / 銷售額銷售額 - - 預(yù)測準(zhǔn)確率預(yù)測準(zhǔn)確率 財務(wù)方面財務(wù)方面 - - 利潤率利潤率 - - 收入增長收入增長/ /組成組成 - - 資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率 - - 毛利率毛利率 - - 股票市值股票市值學(xué)習(xí)與發(fā)展方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面 - - 員工滿意度員工滿意度 - - 重要員工的保有率重要員工的保有率 - - 關(guān)鍵技能的發(fā)展關(guān)鍵技能的發(fā)展 - - 繼任計劃繼任計劃 - - 領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展 客戶方面客戶方面 - - 市場份額市場份額 - - 新客戶的增加新客戶的增加 - - 現(xiàn)有客戶的保有率現(xiàn)有客戶的保有率 - - 客戶的利潤率客戶的利潤率 - - 客戶滿意程度客戶滿

12、意程度 - - 品牌形象品牌形象 / / 識別識別 - - 新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例舉例績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)了解公司戰(zhàn)略目標(biāo), ,部門使命部門使命 進(jìn)行崗位分析進(jìn)行崗位分析, ,了解崗位職責(zé)了解崗位職責(zé) 寫出主要工作職責(zé)描述寫出主要工作職責(zé)描述分析客戶對這些職責(zé)的期望分析客戶對這些職責(zé)的期望 對關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)對關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo)設(shè)定的通常步驟為工作目標(biāo)設(shè)定的通常步驟為：如有特殊項目如有特殊項目, ,對特殊項目設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)對特殊項目設(shè)

13、定衡量標(biāo)準(zhǔn)公司決策層公司決策層 決定公司發(fā)決定公司發(fā)展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略 決定年度經(jīng)決定年度經(jīng)營計劃營計劃 審校批準(zhǔn)各審校批準(zhǔn)各職能部門的職能部門的職責(zé)職責(zé) 參與審批工參與審批工作目標(biāo)設(shè)定作目標(biāo)設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)及衡量標(biāo)準(zhǔn)員工和經(jīng)理人員工和經(jīng)理人確定每個崗位的主確定每個崗位的主要職責(zé)要職責(zé)確定每個崗位的關(guān)確定每個崗位的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域鍵結(jié)果區(qū)域進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定公司人事部公司人事部 明確制定職位明確制定職位說明書說明書 收集、匯總工收集、匯總工作目標(biāo)設(shè)定作目標(biāo)設(shè)定 負(fù)責(zé)核對工作負(fù)責(zé)核對工作目標(biāo)設(shè)定的正目標(biāo)設(shè)定的正確性確性績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定 在進(jìn)行工

14、作目標(biāo)設(shè)定的過程中，不同的層面充當(dāng)不同的角在進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定的過程中，不同的層面充當(dāng)不同的角色：色： 在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)：在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)： 制定員工發(fā)展的整體框架，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源制定員工發(fā)展的整體框架，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源 以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上落實到行動上 作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領(lǐng)域方面，采用作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領(lǐng)域方面，采用統(tǒng)一的管理方法統(tǒng)一的管理方法 將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的目標(biāo)、內(nèi)容與行動

15、相互結(jié)合將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的目標(biāo)、內(nèi)容與行動相互結(jié)合 同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人：同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人： 了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力 明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力 明確如何判斷個人已具備這些能力明確如何判斷個人已具備這些能力 形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃23確定確定所需發(fā)展的能力所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：制定行動計劃，列明：如何發(fā)展如何發(fā)展（如：培訓(xùn)（如：培訓(xùn)

16、/ /輪崗輪崗/ /參與相關(guān)參與相關(guān)項目）項目）何時發(fā)展何時發(fā)展如何評估是否實現(xiàn)如何評估是否實現(xiàn)（如：合格證書（如：合格證書/ /專業(yè)資專業(yè)資格證書格證書/ /輪崗工作表現(xiàn)評輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果估結(jié)果/ /項目表現(xiàn)評估結(jié)項目表現(xiàn)評估結(jié)果）果）跟蹤并指導(dǎo)跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃的實施的實施通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。

