將企業(yè)戰(zhàn)略落實到實操層面的方法

1、將企業(yè)戰(zhàn)略落實到實操層面的方法將企業(yè)戰(zhàn)略落實到實操層面的方法陳 平1主要內(nèi)容何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在戰(zhàn)略實施遇到的問題企業(yè)戰(zhàn)略落地的三個步驟企業(yè)戰(zhàn)略的實施注意事項戰(zhàn)略實施管理要講求六大匹配原則 企業(yè)戰(zhàn)略落地實施細則如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標案例1：人力資源 KPI 提取的四維度案例2：KPI結(jié)合激勵政策有效指導銷售員工作大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢擴充內(nèi)容擴充內(nèi)容：戰(zhàn)略的項目制落實方式我在跨國公司NT工作的一個具體案例 2主要工作經(jīng)歷責任責任：區(qū)域市場開發(fā)新產(chǎn)品的推廣商務(wù)條款的談判客戶關(guān)系維護銷售激勵政策的制定跨部門項目協(xié)調(diào)團隊建設(shè)北方電信在中國公司工作七年北方電信在中國公司工作七年任職任職：現(xiàn)場服務(wù)工程師銷

2、售工程師地區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理資深經(jīng)理北美 五年學習：工商管理學位Lawrence Technological University服務(wù)：Onet系統(tǒng)有限公司任CEO助理&客戶服務(wù)項目經(jīng)理協(xié)助CEO,做日常管理工作客戶服務(wù)項目管理市場推廣3個人教學思想形成-從工作中提煉我到北電工作前在西安做大學老師七年。在為北電工作的過程就是我向國際化大公司學習的過程，靠管理層帶，在工作中學，體會跨國公司的管理理念和待人處事之道。在北電經(jīng)歷了大大小小若干次的培訓，包括技術(shù)的和市場營銷的培訓。 細心揣摩他們的培訓師對學生的態(tài)度 和誨人不倦的工作精神。 后來在北美生活工作了五年，眼看著 我們的公司發(fā)展壯大，體會

3、著公司老 板對待員工的人文態(tài)度和把本土小公 司做大的管理風范。 MBA的學習不光是管理知識的梳理， 更是西方教學模式的切身體驗。4何謂企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標之下，對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才保有戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略、等等 5企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài) 拓展型戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略 （積極進攻）三種戰(zhàn)略形式：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略 拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài) 穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略 （積極防守）兩種戰(zhàn)略形式：無增

4、長戰(zhàn)略 、微增長戰(zhàn)略該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略 （保守撤退）三種戰(zhàn)略形式：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài) 6企業(yè)戰(zhàn)略特征 一、指導性 企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南 二、全局性 站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃 三、長遠性 兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考四、競爭性 面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展 五、系統(tǒng)性 六

5、、風險性 企業(yè)做出任何一項決策都存在風險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準確，設(shè)立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展7企業(yè)在戰(zhàn)略實施遇到的問題1 1、忽視戰(zhàn)略、忽視戰(zhàn)略實施的管理實施的管理大部分企業(yè)已經(jīng)認識到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性了，對于戰(zhàn)略實施的管理卻并不太在意，認為只要戰(zhàn)略目標明確，員工就自然會朝著這個目標奮斗。至于完成目標每一步需要怎么做，如何完成，都沒有相關(guān)的計劃，沒有相應(yīng)的監(jiān)控。這樣的結(jié)果是目標年年有，年年實現(xiàn)不了，每年都要從頭再來8企業(yè)在戰(zhàn)略實施遇到的問題2 2、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企

6、業(yè)員工都有自己的不同企業(yè)員工都有自己的不同理解理解 有些企業(yè)也有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略目標隨著管理層級的增加，在企業(yè)內(nèi)部的傳遞失真就越來越嚴重。很多企業(yè)的中層領(lǐng)導和基層員工，甚至有的高層領(lǐng)導對企業(yè)戰(zhàn)略都有各自不同的理解。戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標與計劃來支持企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有的就沒有認真地思考過，有的有自己的不同理解。這樣的后果是企業(yè)員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 9企業(yè)在戰(zhàn)略實施遇到的問題3 3、目標沒有實現(xiàn)時，、目標沒有實現(xiàn)時，沒有人承擔責任沒有人承擔責任有些企業(yè)將戰(zhàn)略目標不加區(qū)分地作為企業(yè)高、中層每個崗位員工的目標，而