17、 以下是設(shè)定能力發(fā)展計劃的一般步驟：以下是設(shè)定能力發(fā)展計劃的一般步驟：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃績效計劃及目標(biāo)設(shè)定員工績效計劃績效計劃及目標(biāo)設(shè)定員工績效計劃企業(yè)使命與戰(zhàn)略企業(yè)使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)員工績效管理員工績效管理衡量績效結(jié)果衡量績效結(jié)果獎勵與發(fā)展獎勵與發(fā)展核核心心價價值值交交叉叉矩矩陣陣業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)分公司目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)員工將員工將企業(yè)與企業(yè)與小組的小組的工作目工作目標(biāo)融入標(biāo)融入績效計績效計劃之中劃之中企業(yè)的企業(yè)的業(yè)務(wù)計業(yè)務(wù)計劃是自劃是自上而下上而下的的資源需求資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門

18、的目標(biāo)部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定員工績效計劃員工績效計劃26 步驟二：績效指導(dǎo)和強(qiáng)化步驟二：績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)27既定既定績效目標(biāo)績效目標(biāo)日常工作日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進(jìn)行跟蹤經(jīng)理和員工共同對績效進(jìn)行跟蹤相互提供和接受反饋和指導(dǎo)相互提供和接受反饋和指導(dǎo)u公司績效管理系統(tǒng)的公司績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導(dǎo)及強(qiáng)化第二步即績效指

19、導(dǎo)及強(qiáng)化是指經(jīng)理與員工一是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計劃計劃完成績效指導(dǎo)及強(qiáng)化概述績效指導(dǎo)及強(qiáng)化概述 經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致 經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為： 鼓勵型

20、：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 方向引導(dǎo)型：方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c撥及大方向指引。 具體指示性：具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導(dǎo)事先指導(dǎo)開展工作開展工作工作回顧工作回顧進(jìn)一步進(jìn)一步改進(jìn)改進(jìn)下一道下一道工序工序開展工作開展工作解決問題解決問題下一道下一道工序工序發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 績效指導(dǎo)及強(qiáng)化績效指導(dǎo)及強(qiáng)化I.經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)中期回顧的意義在于提供必要

21、的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既中期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃，具體步驟如下：定的績效指標(biāo)及工作計劃，具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開中期回顧會議收集工作目標(biāo)完成效果評價收集關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)人事部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后由人事部門匯總。人事部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人事部門。財務(wù)類和市場、營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合

22、職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供。整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進(jìn)行初步評估。人事部門組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對個人的業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開中期回顧會議?？冃е笇?dǎo)及強(qiáng)化績效指導(dǎo)及強(qiáng)化II.中期回顧中期回顧30步驟三：績效評估及回報步驟三：績效評估及回報績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效管

23、理系統(tǒng)31績效評估及回報概述績效評估及回報概述進(jìn)行年終評進(jìn)行年終評估與考核估與考核將考核結(jié)將考核結(jié)果與回報果與回報掛鉤掛鉤u公司績效管理系統(tǒng)的公司績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報第三步即績效評估及回報，該過程是將實，該過程是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給于際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序, ,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程報的過程制定員工發(fā)制定員工發(fā)展目標(biāo)展目標(biāo)u人事部門牽頭組人事部門牽頭組織，各部門予以織，各部門予以配合配合u根據(jù)事先確定的根據(jù)事先確定的指標(biāo)及

24、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核考核u可采用信息系統(tǒng)可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個、問卷調(diào)查、個別談話、征求客別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式關(guān)數(shù)據(jù)等形式u與薪酬掛靠與薪酬掛靠u非薪酬回報非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實行動計劃落實情況情況制定進(jìn)一步發(fā)制定進(jìn)一步發(fā)展的方向展的方向 績效評估及回報績效評估績效評估及回報績效評估u績效評估績效評估流程及方式流程及方式：人力資源部下人力資源部下發(fā)評估表格發(fā)評估表格員工自評員工自評直接上級評估直接上級評估人力資源部，人力資源部，財務(wù)部，相關(guān)財務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標(biāo)相關(guān)績效指

25、標(biāo)結(jié)果結(jié)果人力資源部核人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及定最后分?jǐn)?shù)及績效級別績效級別公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效評估結(jié)果績效評估結(jié)果u績效評估的績效評估的周期周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)，為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)，每半年收集一次工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果。每半年收集一次工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果。u注：對于銷售人員可以采用更多的評估次數(shù)，例如每月或每季度評估一次注：對于銷售人員可以采用更多的評估次數(shù)，例如每月或每季度評估一次直接上級的上級直接上級的上級審閱評估的結(jié)果審閱評估的結(jié)果并和評估雙方達(dá)并和評估雙方達(dá)成一致意見成一致意見 績效評估及回報績效評估績效評估及回報績效評估u根據(jù)績效計劃時對于不同

26、的層面設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目根據(jù)績效計劃時對于不同的層面設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)以及能力發(fā)展計劃，在一定的階段應(yīng)該分別對于不同的指標(biāo)標(biāo)以及能力發(fā)展計劃，在一定的階段應(yīng)該分別對于不同的指標(biāo)進(jìn)行評估：進(jìn)行評估：階段階段第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通報關(guān)鍵績效指標(biāo)評估結(jié)果進(jìn)行工作目標(biāo)考評根據(jù)以上的流程安排，公司績效管理的整體時間安排將如下圖所示：根據(jù)以上的流程安排，公司績效管理的整體時間安排將如下圖所示： 公司績效管理系統(tǒng)總結(jié)公司績效管理系統(tǒng)總結(jié)績效計劃績效計劃績效指導(dǎo)績效指導(dǎo)績

27、效評估及獎勵績效評估及獎勵111212345678910 1112123確定部門確定部門績效指標(biāo)績效指標(biāo)確定公確定公司績效司績效指標(biāo)指標(biāo)設(shè)定員工設(shè)定員工個人績效個人績效指標(biāo)指標(biāo)季度季度績效績效指導(dǎo)指導(dǎo)和反和反饋饋季度季度績效績效指導(dǎo)指導(dǎo)和反和反饋饋季度績效季度績效指導(dǎo)和反指導(dǎo)和反饋饋績效計劃過程績效計劃過程制定預(yù)算過程制定預(yù)算過程準(zhǔn)備年準(zhǔn)備年度績效度績效評估評估年度績年度績效評估效評估會議會議確定基確定基本工資本工資及獎金及獎金員工自員工自評評批準(zhǔn)績批準(zhǔn)績效評估效評估結(jié)果結(jié)果35 第一部分第一部分策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹 第二部分第二部分薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計方法薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計方法 第

28、三部分第三部分薪酬管理薪酬管理 第一部分：策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹第一部分：策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹策略性薪酬管理系統(tǒng)目的策略性薪酬管理系統(tǒng)目的吸引，保留和激勵有才干的員工以達(dá)到組織的吸引，保留和激勵有才干的員工以達(dá)到組織的目標(biāo)目標(biāo)為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎(chǔ)為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎(chǔ)分別關(guān)注關(guān)鍵問題分別關(guān)注關(guān)鍵問題 - 崗位價值崗位價值 (相關(guān)的崗位價值相關(guān)的崗位價值)- 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) (績效衡量績效衡量)為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策幫助管理部門溝通薪資政策策略性薪酬管理系統(tǒng)特性策略性薪酬管理系統(tǒng)特性具有內(nèi)部公正性具有內(nèi)部

29、公正性具有外部競爭力具有外部競爭力可承受的可承受的合法的合法的淺顯易懂的淺顯易懂的 / 易于推廣的易于推廣的易于管理的易于管理的靈活的靈活的適合企業(yè)的適合企業(yè)的策略性薪酬管理系統(tǒng)簡介策略性薪酬管理系統(tǒng)簡介經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略固定薪資固定薪資變動薪資變動薪資職位分析職位分析 /能力分析能力分析崗位評估崗位評估主要績效指標(biāo)確認(rèn)主要績效指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)等級架構(gòu)/職位基準(zhǔn)職位基準(zhǔn)設(shè)計薪資結(jié)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)核心能力與核心能力與 專專業(yè)能力確認(rèn)業(yè)能力確認(rèn)績效管理系績效管理系統(tǒng)統(tǒng)人力資源策略人力資源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利組成薪酬福利組成, 市場比較市場比較薪酬福利薪酬福利系統(tǒng)系統(tǒng)第二部分：第二部分： 薪資結(jié)