7、有些目標責任根本與該職位無關(guān)，或者，由于沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略分解落實到每個崗位，沒有為每位員工設(shè)定個人的目標。在計劃期末，當企業(yè)的整體目標沒有完成時，沒有人愿意負責。 10企業(yè)在戰(zhàn)略實施遇到的問題4 4、企業(yè)員工缺乏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動力，、企業(yè)員工缺乏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動力，執(zhí)行力不盡人意執(zhí)行力不盡人意 由于沒有建立相應(yīng)的日常指導、考核的機制，這就導致企業(yè)缺乏戰(zhàn)略目標實施的監(jiān)控與約束機制薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，工作的積極性與主動性就會下降11企業(yè)戰(zhàn)略如何落地企業(yè)戰(zhàn)略如何落地如果說企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的未來理想，那戰(zhàn)略落地就是在理想與現(xiàn)實之間搭建的一座橋梁，

8、在搭建戰(zhàn)略落地的橋梁時，多方面的因素是需要被考慮的。12戰(zhàn)略落地 所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)戰(zhàn)略落地是一個系統(tǒng)的過程戰(zhàn)略目標分解使企業(yè)戰(zhàn)略從抽象走向具體，從宏觀走向微觀，從公司層面走向部門層面及個人層面戰(zhàn)略實施計劃的制定，使企業(yè)戰(zhàn)略目標具有可執(zhí)行性和可操作性對戰(zhàn)略實施計劃執(zhí)行的評估與改進，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn) 13步驟一步驟一 對戰(zhàn)略目標進行分解對戰(zhàn)略目標進行分解需要當戰(zhàn)略目標進行分解，將需要當戰(zhàn)略目標進行分解，將總體總體戰(zhàn)略目標分戰(zhàn)略目標分解為各年解為各年年度年度戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標各年再將各年再將年年度戰(zhàn)

9、略目標分解為度戰(zhàn)略目標分解為季度季度目標、目標、月度月度目標目標將將企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為戰(zhàn)略目標分解為部門部門戰(zhàn)略目標，部門然戰(zhàn)略目標，部門然后將目標層層分解到后將目標層層分解到個人個人戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標分解分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對使得企業(yè)各部門、各層次人員對企業(yè)的戰(zhàn)略有了企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解清晰明確的了解，同時也明確，同時也明確了個人的目標，了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業(yè)的戰(zhàn)將員工的奮斗目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標略目標緊密地緊密地結(jié)合結(jié)合起來起來14步驟二步驟二 制定戰(zhàn)略實施計劃制定戰(zhàn)略實施計劃1、必須為每個必須為每個行動步驟行動步驟設(shè)定明確的設(shè)定明確的起始時間起始時間。確定

10、每項行動步驟的行動時間對于是否能夠按時完成各階段戰(zhàn)略目標，進而按計劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略都具有相當重要的意義2、必須確定行動計劃的必須確定行動計劃的具體時間段具體時間段，如：周、月或季度3、對不同的戰(zhàn)略目標，必須制定對不同的戰(zhàn)略目標，必須制定詳盡的行動步驟詳盡的行動步驟。行動方案是針對各個階段需要執(zhí)行的戰(zhàn)略行動進行綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰(zhàn)略行動組合。戰(zhàn)略行動方案的意義在于能夠從整體上對各相關(guān)聯(lián)的行動之間的因果關(guān)系進行分析，從而設(shè)定行動的先后順序，以及各項行動的組合4、必須對各行動步驟在一定時間段中必須對各行動步驟在一定時間段中設(shè)定短期目標設(shè)定短期目標5、必須明確各行動步驟的負責人必須明確各