30、構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計準(zhǔn)備薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計準(zhǔn)備公司薪酬理念公司薪酬理念內(nèi)部等級內(nèi)部等級每個職位和等級的員工數(shù)每個職位和等級的員工數(shù)實際的薪資數(shù)據(jù)實際的薪資數(shù)據(jù)預(yù)計薪資增長率預(yù)計薪資增長率相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù) 基本薪資基本薪資 固定收入固定收入 變動薪資變動薪資 。u檢查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計準(zhǔn)備的明細(xì)單檢查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計準(zhǔn)備的明細(xì)單薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計目的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計目的 建立公平分配薪資的體系建立公平分配薪資的體系 保證公司的薪資系統(tǒng)具有競爭性保證公司的薪資系統(tǒng)具有競爭性 為薪資決策提供管理工具為薪資決策提供管理工具薪資結(jié)構(gòu)的目的：薪資結(jié)構(gòu)的目的：薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計程序薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計程序3.確定確定

31、固定工固定工資中位資中位值和級值和級差差4.確定確定固定工固定工資帶寬資帶寬2.建立建立和調(diào)整和調(diào)整市場薪市場薪資曲線資曲線1.收集收集和分析和分析市場數(shù)市場數(shù)據(jù)據(jù)5.決定決定變動工變動工資占固資占固定工資定工資的比例的比例薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 1.1.收集和分析市場數(shù)據(jù)收集和分析市場數(shù)據(jù)￥薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u

32、.u.u.u.u.u. 薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價值) )相對崗位等級相對崗位等級市場薪資曲線市場薪資曲線滯后政策滯后政策 - -結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配 開始開始結(jié)束結(jié)束計劃年度計劃年度確定公司結(jié)構(gòu)政策：確定公司結(jié)構(gòu)政策：富競爭性的薪資富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線領(lǐng)先政策領(lǐng)先政策 - -結(jié)構(gòu)與計劃年度末競爭性薪資相匹配結(jié)構(gòu)與計劃年度末競爭性薪資相匹配富競爭性的薪資富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)開始開始結(jié)束結(jié)束計劃年度計劃年度 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確

33、定和調(diào)整市場薪資曲線領(lǐng)先領(lǐng)先- -滯后政策滯后政策 - -結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始開始結(jié)束結(jié)束計劃年度計劃年度富競爭性的薪資富競爭性的薪資結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線2000年實際薪資增長率年實際薪資增長率 : 13%2001年預(yù)計薪資增長率年預(yù)計薪資增長率 : 10%20011115,633 15,13024,038薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.確定和調(diào)整市場薪資曲線確定和調(diào)整市場薪資曲線 薪資結(jié)構(gòu)政策的舉例說明薪資結(jié)構(gòu)政策的舉例說明職等薪資的中位值反應(yīng)了合格在職人員的職等薪資的中位值反

34、應(yīng)了合格在職人員的總體薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)總體薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)中位值級差中位值級差指兩個職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。指兩個職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差過?。菏沟脮x升員工不能得到相應(yīng)的獎勵中位值級差過?。菏沟脮x升員工不能得到相應(yīng)的獎勵中位值級差中位值級差 %RMB 100,000115,000134,550161,460196,981245,226較高職等的中位值較高職等的中位值公式公式 =- 1 x 100%較低職等的中位值較低職等的中位值()薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 3.確定固定

35、工資中位值和級差確定固定工資中位值和級差 建立中位值和中位值級差的舉例說明建立中位值和中位值級差的舉例說明公式公式: 較低職等的中位值：除以較低職等的中位值：除以(1+中位值級差中位值級差)較高職等的中位值：乘以較高職等的中位值：乘以(1+中位值級差中位值級差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000 建立中位值和中位值級差的舉例說明（續(xù)）建立中位值和中位值級差的舉例說明（續(xù)）薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 3.確定固定工資中位值和級差確定固定工資中位值和級差 各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪資的帶寬。根據(jù)職位職級

36、所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜資的帶寬。根據(jù)職位職級所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜程度，薪資帶寬也有所不同。程度，薪資帶寬也有所不同。 如果職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時間得如果職位所涉及的技能與職責(zé)能在較短時間得以掌握，則此職級薪資的帶寬較窄。而管理人員等以掌握，則此職級薪資的帶寬較窄。而管理人員等較高的職位所需學(xué)習(xí)時間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會也較高的職位所需學(xué)習(xí)時間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。范圍寬度% 最大值最小值()-1 x 100公式公式 :-20%+20%50%寬度寬度-15%+15%35%寬度寬度中位值中位值=最小值2+ 范圍寬度 =2中位值()最