11、行動步驟的負責人。只有明確了各項行動步驟的負責人，才能保證各項行動步驟按計劃的實施6、必須為各項行動步驟確定行動支持必須為各項行動步驟確定行動支持。行動支持不單指財政預(yù)算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持15步驟三步驟三 對戰(zhàn)略實施計劃進行評估與改進對戰(zhàn)略實施計劃進行評估與改進 戰(zhàn)略實施計劃進行評估的主要步驟如下： 1、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃，設(shè)定各個短期目標的關(guān)鍵績效考核指標（KPI）2、根據(jù)設(shè)定的KPI，評估重點，包括計劃完成的及時率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況 3、根據(jù)評估的差異狀況，分析產(chǎn)生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控4、針對影響戰(zhàn)略計劃實施的可控因素，采取改善措

12、施，保障戰(zhàn)略行動計劃的落實16步驟三對戰(zhàn)略實施計劃進行評估與改進步驟三對戰(zhàn)略實施計劃進行評估與改進對戰(zhàn)略進行調(diào)整改進對戰(zhàn)略進行調(diào)整改進，則可以按以下步驟進行 1、了解并分析戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀2、根據(jù)戰(zhàn)略評估結(jié)果，找出戰(zhàn)略執(zhí)行差異的原因3、辨識導致戰(zhàn)略執(zhí)行發(fā)生偏差的主要內(nèi)、外部因素 4、提出改進戰(zhàn)略的要求，企業(yè)高層參與并決策是否改進戰(zhàn)略5、制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略改進草案6、提交上級主管單位，會議討論通過并執(zhí)行17企業(yè)戰(zhàn)略實施的注意事項1.明確明確落實責任落實責任，贏得認同支持，贏得認同支持。戰(zhàn)略是通過日常管理工作來完成 的，戰(zhàn)略的成功實施，需要企業(yè)上下群策群力，盡職盡責2.加強組織領(lǐng)導，統(tǒng)籌安排部署加強組織

13、領(lǐng)導，統(tǒng)籌安排部署。戰(zhàn)略實施是復雜的過程，涉及企業(yè)各類資源的重新配置及各方面的配合與協(xié)調(diào)，需要有明確的思路和具 體的計劃3.積極穩(wěn)妥推進，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)積極穩(wěn)妥推進，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略實施的具體操作過程中， 不同部門和人員，特別是主要領(lǐng)導和重點部門，要根據(jù)戰(zhàn)略的思路和要求，積極推進戰(zhàn)略的實施，加強聯(lián)系溝通，主動進行配合 4.營造實施氛圍，制度文化并舉營造實施氛圍，制度文化并舉。從制度和機制上，引導和鼓勵員工按照戰(zhàn)略的要求開展工作，要建立相應(yīng)的激勵和約束機制，明確考核標準，將部門和個人實施戰(zhàn)略的業(yè)績，作為評定工作業(yè)績的重要標準， 并與其收入結(jié)合起來 18 戰(zhàn)略實施管理要講求匹配原則戰(zhàn)略實施管理要

14、講求匹配原則 經(jīng)理人風格與戰(zhàn)略實施的匹配。 不同戰(zhàn)略對戰(zhàn)略實施者的知識、價值觀、技能、個人品質(zhì)、工作作風、經(jīng)驗閱歷等方面有不同的要求，因此戰(zhàn)略要發(fā)揮出最快最大功效，需要領(lǐng)導者的特質(zhì)與戰(zhàn)略相匹配組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實施的匹配組織是戰(zhàn)略實施中最為重要、最為關(guān)鍵的要素。完善而有效的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略達到最佳配合時，才能有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 19戰(zhàn)略實施管理要講求匹配原則戰(zhàn)略實施管理要講求匹配原則 資源配置與戰(zhàn)略實施的匹配 企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要資源的配合，資源不僅包括物力資源和財力資源，而且包括人力資源企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施的匹配（打造執(zhí)行文化） 加強企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、目標定位的統(tǒng)一，是企

15、業(yè)戰(zhàn)略實施成功的一個重要環(huán)節(jié)20 戰(zhàn)略實施管理要講求匹配原則戰(zhàn)略實施管理要講求匹配原則 市場開發(fā)與戰(zhàn)略實施的匹配 由主要面向國內(nèi)市場向面向國際大市場轉(zhuǎn)變 項目管理與戰(zhàn)略實施的匹配項目管理與戰(zhàn)略實施匹配的實現(xiàn)離不開，狠抓管理工作，完成好每一個項目，使每一個項目都成為合格產(chǎn)品和精品工程，進而以項目鞏固市場，促進市場的連續(xù)擴大21企業(yè)戰(zhàn)略落地實施細則目前實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的做法有兩種：強調(diào)加強對企業(yè)內(nèi)員工的宣講和培訓，逐步讓員工在思想觀念上能夠接受企業(yè)的戰(zhàn)略，進而將企業(yè)戰(zhàn)略在實際中執(zhí)行起來，戰(zhàn)略落地主要靠企業(yè)內(nèi)員工的悟性和自覺，屬于自發(fā)式的戰(zhàn)略落地強調(diào)企業(yè)領(lǐng)導者的高度重視，在執(zhí)行中一般采用自上而下高壓

16、的發(fā)式，員工必須服從和接受，戰(zhàn)略落地主要靠企業(yè)的強勢做法，屬于壓迫式的戰(zhàn)略落地22企業(yè)戰(zhàn)略落地實施細則我們首先從分析企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)主要管理職能之間的關(guān)系來認識這個問題，這對我們解決這個問題將會有很好的幫助企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容與企業(yè)的主要管理職能之間的相互關(guān)系不同的戰(zhàn)略方案以及不同的企業(yè)所側(cè)重的內(nèi)容是不同的，甚至會有很大的差異23企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容與企業(yè)的主要管理職能之間的相互關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標2企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標1企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標3企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標4總部人士部門總部人士部門事業(yè)部事業(yè)部1、2、3駐外大區(qū)事業(yè)部駐外大區(qū)事業(yè)部財務(wù)部門財務(wù)部門24前圖的說明某一個戰(zhàn)略

17、目標可能涉及多個部門所涉及的部門應(yīng)形成聯(lián)合作業(yè)體，為這樣企業(yè)戰(zhàn)略形成執(zhí)行合力這種跨部門的大型協(xié)作需要有一個實現(xiàn)該戰(zhàn)略的牽頭人，我們經(jīng)常稱之為大項目經(jīng)理 25企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的五個步驟 第四步第四步設(shè)計崗位設(shè)計崗位KPI把戰(zhàn)略落實把戰(zhàn)略落實到激勵政策到激勵政策第五步第五步評估與反饋評估與反饋26第一步，將企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容分解到各主要職能工作當中去 27前表的說明第一，要根據(jù)具體的戰(zhàn)略內(nèi)容按照企業(yè)的主要職能進行分解，形成企業(yè)的主要職能與戰(zhàn)略相關(guān)的主要內(nèi)容的對應(yīng)第二，要根據(jù)戰(zhàn)略對主要職能的要求列出該項職能需要做的主要工作清單，工作清單應(yīng)具體、詳細第三，要制定工作完成的標準或標志，標準要符合SMAR

18、T原則，標志要明確、具體第四，要將每項工作落實到具體的工作崗位，指定責任人第五，要為上述各項工作制定詳細的時間計劃表第六，備注欄可以對有關(guān)內(nèi)容進行解釋和說明28第二步，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為工作目標 企業(yè)戰(zhàn)略目標類型 時間周期 目標表述長期目標 5 10 年 在未來我們要實現(xiàn) XXXXX1、2、中期目標 3 5 年 在不久的將來 XXX1、2、短期目標 0.5 1 年 今年我們要 XXXX1、2、3、29第三步，根據(jù)新的工作內(nèi)容和工作目標調(diào)整計劃預(yù)算 計劃預(yù)算管理是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理的一種有效方式，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營控制的一項重要手段簡單的理解計劃預(yù)算管理，就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各項活動應(yīng)該做什么、應(yīng)該達

19、到什么目標、應(yīng)該花費多少錢等重要內(nèi)容做到心中有數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整使得各部門工作內(nèi)容和工作目標都會做出調(diào)整，原有的計劃預(yù)算系統(tǒng)被打破，新的計劃預(yù)算系統(tǒng)隨之建立30第四步設(shè)計崗位第四步設(shè)計崗位KPIKPI把戰(zhàn)略落實到激勵政策把戰(zhàn)略落實到激勵政策職能部門的部門職責設(shè)定部門內(nèi)每個職位的崗位描述確定分定性與定量的KPI利用KPI評定個人收入 （工資、獎金）31第五步 戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤和評價非常關(guān)鍵 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略落實評估與反饋評估與反饋設(shè)置評估項目和反饋時間點設(shè)置評估項目和反饋時間點及時、客觀、準確地填報及時、客觀、準確地填報3233關(guān)鍵業(yè)績指標的特點關(guān)鍵業(yè)績指標的特點 1 1）基于對公司