37、大值= ()1+范圍寬度最小值 決定中位值帶寬的舉例說明決定中位值帶寬的舉例說明薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.確定固定工資帶寬確定固定工資帶寬薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 4.確定固定工資帶寬確定固定工資帶寬薪資薪資 (貨幣價值貨幣價值)相對崗位價值相對崗位價值acbdfeg政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范圍寬度或深度范圍寬度或深度重疊重疊中位值中位值e-f, f-g:中位值級差中位值級差u 按照每個員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。按照每個員工的年度績效表現(xiàn)，確定其獎金占固定工資的比例。u 變動工資占固定工資的比例依照員工的績

38、效水平進(jìn)行調(diào)整，一般隨變動工資占固定工資的比例依照員工的績效水平進(jìn)行調(diào)整，一般隨著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。著員工職等的上升及績效水平的上升而不斷增加。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計5.確定變動工資占固定工資比例確定變動工資占固定工資比例職等段職等段級別級別最低值最低值目標(biāo)值目標(biāo)值最優(yōu)值最優(yōu)值6 65 54 43 32 21 1191918, 1718, 1716, 15, 14, 16, 15, 14, 13, 1213, 1211, 10, 911, 10, 98, 7, 6, 5, 48, 7, 6, 5, 43, 2, 13, 2, 110%7%6%4%3%2%50%35%2

39、5%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%職等職等績效水平績效水平第三部分：第三部分： 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪資比率薪資比率 員工薪資在帶寬內(nèi)員工薪資在帶寬內(nèi)員工薪資在帶寬外員工薪資在帶寬外根據(jù)崗位或等級變動調(diào)整薪資根據(jù)崗位或等級變動調(diào)整薪資考慮考慮 :薪資比率薪資比率a. a. 控制薪資比率控制薪資比率 ：薪資比率是實際薪資與中位值的比率，以百分?jǐn)?shù)表示。所以它可以表示實際薪資比率是實際薪資與中位值的比率，以百分?jǐn)?shù)表示。所以它可以表示實際薪資與薪資的競爭比率。薪資與薪資的競爭比率。公式公式 : := = 外部競爭比率外部競爭比率* *( (實際薪資比市

40、場薪資實際薪資比市場薪資 ) )市場平均薪資市場平均薪資公司平均薪資公司平均薪資公司中位值公司中位值公司平均薪資公司平均薪資 = = 內(nèi)部競爭比率內(nèi)部競爭比率 ( (實際薪資比結(jié)實際薪資比結(jié)構(gòu)構(gòu)) )* *亦為市場指數(shù)亦為市場指數(shù)舉例舉例 : :RMB10000RMB10000RMB10000RMB10000= 1.00= 1.00A:A:RMB9000RMB9000RMB10000RMB10000= 0.90= 0.90B:B:RMB11000RMB11000RMB10000RMB10000= 1.10= 1.10C:C:薪資比率薪資比率 (續(xù)續(xù))a. a. 控制薪資比率控制薪資比率 ：如何

41、闡釋薪資比率如何闡釋薪資比率外部競爭比率外部競爭比率薪資比率值薪資比率值實際薪資低于市場比率表明公司的薪資處于落后的狀態(tài)表明公司的薪資處于落后的狀態(tài)低于低于 1.001.00高于高于 1.001.001.001.00內(nèi)部競爭比率內(nèi)部競爭比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實際薪資低于中位值實際薪資高于中位值也許中位值須做調(diào)整也許中位值須做調(diào)整( (也必須考慮到其也必須考慮到其他因素他因素) )實際薪資與市場比率相當(dāng)實際薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位等崗位理想的情形理想的情形 實際薪資與中位值相當(dāng)員工的薪資在帶寬內(nèi)員工的薪資在帶寬內(nèi)(續(xù)續(xù)) 帶寬中的位置帶寬中的位置：帶寬中的位置是個人的薪資在總范圍中的位置帶寬中的位置是個人的薪資在總范圍中的位置公式公式 : :最大值最大值 - - 最小值最小值目前薪資目前薪資 - - 最小值最小值員工的薪資在帶寬內(nèi)員工的薪資在帶寬內(nèi)(續(xù)續(xù)) X 100%a. a. 帶寬中的位置帶寬中