20、戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的）基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正演化而被修正 2 2）是能有效）是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量 參數(shù)參數(shù) 3 3）是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量）是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量 4 4）是）是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有，而不是對所有 操作過程的反映操作過程的反映 5 5）是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的是由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的，在組織，在組織 橫向和縱向保持一致性橫向和縱向保持一致性34關(guān)鍵業(yè)績指標的價值關(guān)鍵業(yè)績指標的價值 1 1）有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行）

21、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 2 2）為業(yè)績管理和上下級的交流渠道奠定客觀基礎(chǔ)）為業(yè)績管理和上下級的交流渠道奠定客觀基礎(chǔ) 3 3）使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值）使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營最關(guān)鍵的經(jīng)營 操作的情況操作的情況 - - 重點突出重點突出 4 4）使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的）使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的 經(jīng)營活動經(jīng)營活動 5 5）使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行）使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行 動動35關(guān)鍵業(yè)績指標的分類關(guān)鍵業(yè)績指標的分類效效 益益 類類營營 運運 類類組組 織織 類類36 效益類：效益類： 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的體現(xiàn)

22、公司價值創(chuàng)造成果的最直最直接財務(wù)指標接財務(wù)指標。 如：如： 投資資本回報率投資資本回報率 自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流 利潤利潤37 營運類（營運類（生產(chǎn)、銷售部門的業(yè)績指標生產(chǎn)、銷售部門的業(yè)績指標）：）： 衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作體現(xiàn)其直接工作效果的指標效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略，目標實現(xiàn)的能力直接考察。體戰(zhàn)略，目標實現(xiàn)的能力直接考察。38營運類指標舉例營運類指標舉例 1 1）成本費用控制指標）成本費用控制

23、指標 生產(chǎn)運用于產(chǎn)品開發(fā)成本生產(chǎn)運用于產(chǎn)品開發(fā)成本 管理成本占總成本的比例管理成本占總成本的比例 平均籌資成本平均籌資成本 2 2）銷售與客戶管理指標：）銷售與客戶管理指標： 銷售量銷售量 市場份額市場份額39 3 3）質(zhì)量、安全、環(huán)保指標）質(zhì)量、安全、環(huán)保指標 優(yōu)質(zhì)服務(wù)率優(yōu)質(zhì)服務(wù)率 重大事故頻率重大事故頻率 按期工作達標率按期工作達標率 4 4）資產(chǎn)與投資管理指標）資產(chǎn)與投資管理指標 設(shè)備利用率設(shè)備利用率 實際資本支出與預(yù)算的差異實際資本支出與預(yù)算的差異 5 5）反映生產(chǎn)與工程進度管理的指標）反映生產(chǎn)與工程進度管理的指標 工程質(zhì)量工程質(zhì)量 按時完工率按時完工率406 6）反映公司發(fā)展戰(zhàn)略潛力

24、與后勁的指標）反映公司發(fā)展戰(zhàn)略潛力與后勁的指標 科技進步貢獻率科技進步貢獻率 技術(shù)人才保有率技術(shù)人才保有率7 7）需要測評確認的內(nèi)部指標）需要測評確認的內(nèi)部指標 員工滿意度員工滿意度 領(lǐng)導層滿意度領(lǐng)導層滿意度41組織類：圍繞對人的管理所設(shè)定的指標組織類：圍繞對人的管理所設(shè)定的指標 人員編制人員編制 培訓覆蓋率培訓覆蓋率 員工滿意度員工滿意度 人工成本費率人工成本費率 員工年齡結(jié)構(gòu)員工年齡結(jié)構(gòu)42KPI指標定義指標定義計算公式計算公式權(quán)重權(quán)重數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源考核周期考核周期職工崗位名稱：職工崗位名稱：43企業(yè)戰(zhàn)略舉例 - 人力資源信息時代的企業(yè)競爭實際表現(xiàn)在人才的競爭，誰擁有頂級人才，誰就有市場

25、份額，就有發(fā)展的希望。44工作模塊工作模塊實踐中的關(guān)鍵活動實踐中的關(guān)鍵活動衡量指標衡量指標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃確保公司戰(zhàn)略帶動所有政策的制定和工作的重點人均收入人均利潤人均費用人均人力資源投資成本人員發(fā)展人員發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃清晰的員工發(fā)展計劃能力管理：核心和專業(yè)能力、業(yè)績評估、培訓等數(shù)據(jù)管理。指導一線經(jīng)理和員工使用數(shù)據(jù)的方法在職時間，平均職位變動時間 (升職、降職、離任)實際培訓量與計劃培訓量的差異員工人均培訓時數(shù)受訓后的職位變動比率繼任規(guī)劃繼任規(guī)劃為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動化支持對接替的職位線經(jīng)理有欽定權(quán)人員接替周期成功繼任填補率 (內(nèi)部和外部)高層職位儲備空缺率職業(yè)生涯職業(yè)生涯發(fā)展發(fā)

26、展員工自身職業(yè)發(fā)展計劃負責規(guī)范化的指導、教育、和培訓方案，并讓員工積極參與計劃定制因職業(yè)發(fā)展而引申的人員流失率員工業(yè)績評估結(jié)果員工對引領(lǐng)員的滿意度平均晉升速度案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量45工作模塊工作模塊實踐和關(guān)鍵活動實踐和關(guān)鍵活動衡量指標衡量指標招聘與甄選招聘與甄選給予一線經(jīng)理更多的招聘責任用多種渠道去尋找有潛力的候選人，比如網(wǎng)絡(luò)、媒體廣告、員工介紹新聘員工的平均成本職位填補率每種渠道招聘成功的百分比候選人鑒定周期填補職位周期新聘員工離職率聘用率期望和實際聘用人數(shù)自動招聘系統(tǒng)，包括簡歷掃描和在線

27、職位申請以職位來計算招聘成本利用網(wǎng)絡(luò)和大眾媒體張貼招聘廣告人員聘用接受率一年內(nèi)離職人數(shù)/新員工人數(shù)新聘員工在業(yè)績考核中不合格率空缺職位的填補周期人均招聘成本案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量46工作模塊工作模塊實踐和關(guān)鍵活動實踐和關(guān)鍵活動衡量指標衡量指標員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理用規(guī)范化的方式解決員工的問題并跟蹤HR服務(wù)的質(zhì)量通過離職面試了解離職的原因用規(guī)范的反饋系統(tǒng)讓一線經(jīng)理及時了解離職面試的結(jié)果離職信息的匯總分析報告提供針對性較強的激勵方案員工滿意度調(diào)查離職原因的分布分析離職員工的平均工齡離職員工的業(yè)績

28、考核情況員工流失率的成本和行業(yè)數(shù)據(jù)的差異自愿離職人數(shù)非自愿離職人數(shù)離職人員人數(shù)/公司總體人數(shù)培訓規(guī)劃與管培訓規(guī)劃與管理理利用HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓需求提供在線查閱培訓內(nèi)容和登記培訓課程的自助服務(wù)以業(yè)績評估結(jié)果來測量培訓的有效程度人均培訓小時和成本參加培訓的員工人數(shù)培訓資源培訓課程報名率員工滿意度總培訓成本/總薪酬成本外部培訓成本/總培訓成本案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量47工作模塊工作模塊實踐和關(guān)鍵活動實踐和關(guān)鍵活動衡量指標衡量指標績效管理績效管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合以個人能力和經(jīng)驗為基礎(chǔ)簡化的業(yè)績評

29、估體系個性化的業(yè)績評估結(jié)果和職業(yè)發(fā)展需求業(yè)績評估的按時完成率總體業(yè)績評估的結(jié)果變動率不適用KPI指標比率在績效管理體系中為管理層提供預(yù)警信息給線經(jīng)理和人力資源部管理人員提供適當?shù)腍R系統(tǒng)權(quán)限定期以電子方式傳遞報告關(guān)鍵指標的數(shù)據(jù)收集率法規(guī)執(zhí)行法規(guī)執(zhí)行及時準確地把人事數(shù)據(jù)傳送給相關(guān)政府部門，如勞動局、統(tǒng)計局、外經(jīng)委等報告按時提交率報告遲交次數(shù)數(shù)據(jù)不合格率職位管理職位管理以核心能力和專業(yè)能力來編寫職位說明書職位的工作內(nèi)容提供多種技能的發(fā)展空間員工、職位的核心能力覆蓋率案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量48工作模

30、塊工作模塊實踐和關(guān)鍵活動實踐和關(guān)鍵活動衡量指標衡量指標薪酬管理薪酬管理系統(tǒng)操作：以員工的名義向第三方付款，如所得稅和“四”金，同時讓員工的薪水直接入銀行帳戶在人事信息的模塊中給予員工和線經(jīng)理適當?shù)南到y(tǒng)權(quán)限法規(guī)遵守：及時了解并掌握有關(guān)政府部門制定的勞動法規(guī)考勤數(shù)據(jù)處理：自動時間輸入時間輸入的彈性機制自動將休假和病假天數(shù)從剩余的假期天數(shù)中扣除因薪酬因素引發(fā)的員工流失率薪酬成本/公司營業(yè)收入；薪酬成本/公司整體成本人均薪酬成本人均福利成本各職位的平均薪水與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異各部門、業(yè)務(wù)單元的薪酬成本/公司整體成本各職位薪酬范圍的折中點人均薪酬數(shù)據(jù)誤差率薪酬數(shù)據(jù)處理成本/公司整體成本數(shù)據(jù)處理出錯量及時為員

31、工提供社會保障制度的信息，如利用內(nèi)部網(wǎng)來實現(xiàn)自助服務(wù)病假離職率及時了解并提供行業(yè)中動態(tài)的薪酬和福利的數(shù)據(jù)，以地理位置、行業(yè)、和職位級別來分類平均薪酬和福利級別薪酬的市場定位各職位的薪酬范圍案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量49工作模塊工作模塊實踐和關(guān)鍵活動實踐和關(guān)鍵活動衡量指標衡量指標政策政策/ /制度制度人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相結(jié)合利用有效渠道傳達政策和制度的相關(guān)內(nèi)容員工對HR政策和制度的滿意度解決員工投訴的周期員工流失率政策例外事件量人力資源分析人力資源分析為員工聘用、預(yù)算規(guī)劃、和人數(shù)監(jiān)督提供彈性機制對空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持提供在線

32、的工薪和福利的財政模型對人力資源流程采用業(yè)務(wù)量成本計算方式，并與行業(yè)參照數(shù)據(jù)對比清楚的制定人力資源財政報告，闡清期目標和績效結(jié)果缺席率加班率空缺職位休假人數(shù)預(yù)算人力成本和實際的差異人力成本分配率人力成本與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異預(yù)測成本和實際成本人力資源部內(nèi)人均負責的員工數(shù)人力資源部人均成本人力資源部成本/公司總成本案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量案例1：人力資源 KPI 提取的四維度：時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量50案例2：KPI結(jié)合激勵政策成為指導銷售員工作的風向標KPI中的主項就是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的當前中心工作既要完成銷售部主要任務(wù)，又要兼顧銷售團隊的建設(shè)KPI要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的

33、發(fā)展階段，要注重企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭態(tài)勢，有針對性地設(shè)置KPI的范圍和深度51銷售員考核參數(shù) KPI 舉例硬指標硬指標-銷售額-銷售成本-回款-新客戶（新市場）的 開發(fā)軟指標軟指標1-銷售計劃準確性-工作匯報的及時性-掌握客戶和競爭對手信息-客戶關(guān)系的維護-對上級下達非銷售相關(guān)工 作的完成情況軟指標軟指標2 - teamwork-有對他人、特別是對新員工的幫助？-與他人合作順暢嗎？爭執(zhí)或投訴多嗎？-是否經(jīng)常主動做一些公益性的事-是否經(jīng)常關(guān)心工作場所的環(huán)境問題52三個與激勵政策相關(guān)的問題為什么用獎金與總分的砍級關(guān)系為什么用獎金與總分的砍級關(guān)系而不與銷售額有直接的比例關(guān)系而

34、不與銷售額有直接的比例關(guān)系100-90 一等獎90-80二等獎80-70三等獎70-60平均獎60以下沒獎金注：獎金等級不應(yīng)與員工工資掛鉤，如，一等獎是該員工的三倍工資，不科學。要激勵人群的比例20 8020 60 - 20如何考核不背銷售任務(wù)的經(jīng)理如何考核不背銷售任務(wù)的經(jīng)理所轄市場銷售計劃完成率所轄銷售人員任務(wù)的比例信息搜集的完成情況屬下的流失率低，20%53大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢一：核心能力戰(zhàn)略 （把起家的本事發(fā)揮到極致）突出核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司價值鏈，從“多元化”浪潮中撤出，把經(jīng)營活動集中在核心業(yè)務(wù)上，實施核心能力戰(zhàn)略 趨勢二：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 （技術(shù)投

35、入、行業(yè)標準領(lǐng)先）加大研發(fā)投入、新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品，增強競爭力 54大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢三：可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 （注重企業(yè)后勁、夯實基礎(chǔ)） 創(chuàng)建潛力型和遺產(chǎn)型業(yè)務(wù)，實施從新型公司向行業(yè)深層次的轉(zhuǎn)變趨勢四：全球化戰(zhàn)略 （外向型）生產(chǎn)合理布局、全球優(yōu)化配置，促進資源結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的匹配 55大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢五：資本運營戰(zhàn)略 （錢生錢、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化）通過收購、兼并、出售、轉(zhuǎn)讓、交換、合資等，優(yōu)化組合現(xiàn)有的每一份資產(chǎn) 趨勢六：組織變革戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)扁平化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略 56大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢大型公司戰(zhàn)略調(diào)整九大趨勢趨勢七：運營

36、一體化戰(zhàn)略 （上下游企業(yè)合并、強強聯(lián)合） 上下游縱向一體化，組織管理全面一體化運作 趨勢八：信息化戰(zhàn)略 利用現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化決策，監(jiān)控管理，降低管理成本 趨勢九：差別化戰(zhàn)略 有針對性對某些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)實行差別化發(fā)展戰(zhàn)略，形成獨特競爭優(yōu)勢 57項目制式的戰(zhàn)略落實方式將公司（部門）的戰(zhàn)略分解成具體明確的目標以 1- N 個項目來實現(xiàn)一個目標實施一個項目有時需要幾個部門的協(xié)助與配合項目組是項目執(zhí)行的具體單位項目的實施過程就此逐步展開58發(fā)起階段 發(fā)起發(fā)起計劃計劃執(zhí)行與控制執(zhí)行與控制結(jié)束結(jié)束59項目的發(fā)起和定義項目的發(fā)起和定義制定項目明細描述明確相關(guān)部門明確重要事項狀況分析與可行性研究風險分析與

37、應(yīng)急計劃確定評估標準發(fā)展核心小組項目/階段計劃60優(yōu)先性項目限制預(yù)算日程表人員 技能，支持，是否可參與設(shè)施與設(shè)備交付成果61定義項目風險技能/經(jīng)驗資源承諾時間規(guī)定項目日程表需求/范疇的清晰性財務(wù)方法/工藝62計劃階段 發(fā)起計劃計劃執(zhí)行與控制結(jié)束63計劃任務(wù)分清角色與負責配備核心小組成員通過早期參與計劃來進行擬定項目日程表工作結(jié)構(gòu)切分作計劃與網(wǎng)絡(luò)圖表擬定預(yù)算64計劃項目資源人員資金設(shè)備設(shè)施供給信息技術(shù)有效地有效地使用資源使用資源65“核心小組”是什么？職能部門代表控制額外資源決策機構(gòu)項目管理技能理解他們的角色與項目建立利害關(guān)系小組方法時間承諾66使技能與任務(wù)相符為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗？完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗？如果需要，需要哪些經(jīng)驗？對此項目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？每個任務(wù)需